在金庸先生的《天龙八部》中，丐帮还是天下第一大帮，在《射雕英雄传》中，北丐洪七公带领的丐帮也好生兴旺，但却也出现了污衣派、净衣派之争。到了《神雕侠侣》中，丐帮虽也积极参与天下事务，但自黄蓉到耶律齐，丐帮无论是帮主还是帮众，都与天下第一流稍稍有了一点点的差距。而在《倚天屠龙记》之中，丐帮已经沦为在光明顶趁火打劫的三流帮派了。

丐帮一路落寞，并非无迹可寻，甚至落寞的还颇为典型，尤其是从管理的角度上来看，特别是人力资源管理上看，丐帮的落寞，就是管理不当引起的。

组织设计不当，最怕看起来很美。

很多企业的组织设计，都是“看起来很美”，这些组织设计和规划，有的是向大的、优秀的企业学习的，有的甚至是请所谓的“专家行家”设计的，还有的是老板自己苦心孤诣的思索出来的，但往往运行过程中却发现很多管理举措与原来的设想背道而驰。

这就是因为，组织设计的基本原则，就是要和实际结合起来，要真正的做到科学有序，不但要仰望星空，更要能够脚踏实地。就像丐帮体系，丐帮是金庸小说中罕有的把组织建设写的比较多的。看起来丐帮的组织设计是很好的，一来对入门要求低，这保证了帮里的绝对基数大，声势浩大；二来重视帮中文化建设，形成了侠义的文化，营造了良好的江湖口碑；三来重视梯队建设，从一袋到八袋，每个人都有晋升的通道，就看自己的努力了，进来容易升职难，想要做好，确实要凭真本事，所以丐帮高手众多。但这些真正开展起来，却远非看起来那么美好。

现实情况是，门槛低，导致了鱼龙混杂，霍都之辈轻而易举混入丐帮，甚至差不点没成为丐帮帮主；二来晋升途径受限，八袋长老很难当，而当上长老后，再无晋升通道，丐帮的长老大多各自为政，从金庸的小说中，丐帮从来就不是一个团结和谐的帮派，就是因为他的大而无序，以及从上到下的割裂。因为丐帮的帮主，没有一个人是从长老升任的，大多是上任帮主指派。这也就是第三个问题，那就是帮主的权力无限大，没有任何民主措施去规避风险，导致无论帮主做的决策是对是错，都没办法更正。事实上，如果萧峰真的愿意一直任丐帮帮主，也不是不可能，因为萧峰在丐帮威信甚重。再看洪七公时代，只要有打狗棒做信物，再假传圣旨说自己是传人，那杨康也可以当帮主。至于杨康的武功如何、人品如何似乎并不重要。其实现在看来，当时的黄蓉也未必能靠实力力压所有英雄，但也只因为洪七公的一句话，便掌握了天下第一大帮，试问，万一黄蓉不是侠义之辈呢？金庸的小说中，丐帮被利用也并非一次两次。庄聚贤如此丑陋狭隘之人，不也曾是丐帮帮主，所谓的天下第一大帮，贻笑大方。此外，第四点和第三点也一样导致了丐帮的衰落，就是缺少接班人计划。

现实中，丐帮式的组织设计多之又多。
一是老板让HR招人，强调先把人招来再说，不能用再辞退，或者老板愿意任用自己的亲朋好友在各个岗位，再或者愿意用相关方的各种关系在公司内部。导致人员引进缺少必要门槛，最终劣币驱逐良币，真正优秀的人流失，混日子的人越来越多，组织越来越僵化和低效。
二是组织设计看似营造了文化，但真正授权上，却不予以充分的授权。每天带领员工口号喊得非常响亮，但真正到了利润分配、职务晋升、薪酬提高的时候，却鲜有动作。以史为鉴，可以明得失。项羽刘邦大战，项羽以西楚霸王雄震天下，但何以不敌刘邦？就是因为刘邦敢于也愿意授权，有用兵如臂使指的韩信，有运筹帷幄的萧何……一批谋臣武将愿意为之拼杀，反观项羽，史记中记载，项羽非常亲和，愿意亲自为受伤的士兵吸出脓肿。但项羽却不愿意授权，每次任命的时候，印信都被自己把弄的棱角磨平了，还不愿意授予他人。因此良臣猛将得不到重要，也缺少了必要的激励。丐帮何尝不是如此，长老叛变，就是因为他在丐帮内部已经没有了更好的激励了。而很多企业也是如此，授权不充分、利益不公平，往往导致高管和中层管理者、骨干员工大量流失。
三是老板决策的科学合理，创业者往往具备独有的自信与坚韧，但也因此容易刚愎自用。任何人都做不到决策永远正确，老板有没有构建合理的科学的决策体系，是一言堂，还是综合决策；是注重论证与科学推演，还是完全靠个人判断，对企业的发展都有至关重要的影响。
最后，第四，企业有没有打造良好的梯队，执行接班人计划，有序的进行经营管理，也对企业的生存与发展，提出了极大的挑战。

在金庸后来的小说中，就只能找到一点点丐帮蛛丝马迹的身影，丐帮从天下第一帮走向衰败，也不过区区几任帮主。现实中，大部分企业可能尚未做到天下第一，如果不重视组织建设与科学管理，走向衰亡恐怕要更快。

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01.揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”【可登录我的主页阅览】

02.岗位评估方法【定性】操作篇——排列法操作指南【本篇】

03.岗位评估方法【定性】操作篇——岗位分类法操作指南

04.岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南

05.岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇【2-3】

10-？岗位价值评估问题解决篇【2-3】

 
【什么是岗位价值评估定性方法】

侧重从整体角度来评价岗位，如岗位重要度等，一般采用岗、岗之间比较，岗位与标准之间比较的方式进行，主要包含排序法及岗位分类法。

一、什么是排序法？

排序法：是根据特定的标准，将岗位作为一个整体【一般不将工作内容分解为组成要素】，由经过培训的有经验的评价者经过单独判断，交替判断，两两比较判断等方式对企业的各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

二、排序法的几种方式

依据排序法定义，可将排序法划分为以下三种方式：

• 简单排序法：根据评价者在工作中积累的经验，通过主观判断的方法，对岗位的相对价值进行排序，进而形成企业岗位相对价值排序的方式；
• 交替排序法：岗位评价者依据对岗位相对价值的判断，持续从原来岗位列表中选出价值最高和最低的岗位，直到全部选完，最终确定岗位相对价值排序的方式；
• 配对比较法：岗位评价者将所有需要比较的岗位，分别列入表格中的各行和各列中，然后进行岗位价值的两两比较进而确定岗位相对价值排序的方式。

三、排序法之三种类型排序方法及效果呈现

【案例】A公司为国际贸易公司，主要设置岗位如下：总经理、前台，业务部部长、业务组长、办公室主任、采购工程师、跟单员等岗位。下面以此为例，对A公司现有岗位进行排序及进行排序效果呈现。

