什么是Offer Letter？

随着外资企业涌入中国，一些外企在招聘员工时，在与劳动者签订劳动合同前，通常会向劳动者发出一份称为“Offer Letter”的录用信函，这种模式也渐渐被引入中国的企业招聘。可这平平常常的一封录用信函，也许会给企业带来潜在的法律风险。　　“Offer Letter”在法律英语中的含义是“要约”，其中文名称有“录取通知”、“录用信”等。在“Offer Letter”中，用人单位一般会向劳动者明确报到的时间、地点，薪酬福利以及职位等信息。劳动者收到该录用信函后，如果同意录用，则需要在指定的时间内将签名后的录用信寄或传真或者邮件送达至用人单位。

那么“Offer Letter”属何性质，有何效力呢？

一、Offer Letter法律性质：

根据《中华人民共和国合同法》的规定，“要约”就是希望和他人订立劳动合同的意思表示。这个意思表示应当内容具体明确，并且受要约人一旦承诺，要约人就要受到意思表示的约束。要约如果要撤销的话，要约人做出的撤消通知必须在受要约人做出承诺之前。要约不得随意撤回、撤销和变更。

二、Offer Letter生效过程：

当用人单位一旦向应聘者发出“Offer Letter”，就对自身产生法律约束。与此同时，“Offer Letter”的生效与否主要取决于应聘者。应聘者可以选择接受或者不接受“Offer Letter”。如果应聘者未选择接受，则“Offer Letter”不发生效力，企业自然没有责任而言。

应聘者对“Offer Letter”做出承诺和到用人单位报到上岗并签订劳动合同，存在着时间差，有时用人单位也可能由于某种原因取消“Offer Letter”，在此情况下，用人单位与应聘者的劳动关系还没有形成，“Offer Letter”的效力应受到《合同法》的调整。　

三、随意撤销Offer Letter后果：

用人单位发出“Offer Letter”后，应聘者对“Offer Letter”做出承诺前，用人单位随意撤回、撤销或变更要约的，则构成违反先合同义务，将会承担《合同法》上的缔约过失损害赔偿责任。如果应聘者选择接受具有要约性质的“Offer Letter”，做出承诺，那么用人单位与应聘者构成合同关系，双方行为都受到合同的约束。若用人单位单方解除合同在法律上被称为违约，如果员工能够证明其因为用人单位的违约行为遭受损失，那么企业应该对损失承担损害赔偿责任。

offer的内容就成立后企业反悔有什么责任吗？

企业发出offer之后，一旦劳动者表示同意，offer的内容就成立了。如果企业反悔的话，造成劳动者信赖利益的损失，根据民法典的诚实信用原则，企业需要承担缔约过失责任，赔偿劳动者的经济损失。

缔约过失责任是指在合同订立的过程中，一方因违反依据诚实信用原则所产生的义务，致使另一方的信赖利益受到损失，应当承担损害赔偿责任。缔约过失的损害赔偿以信赖利益为基础，限于直接损失，即对方因信赖合同的成立和生效所支出的各种合理的费用。因此，如果用人单位发出录用通知书之后反悔，应当承担求职者因求职所产生的直接经济损失，包括交通费用、食宿费用、通讯费用以及解除前劳动关系所造成的工资损失等。

根据诚实信赖原则，用人单位在确定招聘员工前，应审慎选择，在给求职者发出录用通知书后，不应“任性”撤销，否则将承担缔约过失责任，赔偿求职者因此发生的直接经济损失。

法律依据：《民法典》第五百条当事人在订立合同过程中有下列情形之一， 企业发出offer后反悔，赔偿主要分为以下三个方面：

1、需要赔偿劳动者从上家单位离职后应得的工资损失、可得经济补偿金的损失；

2、需要赔偿劳动者在此磋商过程中而支出的损失费用，如交通费、邮寄费、体检费等；

3、赔偿劳动者由于答应了企业offer，错失其他就业机会的而造成的经济损失。

员工接受了offer后又反悔有什么责任吗

一、 员工反悔OFFER的法律后果：

一般员工与用人单位谈好入职或者接受了入职offer之后如果由于一些原因反悔，是不违反法律的。但在道德层面上来讲对于公司是一种不守约的行为。如果入职offer中有明确规定不能反悔、规定时间内入职否则将会进行一定的惩罚，在这种情况下是需要承担一定的责任，需要双方友好的协商，因此在签订文件时一定要慎重。

二、相关法律依据

      根据目前的法律理论界的一般理解及司法实践，入职邀请函的法律性质属于要约的性质，可以比照统一《合同法》中对要约的规定处理。按照统一《合同法》的规定，只要要约中的条款明确清晰，可以履行，承诺到达要约人时便生效，承诺生效时合同便成立。既然入职邀请函是要约，则签署入职邀请函的行为便属于承诺的性质。

      因此，一旦员工签署入职邀请函，并且签署件送达企业，其承诺便生效了。此时，只要入职邀请函中规定的条款清晰、可以执行，则构成了一个劳动合同。在这种情况下，员工入职后签署的合同则属于合同的补充、更换行为。

      清晰、可执行的要约和承诺应当履行，是诚实信用原则的根本要求。《劳动合同法》第3条规定的诚实信用原则，不仅对企业有约束力，对求职者同样有约束力。

      因此，如果入职邀请函中具备“承诺后不入职的赔偿条款”，则企业完全可以主张损失赔偿。

三、其他注意事项

      劳动合同，是指劳动者与用人单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。

      根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称《劳动法》)第十六条第一款规定，劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。根据这个协议，劳动者加入企业、个体经济组织、事业组织、国家机关、社会团体等用人单位，成为该单位的一员，承担一定的工种、岗位或职务工作，并遵守所在单位的内部劳动规则和其他规章制度;用人单位应及时安排被录用的劳动者工作，按照劳动者提供劳动的数量和质量支付劳动报酬，并且根据劳动法律、法规规定和劳动合同的约定提供必要的劳动条件，保证劳动者享有劳动保护及社会保险、福利等权利和待遇。

名词解释：先合同义务和后合同义务的区别

 1.先合同义务和后合同义务的主要区别在于它们产生的时间和所处的合同阶段。

  2.先合同义务产生于合同订立过程中，从要约生效后到合同生效前的阶段，是缔约双方基于诚信原则应负有的告知、协力、保护、保密等合同附随义务。

  3.而后合同义务则发生在合同权利义务终止之后，是法律规定的义务，不属于合同义务，违反后合同义务将承担损害赔偿责任

  4.先合同义务与后合同义务都是基于诚实信用原则产生的义务，但在特定主体之间因存在信任关系而向对方承担的义务有所不同。先合同义务是法律对缔约当事人之间信任关系的确认和保护，而后合同义务则是法律对当事人之间信任关系保护的继续和延伸。

