【职场指路】老板事无巨细的插手工作，HR该如何应对？

董超丨这是2019年个人总结第：108篇

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每一个领导，都有一种倾向性的领导风格。就目前来说，一般有四种类型的领导风格：支持型领导、指导型领导、参与型领导、成就导向型领导。

每一种领导型风格，都有其优劣势。领导喜欢插手员工具体工作，更倾向于指导型领导。也就是说，既然存在这种领导风格，领导并没有做错什么。毕竟，他也只是在按照自己的管理风格行事罢了。

但是，凡事都有两面性。过份的干预，就是一种干扰。这并不是领导应该做的事。从根本上来说，领导的职责还是管控、指导与管理。

这两者的区别在于权力的下放程度。

比如说，领导每件事都参与其中，但是每个成员有意见都可以提，领导对好的意见会采纳，那就是一种管理。如果领导参与其中，凡事必须他签字确认，但出了问题由下面的员工承担，那就是集权与推责。

实际上后者，才是很多领导喜欢干的，他们以为这是一种管理风格，真实情况不过是权力欲的发泄罢了。

管理欲很强的领导，大多不愿意承认自己是这样的。之所以有如此强的管理欲，深层原因在于对既得利益风险的规避。因为他们不相信下属能够把事情做好做完美。而一旦他们做不好，受到牵连责任的必将是领导。这是他们不愿意面对的。

一个充分自信的领导，是会进行充分授权的。但这种领导实际上很少，所以也不做指望，只要平时不太插手具体工作，都算好的。

所以在和这种领导相处时，就应该明白，他就是这样的。不要试图告诉领导，“我能行”，这样会让领导很反感。

他要是觉得“你能行”，还会插手？

整体上应该以领导想法为主。在自己眼里看来，并不是这样时，可以在理由充分的前提下，尝试与领导沟通，但听不听是他的事。

这么做的好处在于，一来不得罪领导，二来提前打预防针。等真出了问题，也好不背责任。

与此种领导相处就是这样处理。理解领导的行为意图，告知自己想法，但不要试图主导他。

我就碰见过想要试图主导领导的下属。因为他对未来进行了思考，会预测一些很有可能发生的问题，但其他人都顺着领导，并没说这些。他不怕死的“直言不讳”，结果反而不招领导待见。

为此，他自己还很郁闷。觉得自己说的并未错，为什么领导还不听。他说的是没错，错就错在领导不是个听意见的人。

顺着领导意思并不是阿谀奉承，这是一种职场生存智慧。团队开展工作的一个大前提就是，让对方觉得舒服。他都因为你说的话不舒服了，还怎么继续开展工作？

游戏都有游戏规则，你一边玩游戏，一遍说游戏规则不好，这种人才是最不招人待见的。玩，就要玩得起。

职场就是一场打怪升级的游戏，你不应该让领导成为你前进路上的“怪物”，而应该将他变成“伙伴”，这样才能更好地前行。

并且，领导有领导的想法，如果只是因为他插手工作，就让你很反感，多半自己也有问题。说不定领导的想法，就是最好的呢？毕竟，姜还是老的辣呀。

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几年前我的老板参加一个MBA课程，学习了人力资源然后再加上他自己的研究掌握，对人力资源体系有了一些自己的认知见解。在进行公司岗位体系搭建时，老板对这项工作基于自己认知，开始对人力资源搭建岗位族体系给出很多意见、甚至在岗位说明书的职责编写教我们如何去做工作分析、岗位职责描述如何写等等。

老板的用心良苦非常感人，也并不是老板的意见不对，但是在执行的过程当中，因为他的想法让下级在执行时变得束手束脚，遇到问题需要考虑老板的意见、遇到结束问题需要和老板讨论，本身并不是太难一件事前前后后花了四五个月，并且最终的结果老板自己也不满意，而最终的最终背锅的仍然是HR。

这是一个奇怪的循环。老板基于对某个领域的认知，亲力亲为插手执行，下级遵照老板指示，做对了老板会变本加厉干涉执行、做错了是下级专业不行。最终在执行层看来，严重影响事情本身效率与效果。

过程中需要反复的去跟老板沟通，然后执行层面出现的问题需要反复的去请示上级，同时很多问题的决策需要考虑是否与老板的指示方向一致，还要考虑老板的一些诉求，最终效率底下。

同时老板的在干涉的领域专业有限，必定会对专业的问题出现误差甚至误判，最终导致结果不尽人意，（如果老板在干涉的领域专业度高于专业部门，那么专业部门则要反思了），甚至事情做失败。

