【招聘管理】除了人岗匹配，候选人的个性该如何“匹配”？

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都说性格决定命运，可见性格对于一个人的生活和职业发展有多么重要。那么性格这种处在冰山模型下面，看起来“虚头巴脑”的东西，我们要如何进行判断和验证确实是有难度的。比如知识可以通过学历、考试来衡量；能力可以通过取得成绩、荣誉来衡量。那么个性用什么衡量？个性和岗位之间又该如何匹配？我认为在HR实务中，可以用“性格测试工具”+“闻味官”两个方法的组合提高个性岗位匹配度。

明确标准是提高个性岗位匹配度的基础

讲到匹配，就不得不清楚标准，只有标准确定了，我们才能说筛选出来的候选人个性和标准比是否匹配。实操中我们一般通过建立“核心胜任力素质模型”来解决标准的问题。具体来讲，就是根据公司文化和岗位要求，通过观察和谈话了解公司高绩效（比如连续考核为A的员工）的素质特点，通过统计、归纳、提炼成素质词典，按岗位分类形成岗位核心素质模型。比如管培生的核心素质我们要求是这样的（举例）。

接下来我们要解决的就是用什么方法来识别候选人是否具有上面核心素质的要求。

用“性格测试工具”+“闻味官”甄别个性特质

方法一：性格测试工具

比较成熟的性格测试方法有MBTI职业性格测试、九型人格、大五人格、霍兰德职业兴趣测试。具体概念我就不在这里详细讲。建议直接阅读相关书籍，对概念、应用场景、解读和注意事项有详细的说明。这里我要说的是，作为HR，我们要有专业精神，掌握知识要知其然，还要知其所以然。推荐大家自学：《图解MBTI16型人格》《九型人格》《大五人格心理学》《霍兰德职业规划心理咨询全案》《读心术》《微表情心理学》。如果有精力，我推荐大家读《史记》和《资治通鉴》，这才是智慧王炸。

方法二：闻味官+STAR法则

我觉得阿里巴巴设置的闻味官方式就很好。在面试现场将设“闻味官”，专门“嗅”出应聘者个性特质。“闻味官”的选择很关键，一般选择工作5年以上的老员工担任，绩效评级优秀，对公司非常认同，同时也是未来高层的储备培养对象。这样的人选更适合担任闻味官的角色。因为具备上述条件的人选能最大程度持有公心为公司选出真正合适的人选。他们的主要作用就是检测应聘者是否具有公司的“DNA”。

闻味官的面试工作方法也不用炫酷，扎扎实实采用行为面试STAR法则即可。STAR法则要求候选人从背景、目标、行为和结果四个维度去陈述，能极大程度反映候选的性格特点、处事风格以及个性禀赋。比如问学生：“你最有成就感的一件事是什么？”如果学生回答，基本没有觉得很有成就感的事情。那么这样的学生显然与管培生无缘，他压根就没有成就动机。如果学生在闻味官的引导下，能够从STAR法则详细描述最有成就事情的前因后果、心理活动以及动机期望，那么闻味官就可以在这个过程中捕捉到候选人素质与标准素质的匹配程度。

再比如，假如问这个学生是否喜欢XX公司，他说喜欢。但是问他喜欢什么方面，他回答什么都喜欢。这位学生显然就会被 PASS 掉，这只能表明他对公司一无所知，哪怕花几分钟时间上网浏览公司主页都没有提前做好，怎么能说是具有“积极主动”的素质呢?

最后，我还要单独说明的是，虽然我们经常讲性格决定命运，但是性格也不是完全不能改变的，这和每个人的阅历有关。所谓的不匹配，只代表当下这个时点与这个岗位的要求不匹配，并不代表其他。每个人都有其优势，有其适合的岗位，我们要善于识别自己和他人的优势。

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从筛选简历开始，我们就开始各种匹配了：岗位匹配是基础，然后是年龄、学历、职称、专业等各种硬件匹配，最后是行业匹配。即使满足了以上所有的维度，也不一定能产生良好的化学反应，甚至快速流失了。

招聘中，除了这些显性匹配，我们还会关注以下匹配度。

1、工作内容匹配个人兴趣

在面试候选人时，要去挖掘对方的兴趣，是否与岗位的工作内容相匹配。候选人对本行业，对本职业的感兴趣程度。以文案为例，候选人是误打误撞选择了文案相关的专业，还是因为热爱。工作几年内，是得过且过，还是一直在学习成长。这种匹配，能够将入职后的流失率降到最低。

2、岗位职责匹配个人能力

职责和个人能力都是必备条件，实际中，有人拿颜值做敲门砖，领导也认为只要颜值过关，其他都好培养。有的被候选人性格所吸引，虽然能力一般，但这个性格我喜欢。职责是硬性要求，如果能力相差很久的话，即便日后努力培养，可能也得不到保证，更不用说培训成本了。

3、工作报酬匹配个人期望

作为HR，在和候选人谈薪酬的时候，一旦候选人的期望薪资高出岗位预算，我们就会被限制。公司的薪酬策略对招聘的影响是显而易见的。

4、组织目标匹配个人发展

薪酬之外，能影响候选人的，就是发展了。董事长每次面试时，都会问候选人的职业规划是什么，就是看员工的个人发展是否与组织目标相匹配，一旦两者目标一致后，融合性就会非常高，甚至对于有些对薪水不是第一顺位的候选人来说，会更加注重公司的发展是否符合自己的方向。

5、企业文化匹配个人性格

互联网行业，都希望员工能创造性强，而传统行业则先求稳，跨行的话，需要谨慎了，所以在面试中，除了注重候选人的专业能力外，也要留意双方的文化是否相悖。最明显的例子，有些培训机构天天晨会跳抓钱舞，就不是随便一个人能忍受的。

做到这五个匹配，招聘已经超过了99%的同行，现在的问题是，领导直接 干预招聘，如何在匹配的基础上满足领导的偏好？

有的管理者会根据个人经验/喜好，岗位需求来明确个性要求，如销售普遍要具备外向、抗压的个性，但这类人不一定懂产品会分析；行政要求八面玲珑，但不一定文笔好……实际上但很多岗位的规律不好找，不同性格的人都有可能胜任岗位。