简单排序法效果呈现

交替排序法效果呈现

配对比较法效果呈现

♣.0-1法:将每个岗位与其它岗位进行比较，重要的为1，否则为0♣.012法：将每个岗位与其他岗位进行比较，重要为2，一样为1，较低为0

四、排列法评估操作指南

1、岗位相关资料准备

进行岗位分析，制定岗位说明书，明晰岗位工作内容及任职资格

2、成立岗位评价委员会

岗位评价委员会成员一般包括企业中高层，工会代表或企业特殊人员【从企业文化或利于岗位评估结果推动角度考虑】，必要时可邀请外部专家参与。

3、选取并确定企业需要评估岗位

当企业岗位比较少时，可直接对所有岗位进行排序；但当企业岗位较多时，就需要选择一些关键性的岗位作为标杆岗位进行一一进行排序，然后将其他岗位用插入法插入。

4、确定采用排序法之评估方式，进行岗位价值排序

确定采用排序法之评估方式并对评估委员会进行现场培训、模拟，完成后由岗位评价委员会成员独立运用确定的评估方式对个评估岗位依据相应岗位说明书，逐一进行排序。

5、岗位价值评估结果汇总，确定企业最终岗位相对价值排序

通常岗位的最终排序需要将多位有经验的且对岗位熟悉的评价者的意见进行汇总整合并将各其针对每一岗位评价结果进行简单算数平均【所有评定人员的评定结果加以汇总，得到序数和，除以评定人数】，得到每一岗位的平均评定序数，然后按序数由小到大排列最终形成企业岗位相对价值次序【如下表】。

排序法之排序结果

五、排列法适用范围：

• 企业规模比较小
• 岗位设置相对稳定
• 岗位数量比较少

六、排序法综合评价
难度系数：★★

推荐系数：★★★

【总结】

排列法是岗位评估方法中最简单的一种，也是最基础的一种。这种方式操作简单，可在短时间内建立起企业岗位等级表，但因排列法是将企业各个岗位是作为一个整体来评定的，完全是凭借评定人员对企业岗位的熟悉程度、对企业岗位任职所需知识与经验进行主观评价做出的，因此评价结果往往弹性较大，有时甚至出现错误；故企业往往在应用排序法进行评估时采用改良后的排序法。

【小提升】

简单的排序法往往将岗位看成一个整体进行排序，企业为了使评估结果更加准确，可以考虑确定几个因素，然后根据每个因素进行排序，最终将所有因素的所有评委的岗位评估结果序数进行简单平均，最终形成各个岗位的相对价值次序【如下表】，使企业岗位价值评估结果更加准确性与科学。

排序法【改良】之排序结果

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以用排列法进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞以资鼓励哦。下篇咱们接着分享岗位价值评估的另外一种定性方法【岗位分类法】，感兴趣的小伙伴们可订阅关注。

另：笔者将在第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇中计划选择一种或几种评估工具进行实战模拟，小伙伴们有什么建议或意见，可在评论区中留言哦。

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组织扁平化一推广，便流行，很多企业纷纷效仿，“去层级”、“去中心”一时成为热词。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直型结构，减少管理层级，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性。古典学派提出的“管理幅度原则”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数将以几何级数增加。同时由于管理者自身的知识、经验、精力和能力有限，其所能管理的下属人数也很有限。由于信息量、管理幅度以及相互人际关系指数将随着下属人数的增加而增加，因此决策者在进行管理时，其信息和命令传递要从众多管理层到最人数最多的基层，不仅耗时长，而且传递过程中会出现信息的干扰、偏差、错误和失真。在数据信息指数增长的今天条，传统的层级结构的组织形式遇到了强大挑战，因此扁平化组织结构逐渐成为一种趋势。

很多企业在实施组织扁平化的时候，理解概念上难免有些“简单粗暴”：对员工素质没有盘点的前提下，盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，结果却是没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者没有命令式的工作任务，要不自行偷懒，要不有任何想法，也不告知同事获知意见，而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据。还有企业本身，盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。

扁平化组织结构的精髓在于观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

顽固的层级制

“层级”是一个无处不在，却一点也不可爱的社会学名词。从自然界到人类社会无处不拥有层级高低，尽管很多人不是认同，但是“层级制”依然广泛存在。无论是天子、诸侯、卿大夫、士、平民还是婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗都是因为层级制能够体现一种尊卑的次序，能够满足人们对地位和权力的渴望。从管理学上来讲，层级制能够广泛存在，是与组织职能的有效性有关，换言之，随着人员数量的增加和规模扩大，人们对控制和协调的管理行为难度越来越大，层级的出现充分体现了区别级别间的权力和责任。层级制的优点自然不必多说，层级节制、责任清晰、行政目标和激励人们晋升都有效地应用在各个层级制的组织中。而信息传递缓慢和失真、效率低下，成为层级制和现代快捷管理不可调和的一对矛盾。

尽管对层级制有很多非议，但是很多大企业还是普遍认为，很难避免多层级制。对于大型、复杂的组织进行控制和协调，有必要的任命一批管理者分担任务、分享经验。而且监督和控制也是大型企业在管理行为中必须设计一项工作，也同时赋予给了诸层级的管理者，达到金字塔式的管理模式稳定与平衡。

表：传统科层结构与扁平化层级结构优劣势

简化组织层级的方法

那些减少了传统层级的级数，垂直关系朝向水平关系发展成功的企业，应用网络通信技术也是较为广泛。因为恰恰是这些即时通信工具的应用，信息能够及时共享和沟通成本骤降。因此高新网络技术是简化组织层级、尤其是信息流方面一个方法之一。

此外，近年的结构性裁员也是越来越频繁，组织的规模化是导致层级密布的主要因素，结构性裁员的频繁应用，成为简化组织层级的直接手段。美国在20世纪80年代开始，一直到现在，每年都有大型裁员企业出现，大部分原因均来自环境的变化，带来的竞争压力而不得不缩减庞大的科层组织机构。最开始是以每部门按照一定的比例进行“反应性”裁员，逐渐到现在是一条流水线、一项业务部门的“战略性”裁员。其发展趋势也是从单纯业务裁员而越来越关注管理结构和管理成本。2016年，Intel、东芝、诺基亚相继裁员，原因除却业务转型就是管理成本考虑。

充分授权也是组织扁平化变革有效方法，组织扁平化本身也是一种权力下移的组织特征，减少决策在时间和空间上的延迟，企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工创造力与凝聚力。充分授权同时可以增强员工的参与感与积极性，成为激活个体的创新方式。

只减层级，不组团队，势必导致职能错位

组织扁平化会使权力下移，同时还能使不同的部门和单位之间更容易地进行沟通和合作，组成临时性团队，团队人员也可以来自不同部门和不同级别，组织扁平化和团队组建互为补充，能够更好的发挥职能的针对性。单纯的减少层级势必促使管理人员的管理幅度大，同时也对管理人员的素质要求高。而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的管理者时，很多企业又配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，职能错位等现象产生。

层级向团队转化意味着权力已经不再属于管理者个人，而属于一个团队，团队中应该具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的人。一旦将运营流程整合并简化，可以将一个职能部门的负责人单独职权界限瓦解，随之消失的还有职能间的缓冲时间，市场、销售、生产和人力必须聚集在一起，决定调价和促销，必须快速响应，一天之内可以决策的事情，不必公文流传，上传下达的一个月时间。在互联网迭代的今天，快决策本身就是一种战略。