 5.此外，先合同义务还包括了附随义务，如保护、保密、协力、告知等，这些义务是基于诚信原则和公平原则的具体化。后合同义务则不一定基于当事人的合意产生，不需当事人约定，且当事人不能约定排除其适用

6.总结来说，先合同义务是当事人在订立合同过程中应承担的法律义务，而后合同义务是合同权利义务终止后产生的法定义务，两者都体现了诚实信用原则的要求，但所处的时间阶段和具体内容有所不同。

综上所诉，关于编写offer时注意的是：

1. 约定双方反悔后，责任说明及赔偿要求
2. OFFER要约定生效和作废条件和时间

举例：

录用通知

OFFER LETTER

XXX：

您好！在此谨代表XX公司感谢您应聘XX一职，很高兴的通知您，通过对您面试的了解，现公司决定予以录用。

一、 公司与您约定的录用共性条件

1、诚实信用，无不良社会记录， 且背调结果与面试简历情况完全一致

2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作

3、适应岗位要求的身体条件健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史

4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务

二、公司与您约定的薪酬福利及职位内容

部门：XX   职位：XX

1、 该职位试用期为XX个月，薪资XXX/月

2、 公司根据发展及相关规章制度及您的个人表现情况，对薪酬标准进行相应的调整，获取上述月薪的前提，是您完成了公司要求的工作及达成对应工作结果。

3、福利按照公司相关标准执行，具体参考公司《工资管理办法》

三、特别约定

1、受雇唯一性和保密承诺

(1)受雇唯一性： 您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系，入职后未经公司书面同意也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）任何地点与任何第三方单位建立劳动关系（即兼职行为）违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。

(2)保密：您有义务对您的薪资进行保密不得泄露或告知给公司其他同事，不得私下打探其他同事的薪资 也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何第三方， 违反此规定视为严重违反公司规章制度公司可立即无偿解除劳动合同。

2、 正式入职到岗曰期：2023年XX月XX日XX时，此通知书有效期为叁个工作曰。请您在报到时提供以下材料

(1)XX银行借记卡；

(2)身份证原件；

(3)学历学位证明原件；

(4)原单位离职证明（单位盖章）；

(5)一星期内健康体检报告或入职体检报告（含胸透项）；

3、本录用通知生效条件必须是：

(1)您与原单位的劳动合同已解除（终止）；

(2)您通过了指定医院的身体检查；

(3)您与原单位解除了竞业限制；

(4)您能出具上家单位的离职证明（或其他解除劳动合同证明）；

(5)特殊岗位需提供近六个月的工资流水（或征信证明）；

(6)按规定时间确认回复。

如您接受公司的聘用并同意上述条款，请于2023年XX月XX曰XX时前以电子邮件的形式回复。否则公司将视为您主动放弃本工作机会。若背调不通过，录用offer自动失效。由此给您个人带来的不便及损失我们不予承担。若您未于约定入职曰期入职，公司有权对本聘用通知书的内容进行更改。

本录用通知书在您回复之曰起生效，在劳动合同签订之前，作为公司与您对双方劳动权利和义务的基本协议和约定。 本通知在双方签订劳动合同以后自动作废，双方的权利义务以双方签订的劳动合同为准。

备注：请确保以上资料的真实性和及时性，若出现隐瞒或延迟者公司有权不予录用或解除劳动关系且不支付经济补偿。（如有任何问题，可直接电话联系XXXXXX)

XXXXXX有限公司 

2023年X月XX日

签收回执

本人确认已收到XXXXXXX有限公司人事部录用通知，并自愿接受录用通知书上提供的职位

以上是关于Offer Letter,也叫录用通知的分享，在实际的实操工作中，HR常遇的误区：

1.认为Offer Letter不是劳动合同，没有法律约束，随时撤回发出去的Offer Letter

2.在Offer Letter编写中没有约定生效和作废条件，到时Offer Letter与劳动合同或制度标准发生冲突时，扯不清楚

3.Offer Letter的内容编写太随意，特别是薪酬约定，例如有13薪等，这后期企业效益不好不能兑现，会给企业带来法律风险

4.Offer Lette中含有歧视，例如要求乙肝的体检项特定要求

5.Offer Lette没约定时效性，假如候选人没有按时报道，过了一个月来公司报道，这是给企业带来不必要的风险。

以上这些误区都可以在以上分享中找到答案，希望以上分享对大家有帮助和启发。

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我们大部分人对面试都比较熟悉，面试别人，也被别人面试着。通常在面试接近尾声的时候，有一个提问环节。面试官会问：“你有什么要问我的吗？”。

这是标准招聘流程中结束前的最后一个标准环节。因此，面试官问这个问题，并不代表他一定对你感兴趣。但是，注意了，如果面试官没有问，那你多半是没戏了！如果你觉得你的面试到了尾声可以松口气，随意回答的话，煮熟的鸭子很有可能不能吃到嘴里！

这个时候，如何发问，如何通过提问展示自己的价值，进而稳固OFFER、赢回面试官的心就显得尤为重要。当然，这时候也是审视未来雇主的一个最好途径。靠谱的企业，要招的是符合企业需求的、有能力的员工。面试官并不傻，你一张口人就能大致听出你是否在面经上摘下来讨好他的。

下面分享几个面试提问技巧。

• 要区分不同的面试官

不同公司的面试官组成不径相同。一般情况下，面试官构成分为三类情况：一是公司HR，二是部门负责人（中层管理人员），三是公司老板（高层人员）。

• 要把握提问原则

提问原则只有一个：把合适的问题给到合适的人。比如，你问HR该岗位的考核维度、KPI等，用不熟悉的业务范畴，向他发出提问，偶而会出现尴尬时刻，暴露自己的不专业。

1、面试官为HR时，提问人力关系问题

人力关系问题涉及到公司架构、发展空间、薪资福利等相关问题。这一类问题的提问关键是体现主动性和稳定性。

HR面试，可以问：

请问岗位的工资构成是怎样的？

五险一金的缴纳标准是怎么样？

该部门人员配置情况是怎样的呢？

公司的工作氛围和领导风格是怎样的？

请问能提前了解一下该岗位的晋升渠道和条件吗？

2、面试官为部门负责人时，提问务实问题

提问重点通常涉及：岗位匹配能力、团队分工、工作内容等，重点在于体现专业性和利他性。

业务负责人面试，可以问：

您认为我目前的能力与应聘岗位之间的匹配度如何？

公司对于这个职位的培训策略是什么？

如果我有幸入职，您希望我短期内能为团队解决什么问题？

请问可以简单了解公司整体的培养机制吗？

您对这个业务未来的长期看法？

3、面试官为公司高层时，提问规划问题

提问核心就是把格局打开，就是体现宏观思维，但又关联个人发展。提问重点在于体现独立性又体现稳定性。

公司高层面试时，可以问：

您最看重员工身上的哪些特质？

您认为该岗位上做到那种程度算是优秀？

如果我想要在贵公司长期发展，我的职业规划应该如何规划更能符合公司的发展节奏？

贵公司现在面临的最大挑战是什么，我供职的部门在应对挑战方面可以起到哪些作用？

三、采用三段论方式通吃各类面试官

前面对不同的面试官使用不同结构化问题提问，相对来说问题比较简单、平淡，面试官很容易回答。如果想让面试官更高看自己，也可以采用差异点或认同度-原因-难点挑战的三段论方式提问。

