【员工招聘】老板“意中人”薪酬要求高，要还是不要？

值不值，看这2点就够了！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

首先，候选人工资给高点，从以下两个角度来看，一定是有好处的：

一是从我们HR的角度，可以更快速帮助我们招聘到位优秀的人才，达成招聘任务。

二是从候选人角度，不仅不压工资，还能超出其预期，人选入职以后的稳定性和绩效产出相对也会更好。

但如果是不合适的人，或并没有那么“好”，或并不值得给那么高，就会出现：

面试的时候表现特别好，但入职以后的表现却相差很大的情况。

这是HR要注意的，毕竟HR是要做把关的。

为什么会出现这种情况呢？又该怎么解决呢？

1、值不值-看其过往做出过哪些成绩？

既然人力、用人部门包括老板都说好，那到底好在哪呢？

既然有想给人家多付一些薪资的想法，很大成分是基于面试的“好”的表现。

只是这个“好”，大多企业面试官提供的是一些主观判断，而非可量化可衡量可评估的明确的标准。

导致出现，面试时候感觉很好，但入职以后的表现却相差很大的情况。

这其实，这就和面试时候，面试官运用的面试的方法、面试的提问和考察是否精准是有关系的。

因为，面试时，有经验的面霸型求职者，会很善于面试，面试的整体呈现会很好。

而这种呈现的优秀，大多是“说的好”而非真正“做的好”。

所以，面试时千万不要只听对方说了什么，而是要了解对方真正做了什么？怎么做的？

HR可以先梳理一下人力、部门和老板对于人选的评价“好”具体是体现在哪些方面？

这些方面是否是可衡量的？是否是对人选胜任这个岗位，给公司创造价值有直接作用？

有些面试官评价的“好”，说句实话，可能和岗位的实际产出是没有太大的关联的，仅仅只是面试官的一种喜好或偏好。

那多花这些钱，是否有必要？

举个例子，比如有些企业老板会盲目重视一个人的学历。

有些是自己学历不够，所以天然就对学历高的人青睐；有的人自己学历不错，就会认为这是一个很重要的条件。

但加分项，和必要项，是两码事。

有些岗位可能本科或大专就可以了，但因为老板喜欢学历高的，自然薪资也要给付的多一些。

如果案例中，这位老板认为的“好”这个人是所有人选里学历最高的。

比如其他人都是大专或最高本科，而这个人是硕士，而且院校也是很不错的，甚至和老板是校友。

老板因此就会产生投射心理，觉得我就想要这个人。

如果不是岗位本身需要，难道这个人学历高一些，能力就强些，就一定能学历低的人产出更好？

这只是举个例子。

目的是让公司领导认清，你们评价的这些“好”具体是什么？有什么依据？能不能衡量商业价值或岗位价值？是否值得多给付工资？

即使不能衡量，但如果老板就觉得值得，那HR就听他的就是了。

因此，想要不被候选人忽悠，不想人选入职以后给你们一个反转。

那就在面试的时候要评估，他实际做过什么？怎么做的？

运用行为面试法+STAR提问法+有效的追问+背景调查+匹配的测评，来综合判定是不是真的“好”，是不是有效的“好”。

2、值不值-看公司对岗位的定位和潜力的要求

还有一些岗位，不仅要看这个人过往的业绩和能力，也要看其潜力如何。

这需要看公司对这个岗位是否有长远考虑，是否有可培养价值。

比如一些研发岗，一些技术岗，或管培生。

比如管培生，之前我们企业招聘同样是2023届毕业生，管培生的工资足足比一般毕业生要高60%还要高。

当然一方面毕业院校和学历稍有差距，但更多的溢价是在于对管培生的定位是不同的。

前者只是一个普通岗位，而后者是基于公司未来基中高层管理者培养的。

你说难道一个本科毕业生的能力就一定比硕士学历的管培生差吗？

未必，而且两者都没有什么工作经验。

更多是基于公司管培生的不同定位，想通过先给付他们更高一些的工资，来为公司未来管理者储备。

看的是管培生的后劲，对公司未来发展的促进作用和影响。