一家传统的食品加工企业的电商化案例给了我们很多启示，从传统的层级制组织到线上运营团的重组，从15级减少为5级，运营团队来自各领域相关人士中的中层管理者组织，他们拥有制定、实施、管理运营的决策权，在新5级的扁平化的组织结构中，他们来自一线员工和中层管理者这两个级别之间。这个企业还成立了很多以产品线为链条的团队，以及流程优化、薪酬激励和知识管理等团队。由于团队本身贡献价值能够有效衡量，所以团队与团队之间相互合作与价值交换成为了下一步主要探讨的课题，同时成为课题的是将层级级数减少到最低水平，因此“不授权的领导”和“不合格的中层”将成为主要裁员对象。

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很偶然的看到了一篇心理学的文章，“酒和污水的定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明，在一个组织中，要及时发现坏的组员，并能在其开始破坏之前及时处理掉；或者一旦发现就要即刻清理出去，而不要犹豫，否则会对整个组织带来非常大的破坏性的影响。

这个心理学定律我还是第一次看到。尽管其中的原理，其实在很多的企业里早已得到验证，但没有想到是这么一条定律在起作用，看完后对我蛮有启发的，所以将看到的这个原理的认识写下来，和大家分享。

启发之一是，如果一个正直能干的人进入到一个各方面都混乱的组织里，尽管他始终想要保持“英雄本色”，但终究会被其周围的环境所吞没，起码会被那些“污水”染上些“杂色”。相反，如果一个无德无才的多事者，如果不慎让其进入到组织里，而且还被委以重任的话，那这个人就能将一个团结、高效的组织很快地变成一盘散沙。这方面的例子在企业里实在是太多。我的客户就和我提及了一个案例，他们公司去年从一个大公司挖了一位技术专家到一个产品部门，上来就给了他很高的位子和权力，后来慢慢发现，这个人以专家自居，非常封闭，交流困难，且不懂管理，压制下属成长。团队士气非常低落，项目也一拖再拖，与当初预期有很大差距。在两个月前，公司高层团队终于认识到问题所在，坚决的通过花钱的方式将其清除组织。顿时团队士气大涨，最近项目也取得重大进展，关键的技术突破还就是原来的研发人员和一名刚入职的应届硕士做出来的。

启发之二是，一定要重视我们的招聘与甑选工作。在招聘前就要想明白我们需要的候选人除了知识和价值观外，还有一个最为重要的特征就是胜任素质是什么。并且在面试甑选的环节一定要严格把关，切不可有那种先进来再说，反正还有试用期的想法。只有通过源头的严格把关的作用，才有可能减少我们后继出现污水的情况。

启发之三是，在建设企业组织能力系统的过程中，要注意随时发现这类人物，并尽快剔除出企业。通过绩效管理的方式，定期分析和反馈，从而能甄别出究竟是不是污水。在这里最令人担心的是，就是那种业绩很突出，而价值观或者人品不能达到组织要求的人。对于这一类人，一定不能被蒙蔽了眼睛，很多时候，往往这类人更加具有隐蔽性而对组织造成的破坏性就会更大。尤其是对于组织的初级阶段，为了能活下来，往往就会不注重组织价值观的建设，而任由此类人员横行在组织中。即使发现了这类人，也因为担心清除出去会对企业造成影响而不敢清除的情况。一个人的品性，并不是很快就能形成的，所以想要去改变一个人的品性是一件非常困难的事情。因而对于组织而言，一旦发现了不合适的人员，尤其是在价值观和品性方面出现问题的人，其最好的方式就是尽快使之离开，这样的做法，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。

《从优秀到卓越》这本书的核心观点就是：选择合适的人上车，让不合适的人下车。卓越的公司都有一个共同点，标准非常严格。这不是指冷酷无情的裁员，而是把绩效差的人淘汰，让优秀的人上位，一切都按标准。否则，为了那个不合适的人，会耗费大量的精力去想着怎么改变他，引导他，这会给组织带来很大的负能量；同时这种做法也是对优秀的人是一种不公平。

启发之四是，一个企业在建设系统的过程中，是需要经过经年累月的积累才能逐渐形成的，而这还是建立在企业里没有这类污水的情况或者即是有也是尽早发现并很快剔除掉的基础上的。如果不能及时清除掉这类污水，则组织就根本没法建成系统。同时，即使企业已经以为组织系统建立起来了，其实，组织系统从来就是很脆弱的，因而也是会很容易就被破坏的。所以在组织里，如果发现了有“害群之马”，则最好的办法就是即刻能清除出去，否则企业的系统会很容易遭到破坏。因为从本质上而言，破坏要比建设来的更加容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。所以如果你的组织里有这样的一头驴子，能做的事情就是即刻把它清除掉；如果无力这样做，至少也应该把它拴起来。这也是我见证了太多的企业，开始阶段很不错，随着企业发展壮大，既得利益者越来越多，即使老板看到了有害群之马，例如跟随自己创业的，已经不能适应公司发展了，或者违反了组织原则的，也因为情感的原因而不愿意剔除出去，始终是在用自己情感的舒服去换取组织的发展目标，结果造成企业逐渐的走下坡路，并最终倒下的情况。

启发之五是，要学会远离那些给自己带来不好影响的人，多去接触值得你去接触的人。那些会给自己带来不好影响的人，基本上都是整天抱怨这抱怨那的人，整个人就是一个负能量场，按照这个原理，无论你的正能量多么的强大，如果你整天接触的都是这一类人，则肯定也会变成“污水”。另外，如果你觉得自己的能量足够正也强大，试图想要去改变一个“污水”，除非你有着很好的过滤系统，否则依然也会被侵染。所以，最好的方式还是远离这类人。

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    在招聘行为中，招聘工作者需要面对两类客户，一类是C端候选人，一类是B端用人部门。

B端用户的需求获取，一直是横亘在招聘工作者和需求部门之间的一道鸿沟。需求部门不知道怎么说，招聘部门不知道怎么问。最后造成的结果是需求部门以为自己讲明白了，招聘部门以为自己听懂了，可招聘实施过程中马上南辕北辙。从而形成后面各类矛盾。

举个例子，如果某个集团性企业，由总部人力资源中心下了需求申请，要招聘一个新成立子公司的HRBP岗位。需求单上明确描述了，这个岗位的模块侧重点在绩效和薪酬方向。这时候咱们的招聘人员去展开招聘了，一大堆绩效高级经理的候选人简历扑面而来之后，却发现候选人都通不过复试关卡。为什么？因为复试的第一个环节是子公司的总经理面试。毕竟这个人的工作地点在人家区域，人家总要过一手。招聘人员赶忙去了解反馈意见，却发现子公司总经理需要的这个岗位，其模块重点必须在招聘和培训方向。这下可难为死招聘人员了，多头管理不要紧，要紧的是需求方向来回拉锯，这可怎么招聘？

别急，咱们发现，这个案例中的需求获取工作明显没做到位，在这种情况下，不变成无头苍蝇就真是怪了。在我看来，招聘人员在获取B端需求时，需要至少做到四个步骤，才能真正让你的后续工作开展效率提升。这四个步骤就是：