唯有去说服、影响上级才是解决根本之道，说服上级授权、专业的人做专业的事、关注结果而不是执行过程。表面上是老板不够专业偶来插手专业事务的专业度的问题，核心是作为下级我们如何去沟通、说服、影响上级、影响老板，所以这是一个向上沟通的问题。

如何说服影响老板：

1、时机

如果老板的给的专业意见起到了良性效果，这时候去告诉老板要授权、要提高效率，老板是不会认可的，因为他的意见、他的方案取得了好的效果。

所以时机很重要，最好是在老板某些意见建议在效率、效果上发生一些问题、矛盾时候提出，这时候更能让老板思考、反思。

2、场合

没有人能接受被当众指责、批评、甚至当众被反驳都是很难接受的。所以在公司会议上、在有其他人在的时候指出老板的意见有问题、建议老板不要插手操作等等，都等于把这件事拖入深渊判了死刑，即便是在批评、指出下级时我们都建议是一对一、私底下谈，更何况是老板呢。

权威和面子更重要，所以这时候我们要指出老板的问题，或者说是要提出向老板要授权、提高效率的时候，就选择老板一个人的时候、单独一对一的沟通。

3、方法

情商很重要，基于老板的风格习惯去找适合的沟通方法。虽然不少老板能够接受批评、质疑，那是作为下级之幸，但更多的老板是“凡夫俗子”情绪上比较难以接受被否定、被质疑，所以需要我们用合适的方法去提出问题、提出方案。

核心关注三点：首先要肯定老板的专业。本身上级是基于专业领域的兴趣或者收获想大展身手，这时候我们说“你不专业”，说不定老板恼羞成怒哦。

其次自己提出的一定是建议、而不是意见。建议是我建议、我觉得这么做更好，而至于做不做您来决定，而意见则是抱着双手站在一旁的专家提出意见后事不关己的姿态。提建议而不是提意见才是一个下级该有的角色与定位，来自灵魂的拷问“你搞清楚自己的定位了吗？”

最后，问题清晰直入不含糊，但不去探究责任。很多人在指出老板问题时不敢且很难提出问题的本身，进而支支吾吾，最后该讲的讲不清楚浪费时间。沟通过程讲情商讲方法，那是估顾及老板的地位和角色，但在问题本质上不去阐述清楚，过多的情商与考量最后变成无用的包装，解决不了问题。所以在核心问题上一定要直面单刀的提出，是下级执行出现效率、畏手畏脚了就直接提出，是工作推进出现障碍了就直面问题。然后就事论事提出问题以及提出改善的建议即可，老板是聪明人，不用去强调、不用去提是老板自己的问题、是老板的插手导致的问题。

4、心情

老板的心情很重要，不单单是提出老板的问题、提改建建议时，设计到重要问题沟通决策我们都建议要选择老板心情平静理智时候沟通。心情差，你去提意见，带着情绪看你，你怎么都是不识趣。

解决老板的问题，核心本质还是在向上沟通，多考虑老板的角色与诉求，学会“做人”职场上会感觉工作更容易。

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《孙子兵法》曰：“故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军;不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣;不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”

意思是，国之君危害军队的情况有下列3种：

不知道军队不可以前进而下令前进，不知道军队不可以后退而下令后退，这叫做束缚军队；

不知道军队的战守之事、内部事务而同理三军之政，将士们会无所适从；

不知道军队战略战术的权宜变化，却干预军队的指挥，将士就会疑虑。

军队既无所适从，又疑虑重重，诸侯就会趁机兴兵作难。

这就是自乱其军，坐失胜机。

在职场，如果自己遇到这样的上司，确实是一件很悲催的事。不但自己的工作不好开展，而且升迁之路难上加难。

让外行人来指挥内行人，这种管理方式堪称是企业的“短命剂”。

一、为什么老板喜欢事事插手？

老板爱事事插手下属工作的这种现象，个人认为它普遍存在初创公司、中小型公司内。

其实，没有哪位老板天生就爱事事插手下属工作，谁不想寻得一批得力干将，全心全意为公司付出精力、付出才干，老板安排的工作，做到事事有回音，件件有回报？

关键是企业没有得到这样的人才！

初创公司处于刚起步阶段，职责不清，岗位不明，一人多岗，一人多职，就好比多根断绳子缠绕在一起，连不成一线，需要多个人去接线头，混乱无比。

老板想以一已之力规范公司管理，于是扮演起了“千手观音”的角色，充分显现“企业是我的”，“我比你懂，你得听我的”。

1）“打江山容易，守江山很难”，老板不会轻易放权

企业的开创、经营和发展，与打江山和守江山是同一个道理。

改革开放30年后的今天，中国已经到了第四代掌权的时代。

“第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子”。

如今的市场经济属于“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃“的大市场，谁的本事大，谁就会飞得更高，走得更远。