所以，面试的时候，可基于这两个方面做出评估：

一是候选人过往的业绩表现和能力如何？

二是公司对这个岗位的定位，是否有潜力和长远的培养价值？

面试工作，HR一定是要比部门或老板更专业的，考虑更全面一些的。

不然我们HR的价值就没法发挥出来。

要知道，最好的面试官，对于人才的预测效度是最差的面试官的10倍。

如果HR这方面你做好了，对企业的贡献其实也是可以量化和评估出来的。

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多方求证那30%：说服自己和老板。

虽然人力/用人部门和老板都说“候选人”好，但要求的薪资比老板期望高30%，对于小企业来讲，一定得慎重，是不是值得多付30%，老板希望HR给他一个比较“有说服力”的建议。对此，HR可以这样来思考：

1，不能立即答复

老板想知道的答案，如果HR现在就回答“要”还是“不要”，那么，老板再追问几个为什么，HR是多半答不上来的，即使HR事先对候选人有一定的了解，也不能立即快速草率的回答。

可以让老板给HR一定的时间，先进行相关情况的了解与调查，再综合一下信息，给老板一个靠谱一点的回复，但这个时间不能长，顶多两三天之内：一是老板一般都是性子急的人，等久了会不舒服的；二是候选人，不可能在一棵树上吊死，多半同时都在联系和面试多家单位，如果错过了这位候选人，老板到时候追究HR的责任就麻烦了。

在老板那里争取到时间后，就要立即回头稳住候选人，也就是公司还需要再研究讨论，对招聘工作非常重视，要倾听相关人员的意见再做决定。

同时，可以主动要求加上候选人的微信，以便每天保持联系，防止被其他单位聘用了，上午下午甚至晚上都聊上几句，一是稳住和了解想法，二是从聊天中感受某些特质或信息，对招聘也是有好处的。

2，多方小心求证

HR要联合可以联合的力量，对候选人各方面情况进行了解/摸底，包括但不限于：

1）背调

毕竟在大家都比较满意的基础上，对方提出薪资高出老板期望那么多，从理论上讲，应当是有相关本事和经历经验的。为此，HR就需要对候选人的工作情况进行必要背调。

包括职位/工作时长/待遇/业绩/上下级关系/工作心态/违纪/家庭情况等，调查的情况，与简历/候选人所述/大家面试了解等几方面结合起来，看重合度与差别情况。当然，背调时，向单位HR部门了解情况是重要的，也可以有条件时向其他同事了解，这需要掌握相关的联系人及联系方式，可以让候选人协助，也可以自行前往单位，毕竟这样的候选人，亲自跑一趟也是值得的，事选需要征得老板同意。

2）用人部门想法

在招聘/面试等相关过程中，用人部门在与候选人打交道的过程中，有什么印象/感受，支撑的事实/例子是什么，与目前某些员工或曾经来面试的其他候选人相比较，有什么优势或突出的地方。包括能力/业绩/经验/心态/对公司或部门负责人的认可度等。

这需要HR与用人部门进一步细致的沟通，毕竟涉及聘用与否，而且还有那多出期望的30%，怎么来说服老板，必须首先说服HR和用人部门自己。

3）找候选人聊聊

HR可以坦诚地找候选人，将超过公司期望30%的情况说明，同时可以与其交流以下两个问题：

一是候选人提出这样薪资要求的依据和底气，比如既往薪资/职位/业绩等，最好有相关的数据支撑，可以不只是一家单位，曾经服务过的单位都可以聊聊相关情况，同时也可以与背调的信息进行比对。

二是入职后工作打算。包括计划/心态/稳定性/业绩目标等，毕竟高薪对应高产出，对公司来说才是合情合理的，任何单位也不会亏本经营，支撑那样的业绩或目标，其实现的措施或资源有哪些。对此，事后也可以想办法核实或调查。

对这样的更进一步了解或交流，HR要获得候选人的理解和支持，并说明，公司是非常重视和想聘用的，如果没有这些想法，也不会重点的给予再了解，多了解一些情况，也是对双方更负责任，更样的责任与担当，更值得珍视，如果贸然就聘用，反而是对双方不利，是草率的表现，今后面临的变数可能就不可控。