1. 明确岗位目的
2. 明确绩效关联
3. 明确要素权重和排序
4. 明确级别价格标准

明确岗位目的，就是在招聘实施之前一定要明白为什么设置这个岗位，这个岗位对需求部门的价值以及长短期的应用途径。就拿这个HRBP岗位来说吧，既然是总部人力资源中心提出的需求，这个目的就一定要仔细同总部沟通。沟通之后我们会了解，这个岗位的设置目的主要是为了让总部在子公司创立初始就对子公司的建制、用人和其他职能管控工作进行垂直管理，一来保证总部对子公司的直接支持，二来保证在较大的管理半径内加强总部与子公司之间的监督联系。这就弄明白了为什么对于这个岗位来说，总部更希望他擅长的模块在薪酬和绩效方向了。因为薪酬和绩效方向是总部同下属机构垂直关联中最容易控制和量化的模块。

明确绩效关联，指的是我们要明确这个需求岗位的绩效考核方式，汇报关系，日常沟通形式，主要工作关联关系和其他同工作流程及进度相关的沟通汇报环境。这一点对我们把控候选人方向同样至关重要。比如，了解了这些内容之后，我们发现这个HRBP岗位，工作地点在子公司所在城市，同总部的物理距离超过1000公里。日常主要工作流程的汇报也在子公司的各部门之间，同总部之间的汇报关联仅仅在日周月报表和季度例会中。对这个岗位的常驻地无要求，薪酬参照当地标准，也就意味着这样的候选人可能来自于子公司所在城市本地。而对于这个岗位的考核权限，总部和子公司各占50%。了解了这样的信息之后我们马上就能意识到一个问题，这个岗位理论上的直接上级在总部，实际上的汇报关系在子公司啊。那么子公司的需求这个环节决不可轻视。于是，我们立即就需要想到一个问题，跑去子公司再沟通一遍需求吧。子公司总经理人家讲的也很实在，我公司刚成立粮草兵马都缺乏，你现在来个光会写流程定方案的有个屁用，我连能用的兵都没有，那些挂在墙上的制度能为我打仗吗？所以这个岗位必须是个精通招聘或者培训的，让我有兵可用，让我的兵能迅速打仗。没毛病吧，这要求也合理啊。

哎，这会儿问题就来了，多头汇报肯定会造成需求的南辕北辙，别说了，了解清楚之后仍然会回到案例的结果上来，还不是一样的需求混乱无法统一吗？别急啊，咱们看第三个步骤：明确要素权重和排序。既然需求多样，咱们总要分个先来后到或重要程度吧。这个活儿，我们招聘岗位自己可干不了。遇到这种事情怎么办？最快的方式就是会议解决喽！我们主导一个需求对接会，让两个不同需求方坐下来谈。不管他们谁说服谁，在会议决议形成之时，我们的方向也就大致确定了。到底招聘排在前面还是绩效排在前面，让两个用人方自己权衡。

这就解决问题了吗？no！别忘了最后一个步骤—明确级别价格标准。为啥这个需求对接会要招聘部门主导？我们主导和参与的价值就在这里。一来我们进一步在讨论中明确岗位需求方向，二来咱们要开始提供专业建议了。因为很有可能这个会议召开的结果是，双方都不让步，然后把岗位要求提高了。不再要求精通那个专业模块，而是要求精通所有涉及到的模块了。我们都明白天方夜谭的讨论是不可能产生执行方案的，这时候把讨论方向框定在一定的边界内，就是我们的责任了。我们可以根据会议进度给出一定的岗位薪酬框架，让会议在既定的框架范围内讨论，然后在岗位JD中对不同专注模块的熟练程度进行级别控制，最终让会议结果确定3-4个薪酬定价标准以及不同标准下对应的岗位要求细则上。通俗一点就是需要在会议上让两个部门都同意我们的“给多少钱配什么样的候选人”的基础岗位画像要求。

总之，有了这样的四个步骤，确立B端招聘需求，就会更精准更有的放矢。这是磨刀不误砍柴工的要义所在。

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晚上看到有一位同学留言提问：“我是2019年毕业的市场营销专业的大专生，有一年的房产销售经验，现在辞职了，想换个工作，突然发现不知道干什么工作好，您看一下这样的学业背景和工作经验，您有什么建议吗？”

这个问题背景信息比较有限，其实还应该提供更多的资料，才能帮助自己做好分析。我只能就有限的信息，帮助这位同学做一些分析。

1、你辞职的原因是什么呢？

一般来说，如果已经工作的同学，要在找到工作之后再辞职，千万不要裸辞，追求潇洒任性，特别是当前形势下，就业形势更加严峻。如果自己还不是别人等着请你的水准，不要因为一些小事随意离职。除非在此之前，你已经存好了3~6个月的生活费用（包括房租）。

辞职一时爽，求职两行泪。

因为冲动或者没有找好下家就离职，在后面求职的过程中，都会产生较大的心理压力，刚开始以为“此处不留爷，自有留爷处”，但是通过几次面试挫败以后，就很容易怀疑自己，特别是经过一两个月还没有找到比之前更理想的工作机会时，更容易产生焦虑的情绪。

因为离职让我们避开了之前的工作环境以及工作中的人，但是他并没有解决我们接下来面临的安身立命的问题。

辞职，只解决了过去的问题，但未来的求职困境，并不会因为辞职而自动被解决。

马云说，员工离职通常只有两个原因，一是钱没给到位，二是心受委屈了。

我觉得可能还有第3个原因，那就是钱没给到位，心又受委屈了。

不管怎样，木已成舟，离职已经成为事实，接下来我们面临的是该找什么样的工作？以及怎么找到工作？

2、如何发现自己想做的工作？

其实这个问题非常难回答，因为对于绝大多数刚毕业的大学生来说，我们常常连自己喜欢读什么样的专业都没有搞清楚，更何况自己喜欢的工作呢。

通常情况下，如果不知道做什么好，那么就把当下的工作做好，在做好当下工作的基础上，逐步培养你的技能，发现工作中的机会。

最理想的工作是什么？自己喜欢、自己擅长、待遇很好。

如果你的工作是自己喜欢的，那么你每天上班的心情都会非常舒畅；

如果你的工作是自己擅长的，那么你每天的工作都会游刃有余；

如果你的工作待遇又非常好，那简直是完美。

但要命的是，大多数情况下，我们很难找到兼具这3个条件的工作，因此，不得不根据自己当下的情况，做出优先级排序。例如，如果你特别缺钱，很可能就要把待遇放在第一位考虑。如果你现在没有经济压力，可以选自己擅长的。如果你现在既没有经济压力，又没有特别擅长的，那就选个自己喜欢的。

因此，接下来找工作的方向，一般有以下几个考虑：

第一，按照专业找工作，这很简单，毕竟我们学了几年专业课，依照惯性，刚毕业的大学生通常会选择找专业对口的工作。

选择靠专业找工作的同学，通常在工作的第一年遇到困惑，因为我们在大学里面学的很多东西完全用不上，因为企业和市场的发展变化快，里面所学的专业知识相对比较陈旧，你在学校实验室里面学习的技术，很可能企业前几年就已经淘汰不用了。因此你需要借助之前的专业知识积累，快速的适应现在的变化，学习企业当下应用的新技术，而不是抱怨“这个东西我们在学校里压根没学过”、“这和我们所学的专业知识完全相悖”……