放眼望去，我国大大小小的中小型民营企业，多数都是老板亲自创建，他们是靠胆识过人和魄力与魅力的结合而打拼出自己的一片天地。

这些第一代同第四代老板一起共同见证企业、社会与市场变迁的一群企业家为数不少，所以他们更懂得珍惜目前所拥有的，更不放心任何一个企业哪怕是企业中的高级管理人员所做的一件件或大或小的决策和工作，表现出一种种典型的事必躬亲。

初创公司，老板有精力，有时间，凡事亲力亲为，不足为奇。

虽然自己不是很懂管理，但也要凭能力做到事无巨细。

在企业里,有的老板对每一个下属的工作都不放心，工作安排下去，立马坐不住，动不动就亲临一线，就好像当兵时间长了，即便已经成了元帅，一听到枪响就冲了上去，生怕自己不冲上前线就会团灭。

他们会认为，你骑着我的马，你耍着我的枪，我辛辛苦苦创下的平台，被你玩坏了怎么办？

要管，而且要一管到底！

在此，需要说明的是，老板不是不能插手，关键是什么事可以插手，什么事不可以插手，以及怎么插手。如果老板像个千手观音处处比划，员工就会晕头转向不知所措。

2）我对你不满意，凭什么不能对你怀疑？

曾国藩的用人之道是，疑人不用，用人不疑。

那是因为曾国藩具有一双慧眼，识才用才，他能够识别贤将，曾氏自创湘军，白手起家，建立人才队伍，从小小的队伍，发展成中国历史最大的人才幕府。他的幕府也成为了晚晴人才的摇篮，一时有“第二朝廷”之称。许多中进士的人，不愿意在朝廷做官，却愿意到曾国藩手下做事。很多人都觉得在朝廷当官，以后出息不大，在曾国藩手下才更有前途。

但是，不是每个老板都是曾国藩！

有的老板用人不当，不懂面试，不会识人。用人不是因为才能，而是凭关系靠感觉，派外行领导内行，把朽木当做栋梁，使员工迷惑，无所适从。

用人不疑是一种信任：我不质疑你的忠诚与能做好这件事情的能力，我放心地把工作交给你；

用人要疑是一种管理方式：我不插手你的工作，但是我要检查你工作的结果如何，我不能因为对你信任而不监管你

疑人不用是一种稳妥：这是公司的重大决定，这不失为一种稳妥的方案，特别是一些中小公司，启用“疑人”代表着更大的风险，而公司本身是否能扛起这些风险对决策有着重大影响。

但是，对于一些小的任务，不会造成重大影响的工作，确实是积累信任，给有可能能胜任的人的机会。

疑人要用是一种突破：从激发创新与人才的角度提出，使用常胜将军固然稳打稳扎，但是却挤占了别人成为常胜将军的可能性。

3）老板插手倒不怕，就怕爱插手的老板娘没文化

有句话说得好，一个成功男人的背后，永远会站着一个默默付出的女人。

但是，有时候，老板背后的这个女人，很可怕。

财务工作她要插一脚，人事行政工作她要插一手，采购工作她要问一问，销售工作她要来指点。除了在技术部面前收敛一点，在其它部门面前，都是“全能型人才”。

很多时候，老板娘的想法和老板的思维是背道而驰，甚至妇人之见。有时该向老板汇报的工作，老板娘要求先向她汇报一遍，她本身又不懂管理，却要指指点点，让你重来一遍，那才是苦不堪言。

老板娘爱插手管理，这种的情况常常出现在个人民营企业中。

一是因为企业的所有者对企业没有成体系的管理体制；

二是企业的管理者对企业的管理无法有效的掌控。导致老板娘的越权管理或管理者弱势。

如果在这样企业中工作，作为企业管理者要有老板的管理相关权利授权书或者正式的聘用合同，这样就可以以相关规定合法的来拒绝老板娘的越权管理；再有就是加强员工管理。

作为正规的、合格的企业管理者要严格遵守岗位职责，不得趋炎附势，敢于对不利的管理说“不”。

二、在职场，如何获得老板的信任和欣赏？

1、你若有“料”，请“抖”出来

凭心而论，多数经理人，其实都只精通企业管理的其中一部分或至多二三个部分，他们都是从精通某一块职能或几块职能发展起来。

对企业的全盘管理，却没有真正实践过。

案例中，“老板本着实践和理论共存的想法，经常会插手我们HR的具体事务性工作，甚至一些很细节的方面，比如会一起探讨某个招聘文案，某个招聘渠道。”