首先，说出自己对行业、企业、岗位的认知（主要展现自己的价值），向面试官提问他对该观点的认同度或差异点在哪里。

• 其次，提问为什么他持有这个观点。
• 最后，提问在他认为的这个观点下，相关工作的挑战和难点。

具体的话术可以这样表达：

• 提问差异点或认同度示例：我做过分析，对行业、公司、岗位是这样看待的......，不知您是否认同我的观点？（或不知您的观点与我的有什么不同？）
• 提问原因示例：为什么您持有这样的观点？
  （3）提问难点挑战示例：您认为在这样的背景下，该部门及岗位工作的难点和挑战有哪些？

    这种提问方式逻辑清晰、观点明确，但同时要求被面试者要做充分的准备，事先充分了解行业、企业、岗位信息，再融合自己的观点。一般适合于自己非常心仪的企业或行业内知名度较高的企业。

四、灵活、完美结束面试

如果实在是没什么想问的，可以说暂时没有更多的问题了，都是安全的。别犯傻为了问而问，徒增尴尬和风险。

只提开放式的问题，且最多三个，保持这个对话能够持续，避免提那些用「是」或「否」就能回答的问题。

最后的问题不适宜交流太长时间，如果能在面试过程中恰当地插入你的问题那是最好的。

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在深入了解工作汇报的重要性和价值之后，我们已经从思想上消除了对汇报工作的轻视。然而，我们仍然需要更深入地了解为何有时无法正常进行汇报。因此，这一次我们将集中精力探讨工作汇报中常见的四大难题。此外，我们还将探讨如何从汇报内容出发，有效地进行汇报工作。

第三节 工作汇报常见4“不”问题

是什么让我们止步在主动汇报这道门槛前。我们一起了解下，我们在工作汇报中存在哪些问题：

第一个是说不好

从事职能管理工作的很多人都有这样的困扰，不是我不去找领导沟通汇报。主要是我的汇报没什么特色，好像也不是公司的重点工作，既不能影响营业收入，也不能带来新客户。

什么叫说不好？举个例子说明下，大家立刻就能明白了。比如，在实际工作中，我们就听有人说：“我在公司做人力资源工作10年了，每年的工年终总结，除了可以整理一些招聘的数据，一些制度的修订等等，感觉好像自己没有太多能够体现自己能力和价值的部分，我也要想让公司领导更重视我们，给我们多一点支持，但是又不知道该怎么做才可以，”这段话的就是说不好的具体表现。

第二个是说不清

有些工作是多部门交叉，感觉不知从何说起，也不知如何表达才能说清楚。比如，来自公司运营岗的，是负责公司运营的，他说：“我的工作和公司多个部门儿都有交叉，所以在工作汇报的时候，觉得自己思路很混乱，我不知道说什么，怎么说，感觉自己逻辑特别不清晰。”这段话说明的就是说不清是什么具体表现。

第三个是说不全

一位设计经理，他说：“我们做设计的人平时工作量很大，也很琐碎，一年下来做的事情太多了，也不知道怎么去整理汇报。这就是存在的说不全的状态。”

第四个是说不完

一位是来自公司市场的一些同事，他说：“我的主要工作是策划各类运营活动，如果把所有的信息数据都堆上去，那内容非常多。但如果只写踏之内容又觉得太空了，真的不知道该怎么办。”

第四节 汇报内容致胜3要点

“好的沟通是一种能力，它可以帮助你更好地理解别人，更好地表达自己。” —— 史蒂夫·乔布斯

你是不是也存在以上的这四种情况呢？说不好、说不清、说不全、说不完。

其实我们很多人，做了很多的事情，却无法清晰的表述工作成果，无法体现你的个人价值和业绩、以及你在团队中的重要性，内容比较多而杂，思路乱，没有逻辑，缺乏结构化思维，无法突出重点。你看，当你不会讲，不敢讲，在老板和同事面前你的气场不够，那你就会不知道怎么说，而且头脑里面一片混乱、一片空白，自己讲什么话都不知道，所以你的工作汇报内容一定不能出彩。

那接下来我们看一下，我们在工作汇报中都要汇报哪些内容呢？

第1个是我们的工作成果和进展

系统地回顾自己的工作，将所取得的成就以及项目的进展明确而有条理的呈现出来。想象一下，你在市场营销团队负责了一个新产品的推广项目，那在梳理工作成果时，你可以列举出该产品的销售增长情况、市场份额提升的数据，客户反馈等方面的内容，通过这样的梳理，你能够清晰的展示项目在市场中的成功表现。

第2个是突出重点和亮点

在工作总结中，如果我们的工作内容特别的多，你又不知道该怎么表达的时候，我们就要简明扼要选取重点，能够突出重点和亮点是引起注意的关键。这就需要我们从繁杂的工作中筛选出最为关键和有影响的部分，让领导能够迅速抓住工作的核心和亮点。在你的工作中，可能通过一项制度改革，降低了员工的流失率，提升了工作效率，那在突出亮点和重点的时候，你就可以强调这项工作的成果。比如推出了一项销售人员的培训计划，不但提升了销售额，还降低了差旅费、招待费等等，这就是你们公司做出的重点和亮点。

第3个是如何运用数据和案例支持结论

数据和案例是工作总结中有力的支撑点，能够为我们的结论提供更有说服力的证据。通过运用具体的数据和实际案例，我们能够使工作总结更加客观和有深度。在你的团队中，你可能负责了一次市场调研，从而获得了一些关键的市场数据，在运用数据和案例支持结论时，你可以通过引用这些数据，比如市场份额的提升、百分率、客户满意度等具体数字，让你的工作总结更有说服力。

通过这三方面的技巧，我们能够更好的展示自己的工作成果，使工作总结更加有深度和吸引力。记住，在梳理工作成果时要有系统性，在突出重点和亮点时要有选择性，在运用数据和案例时要有说服力。