第二，按照之前的工作经验找工作，这适用于有工作经验的同学。

前提是你并不讨厌之前的工作，也有一定的经验积累。否则，如何换岗位，很可能需要从头学起。这会让你丧失竞争优势。因为作为老员工，你对薪资的要求肯定比应届生高，但是由于你放弃了之前的经验优势，又和应届生处于同一起跑线，是很容易吃亏的。如果你的年龄再大些，企业就更不会考虑换行业又换职业的求职者了。

第三，按照自己的特长找工作。

在专业之外，你还有非常强的可变现技能。如果你英语特别好，可以去培训机构当英语老师；你写作能力特别强，可以靠写作养活自己。这就摆脱了学校、专业的限制，但门槛相对较高。

至于你究竟喜欢什么样的工作，这个需要你自己判断。如果你不知道如何判断，可以通过性格测试、职业优势测评、咨询专家获得帮助，更好地认识自己。这点时间成本和金钱成本，是自己必须要付出的。

3、怎样找工作效率更高？

很多同学找工作的步骤就是写一份简历，然后登录求职网站，再找到和自己求职目标比较相近的企业和岗位，然后投递电子邮件，接下来就是漫长的等待和煎熬，甚至会捧着电话祈祷，HR们快给我打电话吧。

实际上这样的求职效率是最低的。

因为企业的HR每天需要处理大量的邮件，你的求职简历很可能被错过。

HR工作都很忙，并不一定每天都会查看邮箱。

此外，某一个职位招聘到位以后，他们可能还会继续在网上挂着这个职位的招聘信息，因为企业通常都是以年为单位给招聘网站付费的，因此不会急于撤下来，已经招满的岗位，他们倾向于继续展示，然后收集更多的储备简历，方便在后来有空缺的时候，可以联系到一些后备人选。

这对求职者来说并不是什么好消息。首先，自己投递的简历有50%概率压根不会被打开；其次，自己投递的岗位很可能已经招满；最后，你很可能在知道真相后感到崩溃。

知道这样的情况后，我们如何提升找工作的效率呢？以下是我的个人建议：

（1）发动你的亲朋好友，尽可能的给你介绍一些不错的内部机会。很多企业在招聘的时候，通过内部人员推荐就解决了空缺，基本上不会对外发布招聘信息，因此你根本看不到也没机会应聘。如果有企业内部人员帮你推荐下，成功率就会更高。因为他对你比较了解，对企业想招什么样的人也有比较清晰的判断。

（2）在给企业发送电子邮件以后，记得通过企业留下的联系方式，给对方打一个电话，简要一下自己的情况、竞争优势，问一问这个岗位的招聘情况，并表达自己强烈的加盟意向，提醒HR看看你的简历，这会让你的电子简历被打开的概率提升到80%。

（3）给重点目标求职企业邮寄一份纸质简历，被打开的概率几乎是100%。

虽然这需要付出点快递成本，但是这一招一般人不会用，你可以轻松甩掉90%的竞争者。

别说你不知道邮寄地址和收件人。你可以从企业发布的招聘信息中找到他们的所在地，联系电话，甚至联系人（通常是HR）。当然，你也可以选择邮寄给企业负责人（可以从企业官网新闻中查询到老板的姓名），这样前台会转交你的快递给老板，老板看到你的求职信和简历后，很可能会直接交给HR，接下来只要你的条件不是太差，拿到一个面试机会是绰绰有余的。

求职不易，继续努力。要知道，没有一个企业会让你100%满意的。很多问题，在每个企业都会存在。

我们要学会直面挑战。未来，加油！ 

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【大川说量子HR】

今天我们来谈一谈初级HR做企业文化建设的第一步，那就是识别需求。

首先，我希望跟大家分享一个概念，那就是“企业文化”不等于“企业文化建设”。企业文化是与生俱来的，你不进行管理也在发生。而企业文化建设则是一种管理活动。（具体可以看我的文章，《初创企业到底要不要文化》）

大家不要把企业文化建设这种管理活动想得太过神秘。它和文明进步、个体激活其实还隔着至少一两层。我对企业文化建设的定义是，它只是一种管理行为，目的是通过认知的内容管理、对员工认知的塑造和影响、不断意义化组织的存在感等手段来提升个体的感知，以促进组织群体在行为和决策上——无论是广泛意义还是具体事务处理过程中——达成群体一致性，通过减少分歧和摩擦，最终提升组织的效率和效果。

要注意的是，所有的管理活动都是有目的、有成本的。当一个企业开始提出进行企业文化建设的时候，其背后必然存在一个“因”。这个“因”，就是需要识别的需求。可能是要解决某些问题和现象，也可能是因为某个事件。起心动念的不同，失之毫厘差之千里。对于刚接触企业文化的初阶HR来说，自己心中可能会缺乏相关的长远规划和理解，更多地是任务式地接受命令。但即使如此，你在动手策划之前，都要先做初步判断：公司所说的企业文化建设指的到底是什么实质内容。我们可以从不同维度来观察了解并做判断。记住，方向错了，你永远无法通过正确的方式来弥补。

不同的起心动念，导致虽然管理者都在大谈企业文化，但大家谈的其实很可能根本就不是一回事。要做出正确的判断，至少要思考以下四方面的维度，即俗称的“目的+主客体及外部受限条件”：

1、要解决的问题不同。之前说过，要解决的问题就是企业文化建设的“因”。这个“因”会直接影响组织做这件事情的资源投入。所以，要策划文化建设之前，必须弄明白到底要解决什么问题。有些组织是在经营中碰到了人才短板，而有些组织只不过想让自己的员工文化手册内部变得更加丰富。另外，我们还要学会分辨浅层次的“因”和表面现象的区别。比如很多老板提出要通过文化建设来解决基层执行力的问题。但是执行力不高那只是现象，并不是要解决问题的动因。需要进一步分析背后的动因：到底是中层管理方法不对、是基层缺乏动力、还是顶层设计有问题？很多人认为企业文化是个大篮子，凡事都能往里装。但是你作为一名实操的HR，自己一定要保持清醒认识：文化建设并不能解决所有的问题。

2、领导的认知不同。管理认知是一种跃迁式的思维变化。爱因斯坦说，我们无法用提出问题的思维来解决问题。但是，人类茫茫历史上，智慧如爱因斯坦的又有几个人？中国人“眼见为实”的实用主义文化特色是非常强烈的。认知不在同一层面，就好比大家说的是两套语言。理想的境界，当然是大家一起思维进化，认知同频。但如果一时做不到，那么就应该主动与领导去同频。在现有状况下，尽量做个改良派。如果老板只是单方面提“狼性文化”，那你要做的其实就是如何加强管理的紧迫意识。只有当老板问你，“狼性文化怎么学”。那才意味着你调动对象认知的时机到了。初阶HR要做的永远是像童文红所说的“用你的专业把老板不切实际的想法进行落地”。