这本身没有问题，如果你能够给出一份让老板点头满意的招聘分析报告，试问，老板还会插手你的工作吗？

如果你的提案能够给公司带来实实在在的利益，老板为什么不支持你？

有时候，我们要学会放低姿态，学会承认别人的优点。

其实，并不难。

如果你有“料”，请你“抖”出来。如果没有“料”，请你要学“乖”。

2、工作中，争取把事情做得比脸蛋还要“漂亮”

领导信任不信任你，跟你在工作上的表现有很大的关系。

只要你能够给领导最实在的付出，把事情做漂亮，领导才会信任你，不会过多插手你的工作。

“老板，这事让我来，您放心！”

“老板，这件事交给我，由我来完成！”

之后，做到“事事有回报，件件有回音”。

3、学会职场沟通，让领导高看你一眼

3.1 赞美领导永远没有错，领导也是普通人，谁会拒绝夸赞的话？

3.2用数据说话永远是正确的；

3.3过去和现在的对比必不可少；

3.4态度端正永远都得到原谅；

3.5前后感谢是汇报必不可少的部分；

“老板，这个方案是我经过半个月时间、针对3个方面做了多少深入调研、综合了多少数据和同事的意见和建议，同时和多少关键人物再三确认而形成的方案。在来向您汇报之前，我已经再三检查，请您审阅，十分感谢！”

3.6职场沟通的套路：结论+原因+结论

汇报：“老板，仓库部最近要招2个人，因为今年订单增加，进仓库物货量大，人手不够，发货物流慢，大客户已经开始抱怨，我和仓库主管、销售主管也有交流过，这事属实，所以请您批准仓库部特殊招人的申请。”

请示：“老板，我明天恐怕不能无法来上班了，因为我的孩子生病了，我的工作已经安排好了，由谁谁谁主牵，谁谁谁协助，如果有什么特殊情况，他们会及时联系我。”

你带着问题和解决方案去向老板汇报，比起你只会抛问题的效果要好得多。

老板很多时候想知道的，永远是解决方案，老板想做选择题，而不是做问答题。

学会这几招，老板再也不用担心你的工作，So easy!

【没事扒一扒】

你认为老板插手工作可怕，还是老板娘插脚工作最可怕？又或者是老板亲戚插手插脚工作更可所？

柳姑娘家的评语区，有酒有菜不缺碗筷，只等你一吐为快！

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玩英雄联盟的大都知道一句话：小学生放假了。每年寒暑假，大量的小学生初中生和新手就会涌入这个游戏，玩家整体的游戏水平就会直线下滑。打排位乱抢位置，不给就送人头，打的不好就会埋怨队友，被杀3次就挂机。总之他是最厉害的，别人都是陪衬，赢了就是他玩的牛逼，输了就是别人垃圾。碰到这种队友，欲仙欲死欲哭无泪，求生不能求死不得，是谓小学生放假了。

碰到事无巨细都抓的老板，有没有小学生放假了的感觉？

我以前写过一篇文章，《老板们，别再参加培训了》，就是不赞成老板出去参加培训。市场上有一种培训公司，他们从来不联系HR，直接对接老板，课程多为洗脑鸡血，动辄5天4夜，几万元起步，号称一次课程教给老板一套体系，一套体系解决公司全部的管理问题。很多老板就吃这一套……公司每年培训的费用就少，大头又被自己花了……HR申请培训费难如登天，自己听的鸡血课回来就送管理层参加。这种课不听也罢。

人力资源是舶来品，是工业革命之后，公司这种组织出现后的产物，现在它是一门学科，大学里的一个专业。企业人力资源工作是一个系统性的工作，所谓系统性的工作就是如果你只会制作一个轮胎和一个车门，是没有办法制造一辆汽车的。人力资源的知识点很多，学习和从事人力资源的人，需要给自己建立知识体系的思维导图。凡是对人力资源有深刻理解的人无不是沉浸在这个行业多年，学习了大量专业知识和外延知识比如心理学并且经过大量思考和实践后才能成为真正让人力资源工作创造价值。

在国外，老板比较重视人力资源工作，因为国外的法律比较健全。大家需要遵守一定的自然规律和社会规律——专业，法律和人性，产品优劣是企业的核心竞争力。我国呢？嗯，在很多地方还是靠权利（包括具有与ZF关系）、管理、漏洞、管理来开展业务。比如我有个关系就能拉到业务。这是体制和国情问题，不分好坏。这些决定了人力资源在国内的价值偏低。

不要说中小企业的人力资源管理了，就连上市企业，也有很多家族企业、粗暴管理，反人性的管理比比皆是。这就决定了很多老板不具备人力资源全面管理的能力，只会从点下手。不光是老板，很多段位不够的HR也是。

什么样的老板才会插手人力资源具体的工作？

1.