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工伤、医疗期、病假之间的区别与联系

我们在人力资源管理过程中，员工身体出现异常情况最多的，其实是生病，即员工需要请病假治疗，或者请病假休息，这个比工伤出现的概率多得多。因此，工伤和医疗期、病假比较起来，员工的医疗期、病假其实用的最多。

但是，相对来说，工伤出现的概率也不低，我们今天就和大家分享一下他们之间的关系和区别，在分享之前，我们先来看一个HR伙伴在某个群内聊天的记录，希望这个聊天记录，可以对大家有所启示。

咨询问题的HR：这个工伤假，可以理解是社保中心认定的医疗期吗？

HR群友1：不是可以理解成医疗期，而是你这个理解，让人感觉会有争议。也许你想表达的意思是对的，但是语句表达不当。

工伤期间的治疗，专业的说法叫“停工留薪期”，而病假，即员工生病了，才叫“医疗期”。

所以，你说的“工伤假”可以理解是社保中心认定的“医疗期”，从字面理解，就是混淆概念了。

工伤假，前面说了，这个阶段叫“停工留薪期”，而不是“医疗期”。只要提到医疗期的概念，那就是病假，基本上就是100%病假，但是病假反过来不一定就是指“医疗期”。所以，我们不能将概念理解错了。

咨询问题的HR： 是的 就是对这部分理解很迷糊，谢谢解答

HR群友1：最简单的理解就是，我们国家有《工伤保险条例》，这个条例是单独的。但是，我们大家好像没有看到过《医疗保险条例》吧？就算医疗保险的内容嵌入在社会保险法里面，但是，和《工伤保险条例》比较，那就非常明显了。

从工伤保险条例本身去理解，它一个标准、一个体系，但是医疗保险实际上是没有标准的【这个标准非住院看病报销的标准】，比如说工伤有工伤10级，9级，8级……1级。但是我们医疗保险有这个等级标准吗？难道说，感冒分1级，2级，3级？癌症分10级，9级，8级？

咨询问题的HR：老师，那还想在请问一下，公司在实操过程中，非因工受伤（交通事故）这个时候的医疗期，公司支付一次性就业补助金（还是医疗期工资），是按最低工资标准吗？停工留薪期待遇，是按原工资平均工资支付，还是基本工资支付呀？

HR群友2：患癌了？

HR群友1：你问的这个问题，首先你要区分是“工伤”？还是“疾病”？如果是工伤，就按照工伤流程处理。如果是疾病，就按照病假处理。就这么简单。

通过上述网友的咨询聊天，我们可以知晓，工伤、医疗期、病假他们的关系和区别如下：

1、不论是什么原因，员工身体出现异常情况后，都需要去医院治疗，这个是客观现实。工伤也好、生病也罢，去医院治疗，而且必须得到医疗机构的认定与许可。这个是他们具有相同的地方，即都要去医院治疗。说简单点，就是“看病”得花钱！

2、他们的区别之一，工伤是因为员工工作原因导致身体受到伤害，需要去治疗，最终他在医院里面治疗的费用走工伤保险流程处理。未来解除劳动关系、终止劳动关系的时候，还可以享受相关补助和津贴，除了达到退休年龄。

而员工身体出现的疾病、或非因公负伤，享受的医疗保险待遇，他们住院治疗享受的是医疗保险待遇。除去重大疾病，比如癌症外，未来解除劳动关系、终止劳动关系的时候，是不享受医疗补助费的。而且全国各个省区的规定可能不同，也就是说医疗补助费可能有，也有可能没有。

3、他们的区别之二，工伤期间享受的是“全额”工资待遇，即停工留薪期的工资待遇是不降低、不减少的。但是，员工疾病期间，是按照病假工资处理的，是需要打折扣的。

4、他们的区别之三，工伤停工留薪期是有规定的，一般情况下是12个月，最长不超过24个月，与工龄长短无关。但是员工的医疗期是根据工龄进行核算统计的，最短是3个月，最长不超过24个月。虽然他们最长都是24个月，但是意义却不一样，医疗期规定的主要是不得解除、终止劳动合同的期限。

5、他们的区别之四，工伤被鉴定后，是有伤残等级的，应用的法律依据是《工伤保险条例》，但是疾病的话，住院治疗虽然可以报销医疗费用，但是相对来说，是没有任何规定的。至于医疗补助费的问题，在第2点内容里已经提及，即每个地区规定不同，不是国家级统一标准。

这个是他们之间最直观、最直接的一些联系和区别，至于他们解除劳动关系、终止劳动关系的区别和联系，这里就不再赘述。因为，我们HR在实际工作当中，首先要搞明白的就是上述几个问题，当你搞清楚这些细节之后，其它问题都会迎刃而解。

本篇内容当中有关工作思路、工作见解与操作流程仅供大家参考，大家如果有更合理、更科学的方法，请在评论区留言点评！如果你觉得本篇内容对你的工作有所帮助的，你可以点赞并收藏！

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如何着手绩效改革？

有朋友问“如何着手绩效改革”，具体问题是：我在一家规模60人左右的集团分公司，目前我们公司运营了六年时间了，虽然稳步前进的，但是业绩也不是很突出，人员规模突破不了。这中间肯定有很多问题。我是先大概看了一下绩效情况，我们公司的销售百分之八十，甚至更高比例都拿不到每个月的绩效工资，原因是没有达到相应的业绩或者考核量。抛开外部公司资源或者管理的问题，可能也有绩效设置是否合理的原因。请问各位老师，我可以怎么分步骤去分析问题，优化问题？

针对题主的问题，看法如下：

1，可以低调一点

在原来工作基础上做些变化就叫“改革”，个人觉得有些太看重自己了，可以稍微低调一些，比如可以称为“改善/调整/优化”之类的，这样，也许对具体实施后可能面临的各种问题会更好应对一些，毕竟没站得那么高，即使摔下来，也不至于有多惨。

2，背景是什么

以前的绩效，不管是方案，还是指标设置等，现在为啥要“改”？

是领导要求，还是员工提出了非常多而严重而合理的要求，还是集中公司的整体行动，还是题主自己的头脑发热……

题主没有说明，自然不得而知。有一定管理或工作经验的人都明白，如果没有足够的理由就对以前东西动手动脚，是不容易讨好的，那些确定原方案或做法的人，第一个就会反对，弄不好连自己都会搭进去。