3、管理对象的不同。不同的行业、不同的企业历史、不同的运作模式，会让企业聚集不同的人群。物以类聚人以群分，说的是经过一段时间，人群会通过排异不同想法的个体，逐渐形成一类群体的固化认知。这种固化认知在基层会体现为，对任何变化的都相当抵触。文化建设虽然是为了构建一种软性约束，但是它在变革时遇到的阻力却反而是最硬的。这时候，HR就要有同理心。制定的措施可以是创新隔离、也可以是逐步渗透，甚至可能是正面硬刚。但是选择实施方式，需要事先评估风险取舍。

4、企业管理权限不同。这是很多人所忽视的。其实，这个市场上到处存在着没有完整管理权限的企业。比如国有企业大部分管理行为必须服从上级公司的文化管理甚至是表述框架；那些跨国外企MNC，即使是大中华区公司也有很多是没有文化建设主导权的；很多民营市场化企业的文化也必须服从创始人个人的口味。这就慢慢造成专业部门在做企业文化建设时，瞻前顾后，丧失思考，只做最外层工作的情况。比如很多外企为什么每年只提满意度，而不提敬业度？重要的一个原因是，他们无法调动改善敬业度的资源。但是却可以用满意度这个说法，向总部每年多要点成本预算。

教科书上告诉你的都是理想模型。但有多少企业能够推倒重来，外部不受限呢？遵循量子管理思维，就是要在目前的基础上做得再好那么一点点。

那么构成判断的信息来源有哪些呢？为大家简单梳理一下，包括上级公司的重要内部通讯稿，近年的经营业绩报告及未来的战略讲话，对新领导人（如果有调动）的个人综合判断，高层领导的访谈和近期重要讲话，近期公司的重大活动和事件，中高层经营团队的头脑风暴会议，外部专家咨询，重要培训活动，基于问卷调查的中基层调研，中基层的工作访谈和工作量调查，企业的基本管理制度框架（尤其是重要的授权和流程情况）等，当然不要忘了你最可靠的信息资源，那就是你的直接上级。

推荐的工具方法，主要是那些用来辅助对话和思考的工具。包括BLM战略矩阵二维图（用来拆分战略项）、词频图（用来显示重点义项）、人员综合画像（用来分析某个核心关键人物）、鱼骨图（团队用来拆分因果项）、飞盘图（用来聚焦关注点）、专家Delphi、线上线下问卷设计和调研、流程框架图（用来分析权限和管理路径）、数据抓取和分析（辅以冒泡图、象限图等专业图表用来说明重点问题）等等。

在做了需求分析后，我们心中基本就会有了框架方案，其实就是文化建设项目的大中小方案选择一个方向：

大方案肯定是全盘梳理和指导后续经营（详见我的历史文章《企业文化与中国哲学、西方哲学及量子观》）

中方案就是结合着打造绩效文化一起做，营造氛围（详见我的历史文章《如何做好绩效管理》）

小方案就是有目的地解决一个具体问题，比如以新形式阐述我们的历史上形成的价值观，让大家更有归属感和荣誉感等等。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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那么，加班事实由谁举证呢？

原始考勤可以作为认定加班事实的依据吗？

如何通过劳动合同和工资表来完成举证责任？

2018年8月3日，公司向孔某开具了《违纪处理通知书》，称孔某存在多次迟到、早退，私自修改考勤数据、破坏客户合作关系等情况，对孔秀予以开除处理，终止与孔秀的劳动关系。

2018年8月14日，孔某向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付延时加班工资50364.28元（10000元/22/8×591小时×1.5），支付法定节假日加班工资1363.5元（10000元/22天×3）。

2018年8月21日，仲裁委向孔某出具了仲裁申请时间确认书，孔某诉至法院，诉请同仲裁请求。

一审时，孔某未提供证据证明存在加班，法院未支持其请求。

二审时，孔某提供与公司员工张某的微信聊天截图复印件，证明孔某存在加班。

公司对微信聊天记录的聊天对象叫张某是否是公司的员工无法确认，对于聊天记录的内容不予认可。

公司提供《考勤假期统计汇总表》，证明孔某在此期间没有加班，不应支付孔秀加班工资。

孔某对该考勤汇总表的真实性认可，但对合法性、证明目的不认可。考勤签字的情况是每个月发放工资分两部分，如果考勤这部分不签字就没有工资，其若不在考勤表上面签字，其连房租都交不起。

法院认为，《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第九条规定，劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。

本案中，孔某一审中其未能提供证据证明其在工作期间存在加班的事实。二审中，其虽提供了与张某的微信聊天截图复印件，拟证明存在加班事实，但仅凭微信聊天截图，无法认定其加班的具体事实，且从公司提供的有孔某签名的《考勤假期统计汇总表》内容来看，孔某并不存在加班的事实。

故对孔某主张公司支付加班工资的诉讼请求不予支持。

一、加班事实由谁来承担举证责任？

举证责任是指民事案件当事人对自己提出的主张有收集或提供证据的义务。

《民事诉讼法》第六十四条一款规定：“ 当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。”

总结起来就是“谁主张，谁举证”。

按以上原则，劳动者主张加班工资，是基于存在加班事实，劳动者应当就加班事实承担举证责任。

在《劳动争议司法解释三》出台前，很多法院在审理加班工资纠纷时直接将加班事实的举证责任分配给用人单位，其实这样做违背了法律规定，也不符合举证逻辑。

劳动者认为有加班事实，这是一个积极事实，用人单位认为没有加班事实，这是一个消极事实，在法律没有特别规定的前提下，劳动者应当就积极事实进行举证，因为消极事实无法举证或不好举证。即便让用人单位提供考勤，也是证明存在加班，也是证明积极事实。

但完全将加班事实的举证责任推给劳动者也不合理，因为用人单位掌握着考勤等与加班事实直接相关的证据。

所以，《劳动争议调解仲裁法》第六条规定：“发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。”

《劳动争议司法解释三》依据以上条文进行了细化，第九条规定：“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。”

考勤，顾名思义，就是考查出勤，是用人单位对员工上下班时间的记录，考勤不仅仅记录着工作时间，用人单位依据考勤制度对员工进行相应的处罚，体现了用人单位的劳动管理，为此，考勤也可以用来证明存在劳动关系。

加班事实的举证责任有了原则上的规定，但在实务中还是存在很多问题，比如用人单位提供了原始考勤，但通过原始考勤就能直接认定有加班事实吗？

未必。

比如，某工厂为员工在工厂内提供食宿，规定上班时间为9点至17点，员工早上7点去打卡，晚上22点打卡，原始考勤记录的时间为7点至22点，那能认定该员工加班了7个小时吗？

还有很多单位的员工，下班了不工作，但也不走，打游戏、吹空调、看网剧等，最后走的时候打卡，下班之后的时间可以认定为加班吗？

总之，存在很多原始考勤记录的时间远远高于真实工作时间的情况。

从这个角度看，原始考勤并不能作为证明加班事实的证据，但在实务中如果用人单位没有其他证据证明原始考勤不能反映真实工作时间，而且记录的时间相差不大，法庭还是有可能依据原始考勤来认定加班事实，或者即便时间相差很大，但法庭也只是酌情扣除一些时间，总体上还是会认定一部分加班事实。