公司的业务能维持公司发展，不至于入不敷出。如果是入不敷出的企业，老板早出去联系业务去了，哪有精力来管这么具体的工作。

2.

企业的上层建筑很弱。

《狄仁杰》小说《迷宫案》里，狄仁杰寻访隐士鹤衣先生，始终不得见，只见得草堂中一副单条：天龙成空升仙果，地螾掘土亦长生。狄仁杰不得其解，后得一樵人老翁之言才恍然大悟。鹤衣先生这样的仙人死后就会升空，而狄仁杰自认为尘世之人，像地螾一样不断掘土前行。

不同的人有不同的命运和作用。在企业中，不同的人需要各司其职，老板的主要精力应该是研究公司的商业模式、盈利模式、开拓企业的政府关系和主要业务管理、研究战略制定战略。老板不去研究这些，把精力放在一些人力资源的小事上，就说明老板不知道自己在企业中应当扮演的角色是什么。这样的企业，大多规模应该不大。

老板重视人力资源总比不重视要好的多，老板学习人力资源知识总比什么都不懂强。老板学习人力资源知识，肯定是碎片化的。不然你让他拿出个人力资源二级和一级证书看看？就是去学MBA也没啥用，一个小学生去学大学生的课程，结果会如何？

正常来讲，初中生可以辅导小学生，高中生可以辅导初中生，大学生可以辅导高中生，人力资源不是。当老板是小学生的时候，HR需得是大学生才能辅导的了，也就是人力资源部负责人需要建立起较为完善的人力资源体系，把所有的点都归结到面上来，让老板的点和HR的点不冲突，方能解决问题。假使HR日常的工作聚焦在点上，老板的精力也放在点上，必然会造成冲突，鬼知道老板看了什么书，学习了什么课程，领悟了什么东西想要实践一下。

这件事情想解决，关键点还是在于人力资源部的负责人能否建立符合企业现状的人力资源体系，并且能让所有的成年人看了都看得懂。不能貌似很专业但是只有自己看得懂。就拿一个简单的KPI考核，有多少企业做好了的？有多少HR理解了KPI的本质的？人力资源部负责人的下属感到有压力是必然的，因为他们目前的段位是处理点，设计不了面。想要解决这种问题，要么期待有一天老板能够系统的学习，系统的思考人力资源问题，要么在这之前人力资源部负责人能够建立起体系，让老板学习归学习，但是不会非要实践。当他明确知道公司的管理体系高于自己目前对人力资源理解的时候，就不会随便再插手人力资源的工作。自我意识极端不清和偏执症除外。

我是李洪森，喜欢的话还请点个赞和关注我。

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我们永远无法唤醒一名装睡的人，更无法去说服一名装睡的老板。凡是细无巨细的老板，都是自认为聪明绝顶，自命不凡之人。我们想通过各种方法去说服对方，如果能说的服，那他早就放弃这种细无巨细的管理了。怎么办，只能一招：让他感觉自己很LOW。

一、细无巨细的老板只会养一帮的废物

1、为何市场总监会跑

四五月份，我有个朋友，暂且说她是A君吧，给我打电话，让我有时间帮他看着点机会，我问怎么了，他说一两句话，说不清楚，我跟你见面说吧。

A君是五百强的子集团做市场总监，后来被挖到A股上市公司当全国上市公司做市场中心总监，干了大约半年，跟老板实在是磨合不了，他们的老板，喜欢干涉具体的事务，比如要下去调研，老板会让他先去哪个地方，后去哪个地方，这也罢了，关键还要他找谁聊，不找谁聊。让人力部每天看对方写的日报。如果一旦与老板给他的计划不符，立马要求更正。

除此之外，还会直接指挥他下面的人员的工作，等他想要布置工作的时候，下面人以优先完成老板的任务作为挡箭牌，搞得他下面有四个直接部门下属，三十多个人，楞是能用的几乎一个都没有。如此过了半年，实在受不了，走了。后来才知道，他这个岗位，平均四~五个月换一个，如此已经连续了三年了。除了这个岗位，另外还有四个中心的总监，也出现这个问题。