遇到这类管理者，首先得满足他的个人喜好，否则复试通过概率不会大。这样一来，HR的选择面就相对局限，招聘将变得非常被动。

我们可以放大某一个匹配维度，大到让领导忽视他的个人喜好。如领导想要一个高情商的财务，这个财务虽然沟通能力一般，但岗位职责与个人能力非常匹配，各种证书完全是降维，通过的概率也会增大。
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有的管理者喜欢从团队配合的角度看个性要求，但他们用的却是相反的方式。一些管理者认为团队员工个性要互补才能工作协同，有些管理者却认为团队员工个性要相似才能协同。

这时候我们要用团队的概念来解决招聘的匹配问题，才能有理有据。

贝尔滨博士提出的六个要素：一个负责人；一个强有力的播种者；心智要有较好的分布；个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色；成员的个性特征应与责任有较好的匹配；对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。 

很显然，团队个性能力等互补才能形成合力。HR应该让外部的工作角色与内部的由个人特质所决定的自然的角色，达到一种动平衡状态。因此在招聘过程中，对团队角色的认知和团队精神的塑造非常关键。如果你能和领导在团队认知上达成一致，招聘将变得简单起来。

如果我们和领导的认知有分歧，我们可以做一个团队核查表，求同存异。团队核查表主要关注以下方面：角色安排合适；每个人都受到激励；每个人都清楚团队以及个人目标；矛盾最小化； 确保人们有了问题后，愿意首先和你交流 ；减少和淡化难以相处的人的作用和影响 。

很多管理者对一些管理工具有概念性的了解，但也只是皮毛，我们通过更系统的展现，让领导对团队角色认知加深，招聘也更容易匹配。

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识人要术：个性特征辞录（解析版）

一、前言

《个性特征辞录》，又称《人属二十特征》。取自《识人要术》第二篇《心术》篇《九宫人属十二相通人部》，是对四格人部的特征性描述合集。

基本结构如下：

四    域：果域、人域、事域、因域。

四    气：胆气、生气、勇气、锐气。

二十四征：直率-粗鲁、冒险-冲动、自信-自大；幽默-优越、活跃-虚荣、自爱-自怜；忍耐-迂腐、平和-懒惰、自责-自卑；深沉-冷漠、严肃-固执、自省-自闭。

四    欲：成就欲、表现欲、帮扶欲、求知欲。

四    性：攻击性、依附性、公正性、异变性。

（阵列备注：四气、二十四征、四欲、四性，分别对应四域格属，矩阵化分布于大素经下即可。）

二、个性特征辞录详解

1、四气本源

（1）、胆气

行大事，成大业者，无不胆气非凡。在面对困难的时候，特别是面对极大的困境、突发的严峻问题时，本能冲动下的豪气和血性，往往是突围的必要条件。胆气的本质，是一种原始的冲动与赌性。敢与环境博弈，敢与天公试比高的豪情，能够迸发出无穷的力量。

《素经》：

【胆气】：阴果本源之气。志在三欲，奇恒之道，主决断。控欲则强，去戾则刚，刚硬、刚强、刚健。欲而不执，阴果惠人。

（2）、生气

人擅思而机敏，人有情而独秀。人之所以为人，是因为人有着最为丰富的情感和思想。文化传承，文明迭代。天以轮回束苍生，灵以传承弈天道。生气之本在于情，生机之本在于感。人的身体是非常脆弱的，但人的情感、精神却有着无限的可能。人靠着强大的意识形态，在浩瀚的历史中，度过了一次又一次的危机。人凭着本能的情感，也一直闪耀着悲悯的光辉。爱是一种可以传递、成长的力量，生机勃勃，源源不断。生气蓬勃、生机盎然，才是真正的活着。

《素经》：

【生气】：阴人本源之气。意在三色，敏于五感，主情绪。伏刚获心，钟灵慧秀，柔顺、柔时、柔意。魅而不妖，阴人人爱。

（3）、勇气

勇气的本质，是包容，是给予，是牺牲。真正的勇气，不是无脑的横冲直撞，而是在懂得正义和善良本质后，在有能力置身事外之时，仍然选择成为中流砥柱、守护之盾的心胸、气概、无畏。是广阔的包容，是无私的给予，是心甘的牺牲。利益才有下限，原则只有上限。真正的勇者，会不断扩容自己的气量，包容很多，给予更多。真正的勇者，明白何为牺牲，为何牺牲。

《素经》：

【勇气】：阴事本源之气。意在三迷，容藏之本，主体魄。行事如风，久韧成刚，容常、容通、容达。忍而不怨，阴事豁己。

（4）、锐气

锐气，破（X）局之力。遇难而上，遇障而破，一往无前，无所阻挡。锐气如剑芒，聚力于一点，凝神于一心，愈战愈强。以力破障，以巧破防，以器破（X）局，以智破势，以法破阵。锐者，智慧超群，奇思妙想，常常专注一隅、专攻一域。锐者，绝情而专，但又深感万物有情。专注而执着。