对于这种情况怎么办呢？

其实很好解决。

我们可以在劳动合同的工作时间中做出约定。

约定为：乙方（劳动者）因工作需要加班的，应办理申请手续，经甲方（用人单位）同意后方可加班，乙方原始考勤中未经审批同意的时间记录不属于加班。原始考勤不作为加班的依据，加班时间以加班申请单及最终的考勤统计为准。

该约定考虑了两个要点，一是加班申请，二是考勤统计。

当有加班申请的约定时，是否进行了申请就应当由劳动者举证（通常情况下劳动者举证不了）。

当约定了原始考勤不作为加班依据时，可以起到两个作用：

一是劳动者即便有原始考勤，也不能作为加班依据；

二是因为原始考勤不能作为加班依据，用人单位也没有举证原始考勤的责任了。

当然，原始考勤不作为加班依据，以考勤统计为准，此时用人单位就有提供考勤统计的责任。将考勤统计直接做在工资表当中，再结合加班基数的约定，计算出加班工资（可能与客观事实不符），员工签字，此时就可以解决加班事实的举证问题。

以上我们是在劳动合同中进行的约定，为什么不将其制定为规章制度呢？

因为制定规章制度的程序要求较高（其实做起来不难，看我前面的文章），直接约定可以避免规章制度因程序瑕疵而无效的问题。但并不是所有的问题都可以进行约定，有些内容必须要通过规章制度来规定。 

总之，用人单位应当建立并完善考勤制度，针对不同岗位的工作性质设置科学合理的考勤方式，同时应当每月汇总考勤记录，交劳动者核对无误并以签字等有效方式确认后，存档备查。

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　　经常有朋友问到关于企业人效的问题，这也是许多企业管理者和老板比较关心的，特别是到底用什么指标来衡量。一般来讲，以下五个指标，对大多数企业来讲是适用的：

1、人均绩效

1）概念。指计算期内企业销售毛利总额，除以计算期内员工人数。

2）公式。人均绩效=计算期内销售毛利/计算期员工人数。

3）分解。销售毛利，可直接与财务联系获得，需是计算期内到账毛利；员工人数等于“期初人数+期内入职人数-期内离职人数”。

4）说明。该指标是衡量企业人力资源工作效率的重要指标，如果与同行其他企业相比，就可以窥见本企业的人力资源综合管理水平。

5）举例。A公司2020年3月销售毛利为3千万元，3月初员工人数320人，3月入职25人，3月离职15人。那么，A公司2020年3月的人均绩效为：3千万元/（320+25-15）人=3千万元/330人=90909元/人。

2、万元工资绩效

1）概念。指计算期内企业销售毛利总额，除以计算期内员工工资总额（按万元取整数）。

2）公式。万元工资绩效=计算期内销售毛利/计算期内员工工资（万元）。

3）分解。销售毛利同上述解释；员工工资，即企业为员工支付的各种费用，包括工资、福利、奖金、社保等，这个数据在财务那里每月都有汇总，很方便查询获得。

4）说明。本指标能够显示企业收入与员工成本之间的关系，如果本绩效越高，说明企业效能越高，反之越低。

5）举例。B公司2020年3月销售毛利3千万元，公司3月支付给员工的工资总额为50万元。那么，B公司2020年3月的万元工资绩效为：3千万元/50万元=60。相当于公司每投入1元员工工资，就可以获得60元的销售毛利。

3、人均绩效增长率

1）概念。指计算期内人均绩效与上年度同期人均绩效的比较情况。

2）公式。人均绩效增长率=（计算期内人均绩效-上年度同期人均绩效）/上年度同期人均绩效*100%。

3）分解。计算期内人均绩效，可以通过上面第一个指标得到；上年度同期人均绩效也可以同样计算出来。

4）说明。人均绩效增长率越高，企业效率也就越高，反之就低。如果出来负增长，则企业效率呈下滑趋势。

5）举例。C公司2020年3月人均绩效为90909元，2019年3月人均绩效为80000元。那么，C公司2020年3月的人均绩效增长率为：（90909-80000）/80000*100%=10909/80000*100%=13.6%

4、工资费用率

1）概念。指计算期内工资总额与当期销售总额的比率。

2）公式。工资费用率=（计算期工资总额+员工各类费用）/计算期内销售总额*100%。

3）分解。工资总额包括员工工资、社保、福利、培训、劳保、住房、津补贴、员工活动等费用及其他人工成本；销售总额，即销售收入，非毛利。

4）说明。该指标是显示企业人工成本的高低，如果该指标越小，说明企业人工成本越低，反之越高。

5）举例。D公司2020年3月工资总额50万元，员工各类费用10万元，3月销售总额3500万元。那么，D公司2020年3月的工资费用率为：（50+10）/3500*100%=60/3500/100%=1.7%。显示出，D公司3月员工工资总额占销售总额1点7个百分点，可以说，这个比率是比较低的了。

5、人均工资增长率与销售毛利增长率的比值

1）概念。指计算期企业人均工资增长率除以销售毛利增长率。

2）公式。人均工资增长率与销售毛利增长率=计算期内人均工资增长率/计算期内销售毛利增长率。

3）分解。两个增长率都需要掌握计算期内和上年当期内的数据，这是可以通过财务报表计算出来的，如果平时就如此计算出来的，那就可以直接套用。

4）说明。如果此数值越小，说明企业的赢利能力越强，反之越弱。

5）举例。E公司2020年3月人均工资增长率为10%，而3月销售毛利增长率为20%。那么，E公司2020年3月的人均工资增长率与销售毛毛增长率的比值为：10%/20%=0.5

　　不少资料显示，中国多数企业的人效较低，与国外世界500强的差距相当大，也就是说，国内企业员工人均效率很低，要么员工人数使用多了，要么员工能力或潜能没有发挥出来，要么企业技术、管理出了问题。总之，提升或改善企业人效，是一个综合的系统问题，需要具体企业具体分析，关于这方面的问题，有机会再与大家探讨。

最后给大家分享一个最近人气的课程：

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2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟（感兴趣的可以去我的主页翻看），2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。（欢迎留言给我，就你们想知道的绩效问题，我将在后续的文章中进行解答），具体如下：

01期  绩效工具那么多，怎么选？（关注我，主页回看）

02期  为什么占据半壁江山的KPI，企业越用越鸡肋？（主页回看）

03期  OKR如此火，我的企业能不能用？（主页回看）

04期  1954年的MBO，为何仍有很多企业在用？（主页回看）

05期  一篇文章讲清楚KPI&OKR的区别与结合（本期）

......