3，目的是啥

想“改”的目的是啥？难道是“想突破人员规模”？而不是产值或利润或市场占有率增加？

不清楚方向，恐怕是不能动手做事情的，如果搞成南辕北辙，岂不是越走越离目标越远，最后被打板子的会是谁呀？

4，领导有啥意见

任何工作，一定都会存在这样那样问题。如果想到了，就动手去“分析/整理/总结/寻找措施或者实施方案”的话，会遇到什么情况呢？

相关部门或人员会配合你吗？领导支持或同意方案吗？你的其他工作怎么完成呢？哪有自己单独找事而不经领导同意的啊。

5，牵一发而动全身

绩效工作，在HR中是比较难对付的，没有想象的那么简单。

动方案，如果将目标降低，会涉及公司支付绩效工资增多，如果增加，员工收入会减少，动粮食的事情，岂是HR部门或题主一人能够决定的。

这样的全盘大事情，无疑是需要事先请示各级领导，而且既有书面也有口头汇报，而且将事情分析清楚/措施方案准备好，然后在多次会议上反复研究后，才会有下文的。或者由主要领导首恳同意，才可以实施。

经过领导同意后，在操作中遇到什么问题，当题主或HR没办法处理时，领导才方便出面应对，人家事先都不知情，现在突然来事情，就让领导出来呀，是不是太失礼了。

6，屁股决定脑袋

员工“销售了80%也拿不到绩效工资”，难道就不合理了吗，毕竟“没有达到相应业绩的考核量”，白纸黑字写得清清楚楚，既然是定了的方案，即使有不合理，只要没有特别离谱，都应当严格落实，不然，今后谁还会相信公司的制度/方案或领导要求呢。

不管什么方案或制度，很少有制订者主动“改”的现象，基本都是在实施中出现了比较明显的问题，或者不少人提出了较多的疑问，或者赞成了负面影响/损失等，而不得不采取“改”的行为。

没有这些现象，而题主如果主动提出“改”，恐怕在上级领导那里是过不了关的，很容易就给一个“没事儿找事儿干，闲得慌”的帽子戴上。

做管理，要搞清楚自己的位置，如果处处为员工利益考虑多于为公司考虑，往往得不到领导的批准，如果次数多了，就容易被公司认为不值得委以重任，即使将员工利益和公司利益同等重要，都是不允许的，这至少是现实管理中残酷事实反复检验过的。

7，提供选择题

优化，站在题主角度，不是做判断题，而提供选择题，包括题干和若干选项，至于怎么选或决定，是上级领导或其他相关管理人员共同的事情，自己只是做搭桥或串针引线的联系作用。

比如：某问题怎么优化更合理？题主，可以提供ABCDE若干方案给相关管理人员，甚至可以讲各方案的优劣处，但具体怎么决定或选择，是他们考虑的事情，甚至他们也可以从中再组合或由此引发他们其他思考，从而酝酿出新的方案。

问题再多，一个个处理的方案或逻辑都差不多，如果自己找不准方案，也可以向其他人咨询，或者凭自己的认识/经验提出来，即使不全对，也是正常的，就当砖玉让大家讨论嘛，又不是最终结论。

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      【职场指路：萌姐，您好！我是一名互联网行业的人力主管，下辖三位员工，我负责公司的人力行政，不久前我们公司的人力总监离职了，老板就让管市场部的副总H直接来管我们部门，这位副总是公司高薪挖来的，挖来之后也没做出什么成绩来，但是老板很信任他，所以在我们公司人力总监离职之后就让H接手我们部门，目前管了有一个多月了。

         H昨天突然单方面通知我，要把我的岗位从人力主管调整成人力专员，薪水也调减到专员岗位的水平，今天还发了一个《调岗调薪通知书》给到我，我已经明确表示不接受了，H就表示要么我接受调岗调薪、要么我主动离职——这件事公司老板也知情，但是我不知道老板是不是也想让我离开，我不知道接下来该怎么办了？请萌姐帮我想想办法。

        外行领导逼迫HR主管主动离职，HR主管该如何应对呢？】

      【摘要：本文以对话方式分享了如何通过客观、冷静分析透过“外行领导逼迫题主主动离职”的表象找到“釜底抽薪”的应对办法的。】

       又到自由分享主题的文章分享环节了，今天我还是一如既往的用大家喜闻乐见的对话方式来展现案例。

        今天的题主是互联网行业的小A，上周四我收到了小A的私信求助：“萌姐，您好！我是一名互联网行业的人力主管，下辖三位员工，我负责公司的人力行政，不久前我们公司的人力总监离职了，老板就让管市场部的副总H直接来管我们部门，这位副总是公司高薪挖来的，挖来之后也没做出什么成绩来，但是老板很信任他，所以在我们公司人力总监离职之后就让H接手我们部门，目前管了有一个多月了。

        H昨天突然单方面通知我，要把我的岗位从人力主管调整成人力专员，薪水也调减到专员岗位的水平，今天还发了一个《调岗调薪通知书》给到我，我已经明确表示不接受了，H就表示要么我接受调岗调薪、要么我主动离职，我回复了一封邮件表示拒绝——这件事公司老板也知情，但是我不知道老板是不是也想让我离开，我不知道接下来该怎么办了？请萌姐帮我想想办法。”

        我：“我现在正忙，晚上我们通个话吧。” 

        小A：“好的，萌姐。”

         晚上回到家不久，小A私信确认我有时间之后就给我打来电话，小A：“萌姐，大体情况就跟我给您发的私信一样，您说我该怎么办？”

       我：“目前很多公司都在减员增效，这是不是你们公司老板的授意呢？”

       小A：“萌姐，我今天下午给您发了私信之后，我侧面了解了一下，好像老板不知情，但是老板对我越级汇报有点小提示——老板还是希望这件事在我和H总之间解决，解决不了他再出手。”

       我：“你怎么给老板说的？”

       小A：“我就说我不接受单方面的调岗调薪，这种处理方式不符合法律相关规定。”小A发来了她跟老板的沟通记录。

       我：“有两个问题：第一，语气太生硬了，感觉你分分钟就要跟公司撕破脸的节奏，第二，你没带着方案去找老板，老板的时间都是很宝贵的，所以他才会说这件事要先由H总跟你沟通解决。”

        小A：“嗯，明白了。”

        我：“你们公司目前经营很困难吗？”

        小A：“萌姐，是这样的，我们公司是一家初创互联网企业，目前成立已经三年多了，刚给成立不久，我就进公司了，也算是老员工，我们财务负责人跟我私下关系不错，我了解到因为我们公司应收账款的周期比较长，所以目前现金流比较紧张，老板正在跟银行申请贷款，贷款好像马上就下来了。”

         我：“贷款主要用于？”

        小A：“主要用于工资发放和日常运营，我也问财务了，公司不亏损，就是现金流紧张。”

         我：“那应该不至于因为财务状况裁员，对吧？”

        小A：“对的，这个我从财务那边得到了证实。”

        我：“你觉得你们老板想让你走吗？”

        小A：“老板除了觉得我越级汇报之外，没说别的，他对我的工作情况还是很了解的。”

        我：“那这无风不起浪，你得先搞清楚原因。”