2、公司的分工：

       公司其实是有分工的。老板其实只需要管两件事：第一件，找钱和分钱。第二件，公司方向。找钱是能够让公司正常运营下去。分钱是能够正确分好钱，尽量公平。公司方向是战略，是大方向。一旦方向不对，努力全部白费。

其他各部门，根本不需要管，谁管？高管来观，高管下面都有各自的部门，而中层就是将公司高层决定的策略进行传达下去，并且监督到位，而基层就做执行，并进行反馈。

我们来试想一下，如果位置错位会出现什么：老板来做执行政策方面的，并监督中层落实到位，中层为了知道执行中的各个细节，自己亲自动手，基层没活干了，整天讨论这个政策不好，那个政策没有有问题。无事则生非。所以，我们就会看到，一下班，做干部的在那边加班到晚上九点，基层办事人员一到下班的点儿，全跑光。

高层去哪了？高管的存在感会很低。因为这类的公司的高管能力强的都会跑完，留下来的几乎都是能力比较差，混日子。因为不需要动脑筋，只需要做好老板交代的任务，那就是执行强。而且还不需要管各部门，一方面老板自己已经管了，另一方面，顾虑也比较多。

所以，某个程度，执行力差，是个伪命题，尤其对于能力强的人来说，更是反人性。这种企业，你能发展得好，那才叫见鬼了，尤其是现在这个VUCA时代下。

二、装睡的老板

如果一个人装睡，无论我们怎么叫，他都不会起来的。更不用说一个老板了，如果勉强叫醒他，估计那得要让我们去睡了。

1、老板的想法：一个喜欢管理学的老板，不管从哪个方面，都应该有一些过人之处，否则，他做不了老板。而且，老板有些东西，要比职业经理人要强。比如说，过多插手下面的人的事物，对于下面人成长不好；跨级指挥、越级汇报，是打乱了管理上的原则；每个人，包括自己在内，都要执行公司制度；高中基层的各自分工应该如何去做，当老板不知道吗？不，老板清楚得很。但是为什么老板为什么还要违背这些管理原则甚至是常识？因为，他是老板。

2、老板的特权：老板是有特权的。没错，老板要有特权，如果没有特权的老板，那他跟打工的有什么区别呢？起码在权限的规则上，有什么区别？所以，要显示特权，就必须要凌驾于规则之上，甚至可以不顾规则。比如有个案例，某个上市公司的老板，在周六开除一个人的时候，必须要立刻、马上让这个人从他眼皮底下消失掉，并且必须要当天将大约六万元结算给这个人，因为老板再也不想看到了。当财务告知没有现金、也不能转账，能否等到第二天。老板将这个财务会计和人力总监当天一起开掉了。原因就是执行力不强（真真实实的案例，丝毫无夸张）。老板任性至此的时候，说什么都是虚的。

3、老板的面子：当然，还有一些可能，比如说老板最近学习了一个新的工具、新的方法、新的理念，特别很多老板，没有多少管理理论基础的，去MBA、EMBA之类的班上，学了这些东西，只是接触了一些大概的案例。却没有多少细节，回来想要再深入学习一下，也会出现一些跟下属共同探讨，表示自己很专业。所以一旦第一次遇到这种情况，不用讲其他，直接上去“打脸”。让老板觉得自己很LOW。

三、如何让老板觉得自己很LOW

       一个企业，只要老板不是该部门专业出身，有两个部门，老板不会也不敢过多去干涉，一个是研发，一个是财务。为什么？因为这两个部门，太专业了。除此之外，还有一种情况，老板不会过多去干涉。什么情况？这个部门的职业经理人实在是太强了。比如腾讯的马化腾和张小龙，腾讯干QQ比微信要早了12年，但在微信的产品产出、发展、迭代上，马化腾几乎就没干涉过张小龙。所以，想要打老板的脸，没有三板斧，估计有难度。

       1、理论要足：为什么管理上谁都能够指手画脚一番？因为管理的政策，只是表面的体现而已。所以，人人都觉得，我也能够去出几个建议、方法和想法。但深层次的，其实是对某个管理政策的思维、逻辑和理论体系。我这里举个招聘的例子，这是几乎每个部门都会遇到的例子：

       比如讨论市场经理的招聘文案，就拿这个来说，如果我们要显得专业，要从心理学、激励模型理论、5W2H法、授权模型、责任模型、受众定位理论、人才画像、冰山模型等等，去告诉老板，你为什么要这么做，换句话，一个招聘文案，大约100-200字，我们有四种理论、六种模型做理论支撑，老板你有什么？