《素经》：

【锐气】：阴因本源之气。志在三疑，神生之源，主气魂。随心所意，不定一尊，释厄、释法、释性。疑而不惑，阴因修心。

2、人属二十四征

（1）、直率：

直抒胸臆，快人快语。不善于，亦不屑于掩饰自己的内心欲望。

（2）、粗鲁：

控欲极强，常强势打断与自己意识向左之人的言行。言行粗暴，不加掩饰。缺乏耐心，唯我唯强。

（3）、冒险：

自信，甚至自大。嗜赌、擅赌，擅加杠杆，以小博大、以弱胜强，常出奇制胜。

（4）、冲动：

杀伐者易怒，嗜赌者易动。正以雷霆之势摧枯拉朽，反之以泰山击卵重器虚耗。易怒者，缺乏耐心，反复无常。易动者，步步紧逼，急功近利。

（5）、自信：

信者，从言而为。自信，自知而立，自言而从，自行而坚，自器而威。自信者，知必言，言必行，行必果，以身合器，不怒自威。

（6）、自妄：

妄者，无知而求，无言而取，无行而得，无器而获。自妄者，自高自大，自私自利。为虚名损己损人，为重利杀己诛心，树敌于众，积怨于人。

（7）、幽默：

表达生动，思维跳跃，趣味洋溢，阳光乐观，人、事、物皆可寄情。

（8）、优越：

惯于比较，常将人分为三六九等。擅于常言观色，附强而凌弱。

（9）、活跃：

擅于融入人际环境，盘活交际氛围。情绪高涨，发言积极。精力充沛，热情兴奋。

（10）、虚荣：

重容形，喜夸赞。阶级观念重，看重圈层。常有自己的圈子，热衷于物质和关系亲疏的攀比。

（11）、自爱：

非常重视、在乎自己的健康状况和感受，对名誉非常看重。自爱者，虽以自我为先，但亦善待他人。自爱者，多纯真、情感丰富，却不张扬，外冷内热，富于同情。

（12）、自怜：

自爱过甚便会自私，过分追求本不属于自己的情感，便会自怜。无法自拔之后，便会歇斯底里，伤人伤己。

（13）、忍耐：

安定、忠诚。忍忙而不盈体劳之苦，忍信而不得心劳之苦，忍静而多争命劳之苦。忍者，轻而不焦，贫而不躁，辛而不滞，苦而不顿，荡而不厌。

（14）、迂腐：

守规却情理不通，守则却路径不达，守法却是非不分。迂腐者，轻人重法。法不为生人则废，法不达情则乱，法不鉴于义则不通。迂腐者，护法不留生机，执法不存情义，尊法不分善恶。固守旧陈，囚禁人性，信者不得其道，向者不得其善，平而多诽、定而多舛。

（15）、平和：

寡欲则知和，寡诉则言和，寡争则行和，寡念则心和，寡私则性和，寡数则命和。知和者同，言和者敬，行和者缓，心和者安，性和者定，命和者善。

（16）、懒惰：

无知则惰言，无言则惰行，无行则惰器，无器则惰意，无意则惰心，无心则惰性，无性则惰命，无命则衰亡。

（17）、自责：

责己不仁难相亲，责己不义难相容，责己不礼难相敬，责己不智难相助，责己不信难相向，责己不忠难相随，责己不孝难相乐，责己不勤难相存。

（18）、自卑：

不亲则卑命，不容则卑性，不敬则卑心，无助则卑意，无向则卑身，难随则卑行，难乐则卑言。久卑者郁，迷眼如盲，迷耳如聋，迷心如亡，盲失辨智，聋失明智，心失慧智，三障难消，心智封闭。

（19）、深沉：

幽思深意，宁心静气，沉稳持重，深藏不露。临危不惧，举重若轻，演绎变化，凝数一则，炼挫一矩。

（20）、冷漠：

寡情孤僻，反复三疑，闭心幽性，肃杀莫情。情疑不释，事疑不证。急者不助，溺者不救，诉者不信，失者不恕。

（21）、严肃：

天地有法，万物有格。人分属，各安其命。事归类，顺势而为。物有格，格格不入。规有边，外松内紧。律有界，泾渭分明。法有度，各司其职。能有器，各有所长。智有术，正奇相制。贤有道，求同存异。严于律己，肃敬天择。

（22）、固执：

固执己知，固执己言，固执己行，固执己器，固执己意，固执己心，固执己性，固执己命。固知者无智，固言者无交，固行者无径，固器者无效，固意者无易，固心者无悟，固性者无善，固命者无破。

（23）、自省：

省己之业分利害，省己之身明是非，省己之道断善恶。统有定位，不拘一格。法无定数，不立一法。各有短长，不定一尊。

（24）、自闭：

疑人不善而失灵，疑事不顺而失法，疑果不成而失道。知己少有，圆事寡成，功绩不激。其性孤僻，其心自闭。失灵则德薄，失法则不济，失道则无常。

3、四欲

成就欲：成名就欲，杀伐征战以立威，破而后立以正名。利者，以刀断禾，成利就欲，掌器驭器之欲。器有四法，一掌制物高效之器，二掌制事速捷之图，三掌制人定则之权，四掌制命生死之法。

表现欲：华饰争其目，悦音争其耳，香溢争其嗅，甘饴争其味，柔嫩争其触，幻化争其意。诱其意，魅其欲，惑其心，妖其性。

帮扶欲：助人为善，助事为效，助物成材。经师开卷，人师指路，地师授法，天师赋命。三助制世，四师治人。

求知欲：知欲则临危自强，知疑则天地双师，知色则谨言慎行，知迷则仁智会心。

4、四性

攻击性：主动、索取。以名利作为杠杆，主动交易，看重结果，信奉生存法则。

依附性：主动、索取。以情感作为代价，主动交易，看重感受，信奉利益法则。

公正性：被动、给予。以正义作为原则，被动交换，看重过程，信奉公正法则。

异变性：被动、给予。以真理作为原则，被动交换，看重本质，信奉因果法则。

三、应用：个性特征在职业、岗系中的分布特征

人群为岗，岗群为部，部群为司，司群为行，行群为界。人的特征，同样会体现在岗位上。人群特征相比于人，会更加明显。

岗系亦为四系五类：营销系（果系）、交付系（事系）、技术系（因系）、职能系（管理系：人系；支持系：事系）。

营销系：有获客、获需、成交三类，成交又有四属六类模式。

交付系：有生产式、现场式两类，又有流程型、离散型两种模式。

技术系：有造物八级。

职能系：有管理三要素。

虽岗位千变万化，却本质分明。因此，我们仍可延用人本特性于岗位应用。

四域分布如下：（此为粗放配置，但精度足够实用。细致分布可参考《岗典》与《能典》两部矩阵。）

营销系（果域）：胆气、直率-粗鲁、冒险-冲动、自信-自大、成就欲、攻击性；

交付系（事域）：勇气、忍耐-迂腐、平和-懒惰、自责-自卑、帮扶欲、公正性；

技术系（因域）：锐气、深沉-冷漠、严肃-固执、自省-自闭、求知欲、异变性；

职能系（管理）（人域）：生气、幽默-优越、活跃-虚荣、自爱-自怜、表现欲、依附性；

职能系（支持）（事域）：勇气、忍耐-迂腐、平和-懒惰、自责-自卑、帮扶欲、公正性；

【练习与应用】：

在内外部人才选拔中，可利用经验面试法、结构化面试法、情境式面试法、测评技术等，对以上分布列进行验真练习、实践。掌握后，可将其灵活的应用于人力资源双领域（人性驱动领域、六大模块事务性领域），是其成为操作、管理、经营的破（X）局利器。

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个性的匹配？更重要学会适应性的变通

（针对本话题的内容在第三大点，可下拉直接阅读）

一、影响职场生存的适应性，而个性有时是为适应而表现。

说到个性的匹配。其实我想说，这是一个比较伪的命题。

因为个性有时是会因为环境或者心境从而发生变化的。

所以，有时我们会将个性与性格搞混了。

但事实是这是两个东西。

看过战争书籍或者电影的人应该都会知道。一个不同性格的领导者，他的团队个性的表现往往会从属于这个领导。

有的军人领导个人性格暴躁，带出来的兵往往会表现同样暴躁。

反之有的领导个人性格很沉稳，其团队成员也会有着沉稳的性格表现。

而这就是在企业文化中为什么会有“老板文化”的原因。

但事实上，暴躁领导下的团队成员，其中有很多个人一样的会是沉稳冷静个性。只是其在团队中会表现得与其他成员趋同。而沉稳领导下的成员个体，其实同样会有暴躁的个体存在。.