         小A：“我也打听了，大概情况是这样的，我们公司有两位新股东，其实去年年初就加入公司了，他们两位都是我们老板的师兄，已经年过60了，去年年初到现在一直在我们公司，但是说实在的没什么业绩，但是因为两位是我们老板的师兄，且其中有位L总在业界好像有一定的咖位，所以我们老板今年就请两位做我们公司股东了——协议已经签好了，股份也转了，因为公司现金流比较紧张，老板就跟L总跟另一位老总说请他们把股金交了，这样就不用贷款了。”

       我：“后来呢？”

      小A：“后来L总代表俩人——说他们两人要投别的公司也要入股，需要认缴资金到位，虽然那家公司还没有签约，但是他们还是要把钱留给那家公司。”

       我：“那你们老板也能忍？”

       小A：“听说我们老板就跟L总和那位老总提了要求，虽然他们不坐班，但是要多回公司来指导工作。”

       我：“那他们回公司指导工作跟你们领导逼你调岗减薪有关系吗？”

       小A：“这件事是我听同部门的同事说的，这也是今天下午我跟您发完私信聊起来才知道的——那天我正好不在办公室，L总正好路过我们办公室，听到了我们办公室同事在聊天，L总回头就跟我们H总说了——L总认为我们综合部所有人都工作不饱和，为了减轻公司运营压力，L总让H总跟我们几个人谈调岗减薪。”

       我：“那L总跟H总俩人职级上有差别吗？”

      小A：“他俩职级上都是副总，职级上没差别，但是L总是我们老板的师兄，关系应该比H总跟老板近。再说了，我听说L总当着我们同事的面跟H总打的电话——说老板让他指导工作，他看到了这种‘人浮于事’的事情，眼睛里不能揉沙子，让H总抓紧办。”

       我：“那俩人平时关系怎么样？”

       小A：“互相不对盘，俩人虽然都不坐班，但是一到开会就跟乌眼鸡一样，矛盾已经是明面上的了。”

       我：“懂了，这明面上是降本增效，实际上是L要打H的脸啊。”

       小A：“嗯，我打听完之后也有这感觉，我觉得自己就是那吃挂落的。”

       我：“那你明白盐打哪咸、醋打哪酸之后准备怎么办？”

       小A：“我就想跟H总硬杠，大不了最后协商一致解除劳动合同，拿着补偿走人。”

       我：“那你拿补偿走人你能甘心吗？”

       小A：“我肯定不甘心啊！另外，我们部门的另外两位同事被H总叫过去谈了调岗降薪。”

       我：“那你们部门一共多少人？”

       小A:"就仨人。”

       我：“那你们是被连锅端了，你们怎么反应都没关系，其实最难受的就是H总，他应该很恼火。”

       小A：“所以谈的时候H总特别强硬，我觉得我还没怎么样呢，就快把H总气疯了——后来我知道了，不是我的原因。”

       我：“不管是你们降薪还是走人，都会给L总以口实——告你们H总一状，接下来走的可能就是H总了。”

       小A：“那我该怎么办？我不想接受调岗降薪、”

       我：“咱们现在知道真实原因就好办了。如果H总找你谈，你就侧面把L总没实缴出资的事情点出来——你们降薪比起那实缴出资来说简直是不可同日而语、”

        小A：“确实，我们降那点工资算什么？那我该跟H总怎么说？”

        我：“实话实说呗——你可以说是你听说的（不能说来源），H总不放心可以自己验证，验证之后，H总就可以直接跟老板说现在国家有规定都要实缴出资到位才行，实缴出资可以用于工资发放，也可以用于公司运营，这不比银行贷款好多了，现在只不过H不知道这件事，不知道如何反击、”

        小A：“那我告诉H总之后，反击之后会怎样？”

        我：“正常情况下老板会站在H总一边的，一旦L总再次拒绝认缴，那你觉得你们老板还会那么信任他吗？H总就会在这次斗争中占上风了，反正贷款就要到位，老板本来也没说要给你们调岗降薪。而且工作中，员工也不是机器人，对吧？聊几句怎么了?没有调查就没有发言权，L这种草率的命令值得商榷。

       一旦L总同意认缴，那资金问题就不存在了，降本增效的就更没必要了，你说呢？

       这不比你跟你们H总死磕强太多了？这就叫釜底抽薪。” 

       小A：“我明白了，萌姐，谢谢您！”

       Tips：当我们在职场中遭受不正当的对待时，首先不要愤怒，而是要冷静的了解导致公司做出这个管理动作背后的真实原因是什么？当做出管理动作的原因不存在的时候，问题也就迎刃而解了——这就是透过表象看本质，釜底抽薪谱新篇、

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职场成长心路6——面对不同同仁，要共建和谐职场

——能不遭反对，其实就已经是支持你的职场之路

前情回顾：

上周我们分享了职场心路5《在职场要如何才能减少矛盾、争执与纷争》。在文中我提示大家，职场从来不会一帆风顺。

只有我们拥有开放心态，能清晰的表达自己想法，能尊重、理解对方的意思，就会减少与同事之间的矛盾、争执与纷争。就可以获得更多的机会和成长。

但职场更多是一种利益场，因此，有时免不了要有竞争。而如何让你能各种机会的竞争中获得更多的胜面。

那么，着力建设一个和谐的职场环境，减少阻抗，就是我们应该要做的职场准备。

本文内容：

职场是一个人生活最大的一块版图。而其时间长度同样横跨一个人在大半生。而时间的长河自然会让我们面对数不清的职场同道。各种性格、各种脾气、各种竞争，总会让人产生不是心委屈，就是钱委屈的状态。