3，给老板稳妥的建议

两三天后，HR可将了解到的以上信息整理汇总后向老板汇报，特别是一些数据或量化或典型的例子，一定要说明白，同时可以建议，这样的薪酬可以聘用，但重点应当在绩效考核上体现出来，也就是说，这30%左右的薪资可以加在绩效工资上，而不是放在“旱涝保收”的固定工资上，可以不是全部放，20%的部分，或者干脆更多一些达到35%甚至40%也无妨，反正有了业绩才能拿到更多的，业绩好，员工拿更多绩效工资，公司得到的会更多。

而且这样的操作，相对来讲，对公司是更稳妥的，对候选人也是公平的，对他也会起到吸引和促使出更好业绩的作用。

同时，为避免一些不必要的纠纷或内部意见，可以做三个方面的工作：

一是签好相关协议。比如保密和竞业限制协议，必要时可以有培训协议等，先小人后君子是非常必要的，同时也是对员工利益的较好保障。

二是内部公平性。这样的高薪，如果按照常规职位入职，想必会打破内部薪资的公平性，其他在职员工会滋生各种情绪，所以，以专家/顾问或者某种合作者的身份入职可能更合适。

三是重要人员意见。小公司，难免有老板的七大姑八大姨在里面任职，这位候选人入职的职位/薪资等也是无法百分百得到保密的，所以，HR要提醒老板对相关人员“打好招呼”，保好密，同时从内心上接受这样的人员，帮助老板把公司做大做强。

以上是给老板正面/积极/聘用的建议，当然也可以适当提一下“选择”在老板，如果不聘用，也有好处与不足，比如：不用支付那么多工资，内部管理也更加顺畅，但是，公司发展或者对应的技术/业务等，就可能受到制约，发展就没有那么迅速或顺利，耗费的时间可能就会更长。

总之，有利有弊，任何事情，想成功，都会有风险，但是，只要加强检查监督和过程控制，出现偏差及时介入或纠偏，就可以将损失或影响控制在相对较小的程度，同时，工作获得成功的机率也会增大。

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对于优秀人才的引进，不要总是把焦点聚焦到工资上，工资是一个方面，更多要从发挥价值和解决问题的角度分析并做出取舍。薪酬和能力都比较合适的情况下，还要考虑企业的配套环境能否支撑优秀员工发挥作用，如果团队整体太弱或者配套管理太差，企业文化不好，就会产生优秀人才引入后独木难支的窘境，既浪费资源，又耽误人才。

这个高出30%是跟本单位比，还是跟行业同岗位比

对于老板认为薪酬太高的情况，HR都应该从各种途径找到有关薪酬数据进行澄清，究竟是公司内部自己觉得高，还是放到行业同等岗位也很高。取得薪酬数据的几个渠道：通过面试不同单位候选人摸底、人力资源同行、招聘网站公开信息、客户朋友亲戚、专业薪酬调研咨询公司等，有了对标数据，决策才能更准确。

明确员工引入后的目标和任务，评估可创造价值大小

可以和业务主管领导沟通，提前拟制好该岗位的目标责任书，明确关键目标和重点任务，重点要解决的哪些问题，评估人才对公司短期、中期、长期可能带来的价值。这个价值要做一个广义的分析，不只是经济价值，还包括技术价值，人才培养，团队氛围提升、人才羊群效应等价值。只有先对价值创造有初步判断，才能够进一步决策值不值得的。

做个简单的背调，进一步验证有关信息

为了谨慎起见，可以做一个简单的“背景调查”。但是这个工作一定要注意方式方法，不能只图自己方便，直接电话到候选人单位询问情况，这对候选人极其不负责任同时也很没有职业道德的行为。建议这个背调可以通过其他非正式的渠道获得。

要判断公司是否具有够让优秀人才发挥作用的土壤

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。人才也一样，在上一家公司做出成绩表现优秀，不代表到另外一家单位也能同样成绩卓越。干出成绩的因素是多方面的，英明的领导，优秀的团队，公平坦诚的文化等等。不仅是以上软性因素，还有管理机制、硬件工具的差距，都会影响人才发挥作用。因此，对于公司想要高价引入的人才，最好提前想清楚公司员工为其提供资源和支持的程度，当面临团队冲突或者阶段性挫折的时候，老板愿不愿意坚定支持并为其站台。