所以，个性其实是会被领导意志和团队环境所影响，从而发生变化的。而性格，则潜藏在每个人的内心，往往较为稳定。

所以，个性会被性格所影响，但也会因为生存的智慧，而被环境所影响。而需要呈现的、表露的个性，才是个体觉得自己因为生存、发展而需要展现的。

因此，个性的匹配，其实没有那么重要。个人在竞争中的适应性才重要。

而这种适应性，可以被性格影响，但更多的是一种生存智慧。这才是我们在招聘时需要去发掘的。

因此，在一些团队中，有的会因为整体团队的氛围具有进攻性，从而让新人会被浸染成进攻的个狼。

这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的原因。

因此，做招聘，最重要的不是研究候选人的个性如何，而是告诉他，他将进的团队需要的个性是什么。

这就是告诉对方：你的性格如何？你是否能匹配、适应将要进入的团队个性？

因此，性格可以保持，但个性，则要按需进行调整。

但我们一定要清楚并强调：

团队个性，并不是要求你一定要随同团队每个人的个人个性。而是要用你的个性去匹配、助攻，形成团队的战力特质。

也就是，沉稳的团队中，也可能需要暴躁、进攻的个性去调和与补充。这是随当时的环境、时势的要求而可能变化的。

二、什么是个性？什么又是性格？

查过资料的人应该都知道，个性与性格的阐述，虽然有点模糊，但也能清晰的告诉我们，个性与性格，确实是不同的。

个性，字面是指个人在团队中展现的个人特征。是一种随行为而展现的个人区别。具有展露需求。

其内涵、外延很丰富，比如好强、固执、平和、柔弱、坦率、沉闷等等等等，都是个性的一种表现形式。但都无法完全描述个性。

就如平和的人，可能会有固执，甚至残暴的时候。所谓“老实人一怒，血溅五步”。就是这样的变化。

因此，个性会因人、时间、地点、环境的不同，而产生不同个性特质的排列组合，就会形成一个人在不同的时间、地点、环境中不同的个性特征的呈现。

而性格，往往从属人格，是一种个体较为坚持、稳定的对事物的态度和习惯性的行为方式。更多的心理特征，具有一定的稳定性、潜藏性。但在一定条件下，也会被社会环境所影响，从而具有社会性，可以从其态度表现出来，但有的也会深埋内心。

所以，性格会影响个性，而个性影响性格的程度则较小。

因此，性格的差别更主要表现在意志特征上。如：决心大小、自控能力、应急反应、毅力坚持等，属于心境的自我影响能力的展现状况。

三、为员工的中长期与领导力，选个性不如选择“忍耐度”

看过卧薪尝胆的人都知道，越王能成功，全在于忍和智。

而善忍的人，往往智也差不了。这种人，往往成长稳定，贡献也稳定输出。

当然，这里的忍，决不是麻木，听之任之。而是指的对环境的调节适应能力。也就是社会适应能力。

这种适应能力，一般包括：心理适应与行为适应。

而面对自己初次见面，可能接受不了的事物或者事务，其个人从心理与行为两方面来适应，其能力有强有弱。

如下图所示：

而这种适应能力，往往取决于四个方面：

社会交际能力：表达、纳谏、冲突处理、交际质量。

情绪管理能力：情绪的认知、调节能力，情绪展示的环境匹配能力。

问题解决能力：问题的认知、分析能力；思维的创新突破能力；方案的执行与总结能力。

自我管理能力：对自我的生活管理、目标管理、自我激励、时间管理、压力管理等等。

想来一个人有着良好的个人生活的处理能力，有了工作能力，再加上一定的社交能力，还能有着良好的自我管理能力。

这样的人适应领导、适应团队、适应社会都会差不了。

招聘这样的人自然就是高性价了。

小结：

个人个性对于企业组织或者团队的匹配，不如说个人对于组织或者团队责任及文化的适应性。

而良好的社会适应性，则会让人成为一种“万精油”式的万能型员工。只要专业差距不是太大，那么做什么都差不了。

所以，招聘时选择表露的易变个性，不如去评估对方的社会适应力。

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       首先我们先要定义一下个性是指什么？个性的概念没有特别统一、明确的定义，可大可小。狭义的个性通常指个人心理面貌中与共性相对的个别性，即个人独具的心理特征；广义的个性指个人的一些意识倾向和各种稳定而独特的心理特征的总和，是在一个群体内，个性可界定为个体思想、情绪、价值观、信念、感知、行为与态度之总称。它是不断进化和改变的，是人从降生开始，生活中所经历的一切总和。从这个定义来看，广义的个性已经包含了冰山模型下几乎所有的部分。

       所以，如果站在广义的个性角度来看，讨论招聘中候选人的个性，我们几乎就等同于讨论招聘中的冰山以下的部分，也可以等同于我们招聘中要不要运用胜任力模型（素质模型）。所以借此，我们可以考虑三个方面：需不需要明确的个性标准（胜任力模型）；如果需要，个性标准（胜任力模型）是什么，怎么构建；如果有标准（胜任力模型），如何测量和应用。

      需不需要明确的个性标准（胜任力模型）？老实讲，大部分普通岗位其实不太需要胜任力模型，因为一般的岗位其实就是一个螺丝钉，他的职责和产出是比较明确的，企业也不需要这个岗位上的人有多么超预期的表现，此时一般的岗位说明书就可以搞定了。而一些关键的岗位，或者说岗位价值系数比较高的岗位应该是需要的，往往企业里面那20%或10%的岗位才是最关键的，例如销售、研发、干部等。