虽然说这样的场景在职场经历中绝对会有，但我们要做的就是要尽量减少。

不然，一个人的职场，从来都是在不断的争斗之中。然与人斗，其乐无穷。但也同样会给我们带来许多烦恼。

那么，我们面对诸多不同的同仁，要如何才能与他们更为和谐的相处？

1、要习惯淡然，不敏感。

很多时候，我们都会听人说，内心强大的人，才是真正的强大。

而内心强大，放在有的人身上，其实就是粗略，不敏感。

而放在有的人身上，其实就是能看破不去看破，能够不想就不会去想。

当然，本身是粗略不敏感的人，可能会相对轻松。但如果一个敏感的人，要能修炼到不敏不知的境界，就很不容易。这就是为什么有人说，人傻反而更易快乐的原因。

但无论我们自身如何，我们也应该要知道这个道理：每个人都有自己独特的性格和脾气，有的行为他们可能只是无意，我们要学会去理解和接纳，不必过度解读。

而是要尝试去了解他们的背景、习惯和观点，才能理解他们的行为方式，获得更为真实的行为认知。

而在职场中，如果我们不能淡然的面对那些可能不和谐的人情况，我们或许将一直生活在苦累之中，人困体乏。还如何有健康美丽人生。

2、要习惯倾听，不放“心”。

在职场中我们会遇到很多委屈的场景。特别是做HR的，更是会有许多同事的倾诉会发生在我们的面前。

这时的沟通，其实更多的是发泄与倾听。这是我们做员工关系很重要的一环。

因此，我们说与人沟通时，倾听比发声更重要。

但在沟通中，我们应该能确保自己可以理解对方的观点。如果要发言，则要能清晰、耐心地表达自己的意见。

而在大多数的时候，无论对我们沟通的人是怎样的性格，其实我们一定要拥有向对方的开放、诚实和尊重的表现。

这样才能形成有效沟通，可以避免误解和冲突。从而可以更好地理解对方的观点和需求。

而事实就是有时就算不理解也没有关系，只要我们能陪着他讲，你听。往往他回顾讲述时，可能就已经说服了他自己。

因此，当成为一个“各色状态收纳箱”时，我们大多数时候要做的都是听听就好。除非必要的东西，都不要放在“心”上。

3、要保持合作，不孤单。

在职场，毕竟是人势场。因此，无论我们是多有才。我们也绝不能恃才傲物。而是要学会并习惯合作。就算是不愿意分享自己的成功与知能。但参与并合作，才是职场的主旋律。

因此，要习惯分享机会，要习惯与人合作。

但在合作的同时，我们必须要学会让自己拥有一定的独立性。好就是，无论在何时我们都要警醒自己：如果只有自己一个人，我该怎么办？

这既是合作，是尊重，也是职场获得人脉的一种铺垫。

只有让别人有着成就感，他才会愿意与你长期合作。而人一旦合作久了，自然会成为信任，也就会有一定的人脉力量在形成。

4、要相互成长，乐分享。

很多人在职场，其实都怕别人比自己厉害。因此，当自己有所得的时候，就会藏着掖着。不让别人知道。

其实很多人不知道，成长不只是你收获的那一个时机。就如在三茅做分享一样，将你的知识、经验分享出来，不代表你就没有另一份成长与收获。

在分享自己的成功或者失败时。我们其实就复盘、梳理自己的经历，形成自己的经验。

读书都能温故而知新。更何况做事的再一次回头审视。

因此，要乐于与同事分享成功和失败的经验，习惯在一起解决问题中去获得成长。这样可以更有效的实现共同的组织目标。同时也有助于与同事建立更紧密的关系。让自己可以多一份成长。

5、要欣赏发现，不偏见。

所有人都应该知道，尺有所短，寸有所知。而人也同样如此。

在职场中，面对不同性格和脾气的同事时，我们必须保持积极、正向的态度。要承认差异的存在，要认识到每个人都是独一无二的，他们拥有不同的背景、经验和观点，这些都是宝贵的多样性资源。

对于我们不理解的行为和做法，也不要去恶意猜测，不要尽以阴谋论去看待问题。

而是要尝试着去欣赏他们的独特之处，而不是只以挑剔的眼光去放大他们的缺点。

人无完人，在人生经历中看待万事万物，首先要看好的一面，我们的人生才会多有鲜花锦簇。而会不象有的人觉得这个社会只有肮脏丑恶，只配他的破坏和仇视。

也就是心若一直阳光，我们的身就会也一直在阳光。

总之，与不同性格和脾气的同事相处需要理解和接纳他们的差异，建立良好的沟通、尊重差异、倾听、保持积极的态度并寻求专业帮助等策略。这些方法可以帮助我们在职场中建立更好的人际关系，促进团队合作和成功。

小结：

职场是一份长久的人生经历，但不要将职场只认做是一场我们求生存的图钱之旅。不然，我们可会少了很多乐趣。

而是要将职场中的每个场景，都印证为生活的一部分。这是一种经历与感受。

因此，面对可能不与己和谐的职场同仁，我们要学会去智慧的认知和对待。而这种智慧，就是如何让你在该份职场可以更舒心。

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用马克思的辩证法看懂人力资源管理

——质量互变规律       

        质量互变是辩证唯物主义的一条规律，也是最核心的一条规律。因为世界的本源是物质，物质的本质是发展与变化，而万事万物的发展与变化又是有规律可循的，而不是杂乱无章的。这个规律就是质量互变：一个事物在变为另一种事物前，现有的各种矛盾针锋相对，占主导力量的矛盾因素推动事物朝着某一个方向不断地发展和变化，发展到一定阶段、一定程度时，现有矛盾消失，现有事物消亡，变成另外一种事物，然后新的事物又出现新的矛盾，开始新的量变，如此周而复始的不断循环。

        烧开水的过程就是一个典型的从量变到质变的过程。我们将一壶自来水进行加热，8分钟、10分钟后，只要水温没有达到100度，自来水的本质就不会发生变化，它始终是一壶生水。当自来水加热到99度时，接下来再经过一两秒的时间，自来水就会产生彻底的变化，由一壶生水变成一壶开水。这壶开水并不是那一两秒钟得来的，而是前面8分钟、10分钟持续加热的结果。

人力资源管理的各个环节，各种矛盾和问题，也需要我们站在哲学的角度，利用辩证法的智慧进行分析，并寻找解决问题的办法。

一、招聘环节的量变与质变

        在当前阶段，招聘难是绝大多数企业所遇到的共同问题。招聘工作的艰难，固然有薪酬水平、用人标准、面试流程等因素的影响，但能不能加快招聘工作的进度，数量方面的因素更应该重点考虑。

       从因果关系来看，要更快地达成新人入职的目标，归根结底要确保有足够的人选参加面试，而要确保有足够的人选面试，就要确保有足够的面试邀约量，面试邀约量的多少又必然和简历筛选数量的多少成正比。接下来我们就能得出一个结论：足够的简历筛选量能够确保足够的面试邀约，足够的面试邀约能够确保足够数量的面试，当面试量累积到一定程度时，符合岗位要求的求职者就会脱瘾而出，最终完成招聘目标。这就是质量互变规律在招聘工作中的运用，它的意义在于：可以让我们果断地放弃对薪酬标准、用人要求等因素的纠结，因为这些因素都是我们短时间内无法改变的。

       此外，在招聘环节还有另外一个量变和质变的过程，这个过程就是招聘渠道的增加。不同招聘渠道在适用范围上会有高度的重合性，但不同渠道的招聘效果毕竟会有差异。在这种情况下，如果现有的招聘渠道无法快速、有效的满足招聘需求，我们就必须果断地增加招聘渠道，通过不同的招聘渠道覆盖不同的求职者群体，当招聘渠道丰富到一定程度时，我们就可以无死角的覆盖所有求职者群体，最终达成招聘目标。也就是说，招聘渠道的数量增加到一定规模时，招聘工作的进度是一定能够加快的。