       2、细节要够：如果老板再细节上要过问，那么，得要比老板还要抠细节。比如上文中，讨论文案的细节，我们要显得比老板还要抠，什么意思呢？我举个例子，市场经理，有一项：分解年度工作计划，并落实到每个月进行执行。这句话有问题吗？对，没有问题，但，也可以说问题大了去了。

扣细节1：不能用分解年度计划，我们建议分解年度战略计划。原因，公司明年战略是XXX，所以，我们的战略要清晰，今年是该战略的元年，根据XXX模型理论，所以，要战略计划。

扣细节2：不能只写落实到每个月，而是先要落实到季度，并且要进行季度盘点、复盘，然后再到每个月。

扣细节3：我们不仅要执行，还要跟踪、监督、到位，所以，这个跟踪监督，需要掌握甘特图、复盘工具、思维导图和鱼骨图和PDCA工具……

既然跟老板讨论细节，你就必须要比老板还细节，最好还得要细节+理论和模型。只有这样，老板每次跟你讨论，她都觉得自己了解得好少，很多东西别说讨论，连听都没听过。比如说VUCA时代、跨界打劫、嫁接思维、复盘三步法、PDCA循环等。

       3、胆子要大：一个职业经理人，最忌讳的是不敢说“不”。说“不”肯定会让老板不高兴，不开心。但如果不想自己变成台前唯唯诺诺，台后拍桌子骂人的负面工具，那就要敢反驳。当然，反驳是要底气的，底气来源于实力。说到这里，我举个2009年的案例吧。

2008年1月1日，大家都知道发生了一件事，就是国家发布了《劳动合同法》，发布该法律后，我将整个法律法规，看得几乎倒背如流，只要有该法律的培训班，我自己出钱去参加。而且还能够串联。

2009年，我所在的公司，想要继续以前的违反法律法规做法，被我坚持反驳回去。我引用了法律条文，第几条第几款，后果是什么，哪里发生的案例是什么。几次后，老板就想考倒我一次，问我：一个人拿了公司的电脑作为工资抵押，该怎么办。这个其实超越了劳动合同法的范畴，有部分属于民事纠纷甚至刑事（看公司是否知晓）。当时我回答就从劳资纠纷和民事纠纷和刑事纠纷三方面去进行阐述，当然，后两个我没有说具体哪个条例。自此之后，老板再也没有问过我这方面的问题。

       4、注意方法：最后，我们还是要注意一下方法，毕竟他是老板，所以，我在打脸上都是加了“”，不能硬邦邦的去打脸，毕竟老板是有特权的。方法是什么？就是告诉老板，我们这么写的目的是什么。有什么理论依据在做支撑。我们通常在讲“链”，比如证据链、理论链之类，就是观点-依据-现实案例。一旦当老板发现跟我们讨论几乎就是找虐，最多两次，第三次就会放弃。当然，遇到那种特别自以为是，希望下属比自己弱的，遇到这种老板的话，那就算了。你放弃吧。

总结：

1、老板之所以是老板，是因为老板要有特权，你没办法叫醒一个装睡的人；

2、想要跟老板讨论事情，必须要你比她强很多，不管是理论、细节，几次找虐得不到满足感，从人的心理学上，自然会放弃。

3、如果遇到特别自以为是老板，打击比自己强的下属，那你放弃吧。

狼叔出品，必属精品

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  老板对你的工作，事无巨细都要插手，而且还可能亲力亲为。这事儿，到底是好还是不好？

  只要你不想离开，还想继续在这里干下去，或者说老板没有明的暗的“赶你走”的意思，我们就接着继续往下分析，否则，就不是这里要谈的了。

  我认为，从正反两个方面稍稍分析一下，就会真相大白的。

1、反面：即认为自身工作能力不够

  老板事无巨细或者亲力亲为，这的确与一般的老板做法有所不同，很容易让员工感觉到“是不是自己能力不够”“不忠心”“办事考虑不全面”“让老板不能放心”之类的。

  但是，为了搞清楚是不是有可能有这样的因素或考虑，如果无法从正面获得答案，我们不妨从其他方面来体会一下，比如：

1）老板暗示没有。

  在与老板共同讨论或操作这些具体工作过程中，老板曾经明的或暗的有没有指责、表达出对楼主的意见，比如：如果你能在这方面注意或提高就好了，这点小事儿怎么都办不好，下次能不能注意一下，等等。如果没有这些，那就是楼主多虑了。与民同乐，也许就是老板的兴趣或爱好，你觉得呢？