以上几个方面是HR应该做的事情，至于最终是否录用，这个取决于老板的想法。毕竟人才引进之后，还有很多配套事情需要老板拍板支持，毕竟业绩的大小跟老板支持的大小是分不开的。

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    在面试的时候，会有遇到求职者要求薪酬比公司给的薪酬高，但作为HR需要站在公司角度去分析这个人是否值这个钱，也就是老板想知道这个候选人到底值不值这个价。这时候，老板需要HR给出建议，是作为老板决策的参考。通常来说，一个候选人如果通过了人力、用人部门和老板层层面试后，三方都觉得满意，那么这个人从理论上来说，面试表现是可以的，但实际工作能力如何，还是要打一个问号。为此，HR可以做好以下四个方面工作：

    一、全方位了解候选人的背景信息。

    既然候选人通过了三轮面试，那么HR需要重新调出候选人的资料，对候选人的学历背景、工作经历、应聘表、笔试表等进行分析研究，对比岗位说明书的相关要求，从细节入手看是否有扣分项，为后期薪酬谈判提前做好功课。与此同时，还要做背景调查，对其之前的工作经历多做了解，包括最近工作的工资待遇、工作职位、离职原因、工作表现等，并做同行同岗位的薪酬外部调查，了解这个岗位最高的工资多少。行业内优秀人才，要求工资高是符合市场规律的，但要了解这个人在行业内的处于什么水平，需要请行业内知名人士做一个评估。对候选人背景信息进行全方位了解是必要的，一方面可以提供给老板看，另一方面也可以为薪酬谈判提供筹码。其实，判断一个人是否值不值这个钱，有两点是可以证明的：一是其最近的工资待遇，二是请行业内专业人士给出权威评估。如果这个人在行业内没什么知名度，就要求高出行业工资标准的30%，显然是不合理的，是可以通过薪酬谈判降低其薪酬预期。如果这个人在行业内知名度很高，行业内知名人士也说这个价是合理的，那么其提出这个价是符合市场规律的。

    二、邀约其他候选人过来面试做对比。

    如果这个岗位没有那么紧迫，那么可以先稳住这个人，可以给这个候选人一个期间再答复（最长不要超过2个星期）。在这个时间段内，可以邀约其他候选人过来面试，做一个对比。邀约其他候选人，最好看其薪酬要求是否符合岗位给的薪酬标准，然后再邀约过来面试。邀约过来面试的候选人，可以了解他们的最近工资待遇多少，询问同行同岗位最高工资多少，是否认识行业内知名人士，以此进行一个对比评估。如果后面邀约的候选人，有合适的人选，工资也在岗位工资的范围内，甚至比老板“意中人”还好，那么就果断放弃这个老板“意中人”。但后面的候选人，还是没有老板“意中人”好，达不到公司的用人标准，则需要联系老板“意中人”进行薪酬谈判。

    三、准备好薪酬谈判。

    当没有其他合适的候选人，且这个岗位又比较紧迫，那么就需要做一个薪酬谈判的预案。薪酬谈判是需要一定技巧，关键是双方都能满意，薪酬谈判一般需要注意五点：一是明确告知公司的薪酬原则。不同企业都有自己的薪酬制度，不同岗位有不同的薪资标准，人员入职统一按岗位一级工资标准发放，随着工龄和工作表现而调整薪资级别。二是考虑间接薪酬。直接薪酬是员工能拿到的工资、奖金、提成等，但间接薪酬也可以作为薪酬谈判不可忽视的因素，如免费体检、免费旅游、免费送会员卡、年终奖、住房补贴、交通补贴、子女教育补贴等，这些福利和薪酬可以明确告知候选人，以增强对候选人的吸引力。三是定考核目标。候选人如果坚持按比老板的期望多了30%的薪酬，那么这30%作为考核绩效，需要达到公司定的考核目标才能拿到，这是一种变通的办法，既让公司付出的这30%的薪酬觉得值得，又让候选人需要通过工作成果证明自己能值这么多钱。四是定试用期工资。因为候选人能力行不行，需要通过试用才能验证，所以要跟候选人约定好试用期，试用期的工资低于转正工资，这是双方相互了解的过程，如果试用期考核合格，就按约定的转正工资支付，如试用期考核不通过，则在试用期内辞退，公司就不用支付转正工资的高额费用。五是做工资结构拆分。工资结构拆分就是把比老板的期望多了30%的薪酬分固定工资和浮动工资两部分，增加浮动工资的比例，比例可以按3：7来设置，70%作为浮动工资，按公司要求进行考核，其实际工作表现和成果与工资挂钩。