       个性标准（胜任力模型）具体是什么，怎么构建？这个需要结合每个公司和岗位来提取，肯定不是老板或者HR拍脑袋想出来的，需要研究这一群体中业绩最优的那几个模范，然后从中去提炼。常规构建的方法无非是战略演绎、行为事件访谈法、专家小组法、评价中心法、问卷调查法等，当然归根结底方法无外乎就是：一是归纳法，二是演绎法。其中归纳法是通过信息搜集、访谈调研，识别出目标群体中绩优者与一般绩效者在工作中体现出的不同特质并加以归纳和总结；演绎法是指从公司的使命、愿景和战略出发，从业务模式、流程、组织入手推导岗位上的人需要具备哪些特质。

        个性标准（胜任力模型） 如何测量及应用？一旦公司有了标准之后，对于关键的岗位我们就可以运用标准，具体怎么测量和应用呢。一般的大企业在招聘之中会用笔试的方式进行测量，如面试前先让候选人登陆网页去做性格测试、职业倾向测试等，这可以帮助我们比较科学地进行测量，当然成本很高，一般的小企业并不适用。第二种方式就要靠我们HR自己来考察，比如我们在HR面试的时候通过结构化面试、行为面试、压力面试等方式去考察候选人的价值观、内驱力、性格等，当然这个也不能保证100%正确，一是要看面试官的提问、追问以及分辨的水平；二是要看候选人面试水平，如果遇到一个面霸，明明是内向的人给你伪装成外向的人，也不一定就被面试官发现。

       最后回到话题，关于个性，笔者认为大部分的普通岗位不值得劳师动众去构建一个标准模型，对于那些关键岗位是有必要的，在实际运用中如果成本允许可以考虑用在线测量的方式，如果不允许就要靠HR自己通过面试的方式来确定。（本文完）     

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一、背景介绍

某企业是一家从事医疗器械销售的企业，旗下有13个零售店面，共有店员39人，在业界有着良好的口碑。但是从今年3月份开始，频繁接到顾客投诉一线员工的电话。为此企业领导非常生气，要求人力资源部对此问题深入考察并迅速找到解决办法。

二、工具应用

人力资源部张经理迅速组织部门人员对此事展开调查，首先对各部门员工，各店面店员基本情况调查了解，查询相关人员近三年的考核成绩。经过调查，人力资源部发现一个奇怪的现象，在所有受顾客投诉的员工中大部分是经常受到企业领导表扬的员工，而所有经常受到顾客好评的员工中，大部分却是企业领导不看好的员工。

为什么会出现以上现象呢，张经理对此即有疑虑又颇显着急，他带着这些疑问翻阅了很多资料，并咨询了管理咨询公司。最后得知“霍兰德职业兴趣测评”这一工具可以对员工的职业兴趣进行评。该方法的核心观点是：每个人的性格和天赋是不一样的，决定了其后天的职业兴趣不同，劳动者找到了事宜的职业兴趣，才能积极发挥其才能。

张经理尝试着把这一方法应用到本企业的员工职业兴趣测评及员工绩效管理工作中去。在咨询公司的帮助下，张经理用霍兰德职业兴趣测验法和性格测试工具，对本企业的员工展开测验，并进行了一对一的面谈了解，以掌握每个员工的个性特点。

调查结果显示，得到顾客好评的员工中92%的员工属于社会型员工，85%的员工属于企业型员工，而得到企业领导好评的员工中常规型的员工占70%。这个结果说明，社会型员工和企业型员工容易受到顾客好评，适宜做一线服务人员，而常规型的员工常受到企业领导好评，适宜在企业内部服务。

根据霍兰德的职业兴趣测试类型不难理解，社会型的人员有自己的主见和特长，喜欢从事为他人服务的工作，企业型的人员少于交际，口才好，能影响他人。而常规性的人员尊重权威、习惯接受他人的指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠，上级主管当然喜欢。

       三、个性匹配

张经理这次完全明白了近期造成顾客投诉增多的原因，他马上分析测试结果组织汇编了测试报告明确了顾客投诉的原因及解决办法向企业领导汇报，在汇报中他明确提出了要改革企业的招聘制度及绩效管理制度，主要内容包括。

1．将顾客考评纳入考评主体中。

2．把职业性向为社会型和企业型的人才作为企业招聘为顾客服务的一线员工的标准。

3．将招聘程序改为：首先通过人力资源部对应聘人员进行职业兴趣测验，挑选出社会型和企业型的候选人，再由人力资源部将这些候选人推荐给各零售店面，确定最终录用人员。

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招聘环节，如何匹配候选人的个性？

又有一个人离职了，离职的时候，与他沟通离职原因的时候，或者有什么合理化建议给公司参考的时候，这个离职员工小李说了一大堆的“中肯建议”，但是这些建议对企业发展真的有效吗？其实，在某些特定的情况下，这些建议的确是有效的，但是偏离了这个框架，这些建议也许就是一堆“废话”。所以，我们HR在招聘环节，如何匹配候选人的个性呢？今天就和大家分享这方面的话题，希望对大家的工作有所帮助。

相信大家一定听说过这个词语，即个性张扬，个性内敛，其实这两个词语表达了人的两种性格，一个是外向型性格，另一个就是内向型性格的人。其实从本意上上说，有些岗位的确比较适合内向型性格的人，有些岗位比较适合外向型性格的人。比如说，做研发经理、项目经理，这种人肯定要善于沟通的，如果外向型、内向型性格的人都善于沟通，那么选择哪个候选人做项目经理、研发经理都是可以的，但是如果内向型性格的人不善于沟通的，那么公司只能选择外向型的人去做。

在招聘过程中，除了考察候选人的专业技能和经验之外，个性匹配也是非常重要的一个方面。个性匹配可以让候选人与岗位更加契合，提高工作效率和团队协作能力，同时也可以增强员工的归属感和工作满意度。下面我们就来探讨一下，在招聘的时候，如何让候选人的个性与岗位相匹配。

笔者和大家分享一个宏观的工作思路，毕竟大家要结合企业的现状去做调整的，我们前面描述的仅仅从个性是否张扬，是否内敛去衡量的，有的时候，企业招聘的过程比较复杂，单纯地这么去理解，可能会有些偏颇，所以大家可以按照如下的思路去操作。