二、人员结构的量变与质变

       一个生产制造企业，车间多几个高中以上学历的工人，能带来什么影响？整体的人力资源质量会略有提升，但是几乎产生不了任何影响。但是，当具有高中以上学历的工人比例提升到50%、70%甚至90%的时候，接下来企业的管理就可以实现革命性的变革了。比如：钉钉、OA这些无纸化系统工具可以全面的运用起来，最终提升企业的信息化水平和管理效率。又比如：针对一线工人的培训，就不再局限于安全生产、考勤纪律了，完全可以加入精益化生产、企业文化宣导等等，因为工人能听懂。把种种变化叠加到一起，企业的管理模式、管理水平就会形成质的突破。

        又假设，企业部门负责人中有一名退伍军人，能带来什么影响？能带来的影响是微乎其微的。但是，当企业部门负责人全部为退伍军人时，企业的管理风格必然产生质的变化。

除此以外，员工在整体上的年龄结构、性别比例、政治面貌等方面的变化，达到一定程度时，企业的管理理念和管理方式的变化，就会成为一种必然，而且上述结构因素的变化越大，企业管理理念和方式的变化也会越大，大到一定程度，就会产生质变的效果。

三、工作时间的量变与质变

        对于所有企业来说，加班都是不可避免的。但是加班的频率和时长，会导致员工出现截然不同的反应和态度。当一线工人的加班时间不至于让工人吃不消的情况下，从普遍情况来看，尤其是在整体经济形势不乐观的情况下，工人是能够接受的，因为加班意味着收入的增加。但是，一旦加班强度导致工人身体吃不消，那接下来工人的不满、离职率的大幅度增加就会成为一种必然，这背后实际就是劳资关系的质变，从稳定变为不稳定，从和谐变为不和谐。职能部门的员工也是如此，偶尔的加班，并不会导致抵触情绪的出现，但是，一旦加班成为一种文化，或者加班成为一种常态，员工的心态、抵触情绪就会明显增加，增加到一定程度，军心动摇就会成为必然，这背后实际就是员工稳定性的质变，从大局稳定变为军心动摇。

四、薪酬标准的量变与质变

       当一名员工感觉到薪酬偏低想要加工资时，接下来提高工资待遇是不是一定能解决问题？答案是不一定，因为只要加薪的幅度无法满足员工的预期，加与不加，加200和加500的效果是基本没有区别的，因为员工在薪酬方面的满意度并没有出现质的变化。但是当薪酬标准提升幅度足够大时，员工在薪酬方面的态度就会产生质变：从不满意变为满意。至于到底要加薪多少，才能让员工满意，那要考虑的因素就多了。无论如何，如果我们能够遵循质量互变的规律，就能明白一点：是否给员工加薪，取决于加薪幅度是否能够让员工满意，如果加薪后还是不满意，那么加薪基本可以判断为无效，再说的明白一点，不如不加，因为加和不加的结果是一样的。相反，加薪如果能让员工满意，那加薪就是能够让员工态度产生质变的量变手段，它是有效的、也是可行的。

五、离职率的量变与质变

        企业在经营过程中，必然会有员工的流动。合理的流动是正常的，对管理也是有益的。但是员工流动，或者说离职率一旦突破合理的范围，质变就要出现：稳定的局面变成不稳定。离职率到底控制在什么范围是合理的，不同行业、不同企业会有不同的情况，但是从整体上来说，15%是一条警戒线。员工月度离职率，尤其是年度离职率一旦超过15%，就要引起高度警惕，因为接下来大概率要发生质变：员工队伍从基本稳定变为人心惶惶、躁动不安。

六、绩效考核的量变与质变

         绩效考核的量变与质变体现在众多方面。

1、考核指标在5条以内，属于重点考核。随着考核指标的增加，增加到一定数量时，重点考核就会变为全面考核。这是两种完全不同的考核方式和考核理念。

2、考核不达标的员工占比比较低，基本可以肯定，是员工自身的主观原因导致的。当考核不达标的员工比例达到70%甚至更高，那问题的原因就发生了质的变化，从员工的自身主观原因，变为客观原因：考核指标和考核方式设计不合理。

3、考核结果是要与绩效工资挂钩的，绩效工资占总收入的比例低于10%，员工普遍是能够接受的，如果比例增加，增加到一定程度，比如：绩效工资占总收入的60%，那么员工的接受度就会产生质变：从能够接受或者基本接受，变为完全不接受，甚至导致劳资纠纷的产生。

4、偶尔出现考核结果不理想的员工，是不至于产生去留问题的，但是同一个员工的考核结果连续出现不理想甚至不合格的情况，那么这名员工所存在的问题就会产生质变：从工作能力的欠缺变为无法满足岗位要求。

5、每月或者每个季度进行一次集中考核，是以结果为导向。如果把每个季度、每个月的考核细分到每周、甚至每天，对员工的工作过程进行监督和把控，考核的性质就发生了质变：从关注结果变为关注过程。

七、劳资关系的量变与质变

        同一个时间、同一件事情，9个员工申请劳动仲裁和10个员工申请劳动仲裁是否有区别？有区别，而且这种区别是性质的区别，而不是简单的数量区别。按照法律规定，同一时间、因为同一事项申请劳动仲裁的员工数量，一旦达到10人，就构成集体劳资纠纷，其处理方式是完全不一样的。从实际工作层面来看，同时有3个以上的员工就同一事项进行投诉或者申请劳动仲裁，就会引起劳动部门的高度重视，甚至政府会直接介入调查。另一方面，当劳资纠纷过于频繁，且数量累积到一定程度时，企业所要面临的风险就会发生质变：从应对劳资纠纷，变为同时被劳动、环保、税务、安监等部门盯上，建立联合调查组，最终将劳资纠纷变为重大管理事件。

八、培训工作的量变与质变

         一年5场以内的培训，所能起到的作用是非常有限的。但是，部门培训、全员培训、基层员工培训、管理人员培训的数量达到一定频率和规模，培训效果就会产生质变：从有限的效果变为人力资源质量的整体提升甚至是员工知识技能结构的彻底改变。

        人力资源管理，不懂点马克思哲学，是玩不转的。HR从业人员的水平也存在一个量变和质变的过程：专业知识的学习、专业技能的提升、工作经验的积累，归根结底是量变。但是，一旦掌握了马克思哲学的基本原理，并且把它运用于人力资源管理，就会从方法论的高度，彻底改变价值观、工作思路和行为方式，最终让所有的人力资源管理具体事务性工作，都能遵循统一的原则、标准与风格。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。

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