    四、做好方案给老板看。

    根据跟候选人的实际情况，以及对其的充分评估，包括薪酬外部调查、行业专业人士评价、其最近薪酬数据等，做一个使用这个候选人的评估方案，并把工资结构拆分、试用期工资和转正工资标准、考核目标明细、其他薪酬福利包等列入方案中，阐明HR给出的建设性建议，用这个候选人如何用好、如何进行考核跟踪、如何发挥其最大作用和价值、如何规避风险等，以供老板决策。如果老板觉得这个方案可行，那么就按这个方案执行。如老板有修改和补充的意见，可以跟老板进行讨论，然后加以优化和完善，最终确定一个方案出来。工资结构拆分、试用期工资和转正工资标准、考核目标明细、其他薪酬福利包，实际是最大限度替老板考虑了，同时也考虑候选人的接受程度，这是比较适合的。当然，方案一旦老板和候选人都接受，需要跟候选人签工资保密协议，并跟候选人强调薪酬的保密原则，避免其他员工有不同意见。

    其实，遇到类似薪酬要求较高的候选人，企业需要对其有一个薪酬机制，把重要人才、稀缺人、紧急招聘人才等做明确的划分，不同人才所处的岗位有一个工资等级，一级到九级工资分别是多少，级差多少合适，从制度层面就定下来，这样遇到类似问题就有制度可以参照。HR还需要把关好，从面试、试用、考核、退出等一系列都要严格把关，为企业规避用人风险，让人才真正发挥其价值和作用，拿到其该拿的工资。

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聘之139——候选人的“超”能力，是一项风险投资

——是否用“超”能力，在于是否能匹配企业发展

1、做招聘，决定选择的一定是企业需求。

就在上个月，我在招聘之138《成功的招聘，在于目标达成性》一文中说过：

做招聘首在匹配岗位的成果需求，其他都是辅助参考。 只有以工作需求作为招聘的衡量，才能让我们的招聘走在直线上。

而这里在其他就包括该文中说的“人格，性格，个性”，还有其他可能比较突出的能力，也同样只是加分项，做更高性价的参考而已。

就比如：

我们要招聘一个财务部长。

这时有两个候选人。

甲候选人不仅对于财务专业及财务管理都很有经验和能力，能完全胜任岗位需求。同时他还具有较强的业务营销能力，公关能力，及其他丰富的生活知识。对其面过的人都说好。只是其要求的工资水平比市场上的财务部长水平高出30%左右。

而另一个乙候选人，同样具有优秀的财务专业技能及丰富财务管理经验及较强的公关能力。同样能完全胜任财务部长岗位需求。只是在营销能力上有所欠缺。但其想要的工资符合市场水平，也符合企业的预期成本要求。