1、确定岗位所需的个性特点。

首先，我们需要明确每个岗位所需的个性特点。不同的岗位需要有不同的人格特质，例如销售岗位需要外向、自信、热情、灵活等个性特点，而技术岗位则更需要内向、细心、稳重、逻辑思维能力强等个性特点。因此，在招聘之前，需要清晰地了解每个岗位所需要的个性特点，以便于后续的筛选和考察。

2、了解候选人的个性特点。

在面试过程中，我们可以通过候选人的简历、自我介绍以及行为表现等方面来了解其个性特点。此外，还可以采用一些专业的个性测评工具，例如MBTI、DISC等，以便更准确地了解候选人的个性特点。

相信各位HR伙伴都使用过个性测评工具，但是笔者认为，这些个性测评工具有一些帮助，但是大家不要盲目地去相信，有的时候，做好一项工作，什么个性都是可以的，大家不要被所谓的个性测评所迷惑，如果那样的话，就必然产生差异性结果。

其实，笔者倒是建议大家从候选人的工作稳定性、职业规划路径、工作是否“靠谱”方面去衡量，毕竟工作是要看成效的，有的人会将工作做成“半截”，这样子对企业是最不利的。

3、个性匹配的考虑因素。

在了解了候选人的个性特点之后，我们需要考虑其与岗位的匹配程度。除了基本的技能和经验之外，我们还需要关注以下因素：

（1）价值观的匹配
候选人的价值观是否与公司的价值观相符合，是决定其是否能够长期稳定发展的关键因素。如果候选人的价值观与公司的价值观相差甚远，那么即使其技能和经验再出色，也很难融入公司的工作氛围。

（2）团队氛围的匹配
每个团队都有不同的工作氛围和沟通方式。如果候选人的个性特点与所在的团队氛围不匹配，很容易产生矛盾和冲突，从而影响到整个团队的工作效率。因此，在招聘过程中，需要考虑团队氛围与候选人的个性是否相符合。

（3）工作性质的匹配
不同性质的工作需要不同的个性特点。例如，从事创意性工作的人通常需要有较高的创造力和想象力，而从事数据分析等较为细致的工作则需要有较高的细心程度和逻辑思维能力。因此，在招聘过程中，需要考虑候选人的个性特点是否与该职位的工作性质相匹配。

总而言之，在招聘过程中，除了考察候选人的专业技能和经验之外，个性匹配也是非常重要的一个方面。我们需要明确岗位所需的个性特点，了解候选人的个性特点，并综合考虑价值观、团队氛围、工作性质等因素来评估其与岗位的匹配程度。只有这样，才能找到最适合的人才，为公司的长期稳定发展打下坚实的基础。

前面已经和大家强调过了，在00后、05后的大军逐步走向职场的时候，我们HR在面试过程中，除了借助各种专业工具外，我们一定要多考察候选人做事的缜密性，即所谓的做事情是否靠谱。如果这个人做工作毛毛躁躁的，建议大家还是不要招聘进来，不管他的个性多么匹配这个岗位，招聘进来之后，后悔的一定你是HR本人！

本期文章仅供大家参考，大家如果有不同的意见的，欢迎大家点评留言！

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企业在寻找合适的候选人时，在考察候选人的技能经验等指标之外，人格特征和价值取向也是候选人与企业是否匹配的关键，需要我们企业认真对待，除了要在候选人技能方面严格把关之外，对候选人的价值取向的把控等方面也要尽量与企业的价值取向一致，因此，企业负责招聘的人员能否快速判断候选人人格特征和价值取向，就是一项必须掌握的关键技能了。

但是，话又说回来，要想能够在短时间内判断出对方的人格特征和价值取向，一般有这样两种情况可以：要么是运气好，赶上了对方面试时正处于有强烈的倾诉欲望的时机，候选人正处于急需直抒胸臆的状态；要么是遇上了头脑简单或者阅历较浅的候选人，不费什么力气就查探出了候选人属于什么类型的人。而大部分时候更需要的是要有相关的技巧进行识别才行，所以说，学习、掌握和通过一些技巧来判断候选人的人格特征和价值取向是一个专业招聘人员所必须要掌握的技能。

首先要考察候选人的特征就是在这个岗位上是否有发展潜力，有些候选人或许在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制其在该岗位上的发展，那么很有可能会过不了试用期就辞职，这样的话招聘人员就相当于白忙了一场。

其次，招聘负责人需要掌握一些快速判断对方的人格特征和价值取向的方法和技巧。比如，对候选人采取前恭后倨的策略，往往能够透射出候选人的操守品行、自我认知、人格特征和价值取向，如果录用该候选人的话，你今后在与其打交道的时候那就要多加几分小心，以免在彼此熟悉之后被候选人反噬。比如，观察候选人是否能够控制自己的情绪，可以通过设置一些有挑战性的问题来考察，对企业而言，不管候选人多么优秀，如果他不能控制好自己的情绪，那他在公司里将会是极大的隐患和风险。比如，通过观察候选人在面试时的说话用词，如果是很谨慎，且眼神专注度也比较高的话，一般来说，该候选人的阅历都不会太差，他明白事情能不能做成是和话说得满不满没有必然联系的道理；等等。

当然了，我们在考察候选人的时候，有一些无效的问题还是要避免问的，大家都是成年人，哪有那些闲工夫跟您那扯闲篇呢？比如问候选人最大的优点是什么？最大的弱点是什么？擅长什么？等等。总之，我们在面试候选人的时候，最好是将价值观和文化的考察从专业和技能的考察中剥离出来，千万不要混在一起，专业和技能的问题，我们可以通过STAR面试法，但是关于对价值观和文化匹配度的考察，我们则需要策略性地提出问题，以此来考察其匹配度。

我在之前曾给大家分享过人力管理的三加三模型，这个模型或体系中的第一个事情就是精准选配，也就是我们对人才的选配要准，我们说，选人错了，麻烦很大，选对了，还要配对，什么叫配对？就是要把团队组建好。这个是非常重要的。那么企业如何跳出选人的陷阱呢？这里有两个非常重要的方面。

第一个就是，要建立人才标准，就是你要有一把尺子，即使这个尺子不是完全量化的，但是也比没有尺子，靠主观印象、靠拍脑袋要好许多。而这个尺子最简单的就是人才四宫格，这就是京东，有个著名人物，现在越来越有名了，叫刘强东，他专门讲这个，强哥不光干别的可以，讲这个也不错，那么他就讲这个四宫格怎么回事。那么首先，它是有两个维度，一个是这个人是不是匹配岗位的能力素质要求，一个就是匹配不匹配公司的核心价值观的要求。如果这两个都匹配，我们说这个人就叫人才；如果说这两个都不匹配呢，我们也叫人裁，这个大家都容易理解，这是第一个。