在绩效系列文章中的第三期：OKR原理和制订办法时，有小伙伴给我留言，希望能够继续了解OKR，特别是OKR和KPI的区别和结合。那今天这篇我们就来响应一下。

【正文】

我在外做公益培训或者辅导企业OKR落地的时候，经常会遇到一些小伙伴提出这样的一些问题：

我觉得OKR只适合科技型企业，对于我们其他企业，没法用，还是KPI好！
我觉得OKR挺不错的，想引入企业，替换掉让我头疼的KPI，怎么弄呢？

我们企业有KPI，现在想引入OKR，那如何平衡两者呢？

听了一次课，看了一本关于OKR的书，再加上大多KPI在企业的形同虚设，很多了解了OKR的人经常会表达出这样的观点或提出这样的问题。

鉴于大家都有这些需求，我们今天就来细致的解答一下。为了能够让大家能明白，我将分成两个部分给大家分享：

①KPI和OKR到底有什么区别？（知道区别，才知道如何选取，如何联合。）

②KPI和OKR如何联合使用？

01KPI&OKR的区别

在此，我想先给大家分享一下，对我印象最深，极具影响力的两句对OKR与KPI的区别的概括，分享给大家：一句就是刘润老师说的：“如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。”还有一句是在网络上看到的：“如果一定要形容，那么KPI就像鞭子，OKR更像是指南针。”对于那些对OKR已经有一些了解，并使用过KPI的小伙伴们可以细品一下。接下来，我们就用4个角度，带大家去感受一下，为什么觉得他们说的很形象且贴切。

1）从指标来源上区分

大家都知道KPI指标是从战略分解而来。什么叫分解呢？打个比方，就是企业有一个目标100万想要达成，下面有5个销售团队。每一个团队各分20万，而每个团队又有4个人，那么每个人分5万，那20万就分解到人头了。这个分解是由上至下的，所以在执行的时候所感受到的是压迫，不得不为之。

OKR的走向是为支撑战略而生。重点是支撑。什么叫支撑呢！也举个例子，还是比如企业的目标就是要达成100万，下面有5个销售团队。那么在OKR的世界里就是A团队要自己订一个能支撑企业目标100万达成的具备挑战力度的目标，可能也是20万。但也可能是50万，甚至100万，总体相加一定是超过100万的。（当然，出现大于100万的结果，一定是起初企业的100万目标设置是合理的，是跳一跳就能达成的目标，而不是大手一挥，随意制定的。）大家要是觉得文字不形象，可以看图。为了能够和伙伴一起举起头顶的大山，你需要的就是尽全力，共同承担，是一种下意识的主动行为。

所以，KPI和OKR是被动战略分解与主动战略支撑的区别。

这点可能会有人觉得不妥了。既然KPI是战略目标的分解出来的指标，而OKR是为支撑战略而生的指标，那么没差别啊。关于这点我想给大家讲个故事，和大家一起来感受一下。

有一天，你的妈妈让你去超市帮她买一点东西：米、腊肉、豌豆、盐.....说了很多，你也照做了，甚至还买了很多零食、水果之类的。可等你逛完回家，妈妈看到你买的东西却说：呀，怎么是大米，不是酒米，我们要做的“豌豆腊肉酒米饭”不是酒米可能味道会差很多哦！

这就是很多企业在用KPI时候的痛，虽然在起初分解目标给员工的时候，感觉都考虑到了，可是百密难免一疏。这也是网络上最盛行的对两者区分的方法：KPI是一种考核工具，它关心的是结果，所以结果和企业终极目标的关系是什么，可能越基层的人越傻傻分不清楚。就算哪些知道终极目标的管理层，也可能走着走着就被突然出现的很多事务影响到了初衷，以致于最终也不知道企业究竟想要什么了。而OKR可以做的就是不断的通过所有层级的OKR公开透明、复盘不断让你一直将企业目标了然于心，最终不至于不记得目标。

所以，KPI和OKR是对于终极目标（公司蓝图）熟悉程度的区别。

3）从主打方向上区分

OKR主打的是内驱力，就是要调动员工将自己最好的那一面给调动起来。比如他们的梦想；比如他们的行动效率；比如他们的抱负心。要营造的是一种有梦想、你追我赶的企业文化氛围。最终产生的结果可能是企业想要的，也是员工想要的。

我喜欢称之为工厂，它可能会创造你预想不到的财富，所以是增值。

而KPI主打的是结果导向，也就是将结果预测可能产生的好坏摆在员工的面前，告诉员工如何在过程中进行取舍，以期到达企业想要的结果。我称之为房产，它的目标是保值。

所以，KPI和OKR是保值和增值的区别。

4）从员工接受程度上区分

有人可能要说了：我挺接受KPI的啊，OKR那么烦杂，还要每天更新数据、每周找问题更新进度、每季度复盘，我才不喜欢。这样说的人，一定是没有真正的了解OKR所带来的价值。所以我不和你计较。

一般真心诚意说非常喜欢KPI的，要不就是指标定的太低，随意做做也可以拿高分，得奖金。要不就是自己就是KPI的提出者。毕竟KPI的最终结果与奖金划勾，谁也不想少拿钱。而OKR为什么员工接受程度会高呢？原因有3：
①目标自己制定，自己可以把控调节力度；
②OKR崇尚公开、透明，所以做为一个小员工，也可以看得高层的OKR，会非常清晰的了解企业动态以及自己的价值和意义，也更容易掌握自己可以出彩的方向；
③有挑战，容易导致心跳加速，成就感爆棚。

所以，KPI和OKR是员工喜欢程度上的区别。

02KPI&OKR的结合

上面说了那么多，感觉都是OKR略胜一筹，那是不是就应该用OKR取代企业正在使用的KPI了呢？

（划重点）并不是。

那该如何做呢？

1）KPI管结果，管日常事务；OKR管方向，管挑战项目。

纵然OKR有千般好，但它也不是万能的，比如它就没有办法用来做奖罚。换句话说，就是OKR你完成的再好，你也没有办法就OKR得分的高低，给员工进行奖金发放，或者说小惩大诫。因为你一旦和利益挂钩，那对不起，员工不玩了（内心独白：还想要我挑战，门儿都没有）。要知道，OKR的精华就是要让员工乐意去提对自己很难，很有挑战的指标呢！

比如，它也没有办法涵盖住一个岗位全部的工作。因为毕竟一个岗位不可能天天都做挑战性的工作，根据二八原则来说，那他至少还有70%的日常工作是需要持续做好的呢。

所以最好的方式就是让二者结合使用。一个将日常事务承担起来，并在结果上保障组织和个人的工作不偏航。而OKR需要做的保障员工的冲刺方向和企业的保持一致，不断挑战，迭代更新。

2）考虑OKR中的某些关键成果是否可以成为KPI的一部分

OKR在制订中，一般O会有1-3个；而每一个O，又会有3-4个KR。也就是说每一个岗位，会有3-12项KR，那么这些可以推动O达成的KR中是否会有哪些适合KPI考核的指标呢？

鉴于每个企业的情况都不一样，在此我仅分享框架和大方向，若在实际使用中有异议的，欢迎私信我，我们进一步探讨。

最后总结就是一句话：OKR是过程驱动的工具，KPI是结果考核的工具。两者各有千秋，不分长短，所以没有最好的工具，只有最适合你企业的工具。

好了，这篇文章就先分享到这儿了。感谢大家的关注！也期待你们的留言和私信。顺祝大家五一节有个好心情。我们节后见！

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