那么这时，我们要选择留下哪一个？

这其实取决于企业业务及现有资源情况。

如果企业已经有一个成熟稳定的营销管理者，那么甲的营销等能力其实对于企业来说，没有多大作用。给他发挥的时机几乎不会存在。

而虽然说有丰富的营销及其他知识对于做好财务管理的开发运用，有着一定的加成，使企业的财物资源可能会有着更好的运营管理。但显然，一般企业的财物运营管理，其实并不多。

所以，我们要考虑的还是财务部长的胜任能力——财务技能专业扎实，财务管理经验丰富。那么甲候选人以自身的通才能力来要价超1/3。其实对于企业来说，并不值当。

毕竟，没有使用的能力其实不是能力。但为这些不会用的能力买单，却是真金白银。

所以：

如果甲乙候选人的要求差不多，那么可以择更优的甲，如果甲高出预期较大。自然还是要选择乙候选人。

而如果企业在后期恰好有发展需求，需要培养一个既懂财务，又懂营销的总监或者副总。自然需要选择甲候选人。

所以，做招聘搞选择，一定看岗位需求，看企业需求。而精准招聘，其中有一要求就完成企业需求的招聘性价。

2、如何衡量候选人“超”能力对企业的价值？

很多我们看着很优秀的人才，其实不一定能工作更优秀。

毕竟“优秀”的评价不唯一。

有人以其通才为优。就如上面说的甲候选人，做某样可以胜任，做另一项还是能胜任。

而有人以其业专为优。这样的人在职业上其选择面可能会小一点。但胜在其能更专心，因为专心，就易于更专业。

但当岗位的工作结果标准很统一的时候，你的知识经验再通才，你的专业知能再精深，其实都只能使用该岗位要求的那一部分技能与知识。

毕竟，企业组织是一个整体。其业务脉络同样是一个整体。不能因为你一个人的通才做板块的调整，也不会因为你一个岗位的高标准而调高各环节标准。——协作、同步，才是企业组织强大的根本。

那么，企业员工超出岗位能力水平要求的才华与技能，是不是就没有价值了呢？

自然，也是有价值的。

只是，这样的价值，可以称为潜在价值。需要结合企业组织与业务的发展来做综合的评估分析。

而评估一个企业发展路径中对于人才的需求，这是高阶HR一定要做的价值管理。也就是常说的组织发展、学习发展与人才发展中的相关内容。

而员工的潜在价值，其与企业的三大发展相关。

我们可以问问自己这几个问题，就可以做基本的评估和决策了。

一是已有能力。

◆企业后期发展，对于某岗位所需要匹配的知能水平要求如何？

◆现有员工现在拥有的超纲能力，是符合预期企业发展后的岗位要求？

◆员工现有超纲能力在企业规划实现的这段时间内，是否能保持或者匹配提升到发展需求？

◆如果超纲知能会随未使用而降低可行性，又该如何保持或者提升其这种超纲能力？

◆企业是否需要投入成本为该员工的超纲能力进行维护或者提升？

◆企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？

二是拥有潜质。

◆员工是否有着培养潜力？该员工是否值得培养？能培养到哪一个层次？

◆企业近期发展规划需不需要该员工在知能上的进一步拓展或者提升？

◆该员工的拓展提升是靠其个人自己还是企业帮助？

◆该员工有没有可行的资源可以达成提升拓展的预期？

◆企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？

所以，要评估衡量一个人的潜在价值或者超能价值，我们需要做好以下几个方面。

一是要明确企业战略。只有清晰的企业发展战略和目标，才能分析评估企业在不同阶段需要什么样的能力素质和人才。

二是要对完善岗位分析和职位描述。要对每个岗位进行分析和做职位描述。明确岗位职责和结果要求。以此形成每个岗位所需匹配的核心能力和知识技能。

三是要对人才需求评估。要定期对企业做人才需求评估。搞清楚企业人才储备和结构是否符合企业战略需求，是否存在人才缺口和瓶颈。

四是要完善的多元化招聘渠道。要根据岗位需求和人才特点，选择合适的招聘渠道，如内部推荐、招聘网站、社交媒体、人才市场等。清晰招聘的难易程度，你才好做内赔外招的取舍，或者做先期储备的准备等等事宜。

五是要定期对企业员工做人才发展评估。要评估员工能力和潜力是否符合岗位需求，是否具备企业所需的核心能力和技能。不断调整和优化计划，确保其与企业战略和人才需求相匹配。

六是要形成一定的人才发展计划。根据企业战略和人才需求，制定相应的人才发展计划，包括培训、轮岗、晋升等机制，以促进员工的成长和发展。培养忠诚，增加机会。

七是要建立人才激励机制。对优秀的潜力股员工，我们需要知晓其需求。要按发展规划给予学习或晋升机会，同时鼓励并奖励达到知能提升标准的员工。以此激发员工的积极性和潜力，促进企业的可持续发展。

总之，要评估一个人的超能力或者超潜力价值，我们需要做的是匹配企业发展战略的人才需求供给分析。以匹配企业发展时机时的人才获取难易度来评价其潜在价值。虽然唯心，但胜在早知道。临事才不至于手忙脚乱。

小结：

做招聘首在满足岗位需求，能满足现行需求的，即是合格的。

员工拥有更多能力或者更多潜力，其超价值只是一种对现行招聘的附加分。而其是否有更高的价值，则要匹配企业发展中对人才的需求供给来进行评估衡量。

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