还有第二个，问题来了，就是绝对的人才并不多见，相对的人才有很多，我们比如说，如果一个人的岗位能力素质相对更匹配，但是核心价值观相对不太匹配，或者反过来，核心价值观相对匹配，但是岗位能力素质不太匹配，那么这两个之间是优选价值观呢，还是优选岗位能力呢？显然，告诉大家一个标准答案，就是优选企业价值观。这是没有办法的，就是短期看，这个问题会带来所谓的损害，但是，从长期来看，价值观是更重要的，这一点非常的关键。

那么，接下来还有第三个，就是一个人的能力特别强，岗位特别的重要，但是价值观不达标，在底线之下，这时候这种人能用吗？能不能用？不能。记住，可以合作，但是不能纳入公司的内部，因为他一进来，他就会成为一个叫做：不定时的炸&弹（限于三茅平台所谓的敏感词识别，加上了&符号）。什么叫做不定时炸&弹呢？咱们知道这个楼里有一个定时炸&弹，这个咱们没什么事，因为咱们清除了就完了，对不对啊？咱们撤了就完了。但不定时炸&弹随时可以让咱们上天，这是最大的问题，核心价值观问题就是这个。

但是，价值观，价值观这个东西大家就麻烦了，大家很多人说德才兼备、以德为先。其实这个“德”，不好评价，因为我说我有德，你说我是无德，这个也没关系，对不对？你说你忠诚度很高，我说你忠诚度不高，是不是？我说你认同公司价值观，他说不认同，这个东西很麻烦的。我先告诉大家，“德”这个词儿，在企业里你可以简化一下，就是是否认可公司的核心价值观，不要谈很多“德”，因为什么呢？否则那就没法玩了，因为每个人都可以有自己的爱好和价值取向。比如有的人喜欢娱乐，有的人喜欢饮食，有人喜欢某种运动，可能跟领导不一致，这个没关系啊，是不是？甚至两个民族的、两种文化系统的都没关系，但是，只要大家认同公司的最核心的价值观，这就可以了，否则就很难评判了。比如华为的核心价值观最重要的有两条，大家知道吧？第一条，就是以客户为中心。第二条，就是艰苦奋斗，就是以奋斗者为本，对不对？那我们招99.9%的员工都是应届生，那我们评价，就拿这两条来套。那怎么套呢？很简单，什么叫以客户为中心？就是这个人他是不是一个利他的人，就是利他主义。当然了，不是那种自私自利的人，因为只有利他的人才有可能将来做到以客户为中心，虽然他现在不知道谁是他的客户，怎么为客户服务，对不对？因为利他决定了他有可能，利己决定了他很难，所以，我们企业只要识别他的利他就可以了。什么叫以奋斗者为本呢？也很容易识别。你就可以测试他经历过的挫折和磨难，有没有经历过？他最极端的挫折和磨难是什么。另外，他面对这个挫折和磨难，他是怎么去做的。这两点就基本上可以判断，这个人是不是符合、基本符合华为的核心价值观，因为他没做过嘛，等他来了以后，我们有更加具体的行为评判，对吧？那么，这就是两个维度来进行具体的来评判。

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合群，就是应该关注的“个性”

个性与岗位怎样才算匹配，虽然不同的人，有不同的理解，但是，许多地方还是可以达成共识的，比如：做销售的要外向，做文员的要细心，做人资要能忍……

但是，从各个岗位在个性上应当具备的共性来看，我认为“合群”，就比较重要，值得在招聘时注意。

1，不合群的弊端

到单位上班，不管单位或部门人数多少，都是一个团队，工作或交往，总会与上级/平级/下级或其他内外部人员交流沟通，如果不太合群，在相处中就会有一些生硬，或者让他人感受到不舒服的地方，比如：态度不太随和，语言有些刺人，合作比较难受等。

如果是合群的人，由于平时在工作或生活/社交中长期得到锻炼，对什么人用什么语言或表情，都会拿捏得相对到位，即使有做不好的地方，也会及时挽回或用得体的语言/行为让对方不感到别扭，相反，不合群的人，由于在这些方面为人处事以及经验教训不足，自然就不容易让各种事情较为顺利的推进。

不合群的人，会人为制造或让他人感受到人际交往与沟通的障碍，可能不是有意为之，但已经形成的某些习惯，不是说改正就可以的。即使对方或领导多么热心帮助，效果也不一定会立即好，还可能引起其反感或抵触。

沟通不畅，或发生一些与常人想象不一样的新问题，自然就会加大工作或事情顺利进展的难度，在时间/费用/付出精力等方面都增加不少，在时间就是金钱/效率就是生命的年代，企业经营也需要只争朝夕。

不合群的人，自己的人际交往会磕磕碰碰，难以顺利，同时这种不顺反过来作用于自己的身心，于自己也是不利的，如果不能一定程度改善，就容易恶性循环，在事业上，晋升或顺利的机会就会少很多；对周边的人来看，也会带给他们诸多难受，如果宽容心不强的，就可能躲得远远的，不愿意有过多的交集，也可能给他们带来心理的不舒服，从而让彼此合作的事情进展缓慢和不顺利。

人，是社会人，不是独立人，做任何事情，都需要与他人合作，如果不愉快，任何事情都难以顺利达成，工作效率/企业利润的稳步提高就会受到影响。

随着社会的发展，手机/网络甚至AI等先进技术的运用，人们之间面对面交流沟通的机会或可能性会越来越少，社恐人员会越来越多，这对HR招聘工作提出了更多更大的挑战，不得不引起高度重视。

2，如何识别不合群

招聘过程中，我们可以通过以下一些方面来判断求职者是不是合群：

1）等候面试

在求职者等待面试，或者到公司求职时，现场如果有多位求职者，HR就可以有意暗自观察他们的言行。

如果独自一人站着或坐在那里，不与他人聊天，只是看手机，或者做着自己的什么事情，这样的人，多半是不合群的了。相反，越喜欢与人聊天，越主动找人说话，有说有笑，手舞足蹈的，就越合群的。

2）面试过程

如果求职者不是主动找面试官先说话，而是面试官先打招呼，或者面试官问一句说一句，求职者话很少，不会铺开讲展开说，不能说上几条理由或讲案例，要等面试官一个一个提醒才能知道要说什么，这样的人，多半也是属于不太合群的了。

3）巧妙提问

面试官可以设置一些问题来考查求职者合群的情况，比如：

你遇到一个不太会的事情或工作，你是上网查看别人的做法，还是自己翻资料学习或揣摩，还是找找公司老员工或领导求助，为什么？

公司或部门的团建活动/文体活动，你都会参加吗，为什么？

下班后，除了处理家务和工作上的事情，一般都玩什么，一起玩的人多吗？

类似的问题，求职者不一定全部明白面试官的意图，如果能够讲出具备事例，可信度会更高。

4）入职培训

培训室空位不少，但求职者有意选择靠边靠角落的位置坐，不是选择前面或中间一点的位置，如果在辅以是否聊天/话多来观察，就容易判断是否合群了。

3，入职后的跟踪

一些不合群或不太合群或者原来合群但变得不合群，可能在招聘时没有被发现而入了职，公司和各部门需要继续跟踪或想办法发现，尽早劝其离开。

在日常工作与同事/领导交流沟通中能够体会到的，说话生硬，不懂得变通，不肯做合理的让步，不帮助协助同事，不愿意承担份外工作等；不少集体活动想办法找借口不参加；平时上班下班或吃饭走路喜欢独来独往；不主动与同事交流；培训/开会坐角落；不主动找领导汇报工作或交流心得等等。

4，上下达成共识

对不合群求职者或员工的认识或处理，并不是歧视，是站在公司经营和利益角度长远考虑的，一定程度上，也是促使这部分人一定程度上改善的方法之一。

另外，不太合群也是有程度之分的，不能一概而论或一刀切，不能只看某一件事或只听某一个人的说法，要从多个角度多个事例来谨慎观察和处理，对在职员工的判断还要在相对长一些的时间来观察，也要切合具体的工作和事情来区别对待。

还有，不同岗位也是略有区别的，与人打交道比较多的部门或岗位，要求就要高一些，如果是技术岗位，相对要求就要低一点，这也是合情合理的，需要相关管理者共同判断和决定。

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人岗匹配不得不看的3个标准！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

不知道大家有没有这样的感受：

招聘的岗位，只要涉及到三位及以上的领导面试，这个岗位招聘周期一定短不了。

原因往往就在于人才的标准很难统一。

你会发现，面试结束后讨论这个人合适不合适，每位面试官领导好像评价的都有道理。

最终，结果是要么大家都听老大的，要么这个人就待定或直接pass了。

如果都听老大的，让老大来决策，那我们HR存在的价值在哪呢？

那到底该遵循什么样的选人标准才是合适的呢？

这里，从业务的视角，分享3点给大家做参考的标准：

1、行业的标准

不同行业，对人才选择的标准是不同的。

比如同样是招一名销售人员，服务行业的销售和房地产行业的销售，无论是冰山上的学历经验背景，还是冰山下的个性特质风格，都是完全不同的。

这里只说冰山以下的部分，服务行业的销售会格外看重一个人的服务意识、服从安排，而房地产可能更侧重其人脉资源和人际交往能力。

而如果是互联网呢，销售人员的学习能力和创新能力可能就显得尤为重要。

因此，你会发现，有些企业有些岗位会招同行业的人才，因为人才相似度高。

这个相似度更多是冰山下的隐性的、不好培养甚至无法培养的部分。

所以直接从同行去找、去挖，哪怕给更高一些的工资，整体的、长期的性价会更高。

所以，作为HR及管理者，如果不知道该选什么样的人，或内部无法达成共识的时候，可以结合自己所在企业的行业属性、行业特点或标杆行业的人才特点及要求去做判断。

2、业务性质的标准

越大的企业，对人才会越有丰富的要求，因为业务种类多元化。

比如阿里有淘宝天猫业务、有阿里云计算业务，还有菜鸟驿站业务等等。

你会发现，这些业务形式不同，比如有线上的也有线下，同时这些业务的定位和阶段也是不同的。

有些是阿里核心的业务，比如电商；而有些是其正在快速成长发展的业务，比如阿里云，还有一些是新兴的业务，正在酝酿或投资开发或合作当中。

不同的业务性质，对人才的要求和侧重也是不同的。

比如核心业务，是企业盈利的主要来源，业务是非常成熟的，发展目标是非常明确的。

这样的业务特点决定了，在公司明确的发展方向与目标下，需要人才同样要有很强的目标与计划导向，要有持续改善的运营能力，承接公司的战略达成。

而如果是成长型的业务，成长是带有一些不确定性的，而想要成长发展的好，又需要有很强的动机和发展意愿。

人也是这样，所以需要的人才要有很强的成就动机，适应和抗压能力要好，能适应较强的不确定，突破局限的内驱力。

才能和组织相契合，驱动组织发展。

而新兴业务的特点是一切都是新的，需要有很强的好奇心、愿意接受新鲜事物、打破常规，进取心和坚韧性强的人才。

所以，作为HR及管理者，可以依据人选是决定要将其放在哪类性质和环境中的业务单元，去看更侧重他哪方面的要求。

3、不同企业文化的标准

你会发现，往往一些优秀的管理岗人选的主动离职，大部分是因为不认可这家企业的文化，比如：

效率型的人才，不认可加班文化的企业；

技术型的人才，不认可人际关系复杂文化的企业；

学习型的人才，不认可繁文缛节僵化文化的企业。

企业文化看上去很虚，但它又在企业中无处不在、如影随形。

企业文化非常好的诠释了一句话“人以类聚，物以群分”。

从大的来讲，比如你会发现，国企有国企的作风，民企有民企的特点，外企有外企的风格。

比如你招一个总经理秘书，这三个企业的该职位，风格特点上也会侧重不同。

国企可能更偏向其稳重，民企可能更希望其灵活，而外企可能更需要其职业化。

所以，作为HR及管理者，在选拔人才之前，对自身的企业文化要有深入和准确的认识。

如果是中小型企业，了解文化其实就是了解企业老板、创始人的风格和偏好。

而如果是集团公司，有多个业务单元，可以结合行业特点及业务性质来确定人才核心要求。

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