2）是不是讨论式。

  楼主提到过“一起探讨某个招聘文案/招聘渠道”，如果老板经常采用这种方式，而不是“我说你听你记”式的指令、安排式，那么，可以说是在与楼主平等交流和协商。

  说不定老板深知“三人行必有我师”“任何人都有知识盲点”这个道理，他就是想通过与大家的讨论，来汲取别人身上知识和长处的营养，以更加丰富和完善自己。

3）结果以谁为主。

  不管什么讨论或操作，在不同意见面前，最终是以谁的意见为主，也就是说，是不是经常以老板的意见为主，如果不是这样的，即也时常采纳楼主的看法。那么，楼主担心或考虑那么多做什么呢？

4）过程是怎样的。

  老板愿意讨论和亲力亲为，说明他也是想倾听大家的意见和看法，大家就可以完全以主人翁的角度无保留的表达自己的想法，只要不私心，为了公司利益和发展着想，就可以大胆讲出来，即使有时与老板据理力争也是可以的，毕竟真理只有越争才越明，如果一味只服从，可能并不是老板愿意要的局面。

  正如魏征多次与李世民为国事而争执一样，最终让百姓安享贞观之治的太平盛世，更为大唐赢来得万国朝贺的强大。

  通过以上几个方面的照镜子，楼主就可以基本判断“自己认为的能力不够”是不是多虑了。

2、正面：你可以从老板身上学到啥

  人们常说，一生都需要不能停息的就是“学习”与“锻炼”两件事，能够让思想、身体受益和成长。针对楼主遇到这样的老板，我认为，楼主至少可以有以下这些学习成长的机会：

1）提升实操。

  老板深入你工作细节并且可能亲力亲为，不正是老板“手把手传授”“面对面教导”于你吗？而且是从细节入手也，有哪一个师傅比得上老板来当师傅更好呢？

  亲力亲为，是在你面前的操作或表演，并不是背着你干吧。这不正是“案例示范”的培训法吗？只要你认真看、仔细记，下次你就可以独立上手了。如果再不会，老板又示范一次，岂不更好。

  想想看，如果事事都如此，估计不用半年，你各项事务的实操能力一定突飞猛进。

2）掌握标准。

  人事工作事多而杂，有时还有兼着行政方面的事务，然而，这些工作没有国家、地方、行业的标准，不像财务那样有各种标准、规格的表格、制度，这些人资标准，往往都掌握在企业或老板自己手中，特别是一些中小企业，这样的情况更为突出。

  如果经常与老板在一起处理具体的人资事务，就能够慢慢熟悉老板的爱好、作事准则，进而准确掌握老板的工作标准，这对今后独自做好工作是有很多好处的。

3）提高理论。

  楼主讲“老板很喜欢管理学知识，特别是HR理论知识”，这样看来，老板是具有企业管理和HR管理的一些理论的，加之他喜欢，就一定会不断跟踪学习这些方面的知识，包括平时与其他行业、企业的交流心得。

  由于经常与楼主一起工作和交流，难免就会流露出这些方面的知识，这也是楼主可以留心学习的地方。理论是别人在总结许多实践基础上得来的，是照耀我们前行路上的明灯，可以随时启迪我们的思维和工作方法。

4）增强运用。

  理论如何与实践相结合，才是将理论发展到最大作用，这就需要一次次实践，即使失败或暂时没有取得预期效果，也可以再次实践。

  楼主不是说“老板本着实践与理论共存的想法才插入具体事务的”吗，这样的理论运用，如果没有老板牵头，一般的员工恐怕没有太多机会或场合来进行理论演练的。

  比如：你学得了KPI的理论和操作流程、制度等，但你可以在现有的公司里大胆运用吗？我想如果没有上级领导的支持，你是寸步难行的。

5）老板培养。

  老板对HR理论和实践很感兴趣，就会插手这样那样的具体工作，并且与楼主一起探讨。从些行为和做法，我们至少可以阅读出：

  首先，老板是愿意培养楼主的。如果不愿意，干嘛花那么多时间和精力，对楼主来讲，难道不是一件好事吗。

  然后，老板是重视HR的。说明老板深知人才是企业竞争的根本，所以从重视HR管理开始，可能长远就会打造企业的人才库、管理手册等。

  最后，老板也想自己成为HR专家。如果老板不懂HR，就难以从根本上指导HR工作，也难以准确评判HR业绩，所以，希望通过理论与实践的紧密结合，老板慢慢把自己训练成自己企业的HR专家。

6）其他方面。

  老板的各种事务够繁杂的了，还要亲力亲为HR杂事，除以上那些积极因素之外，我想，至少还可以映射出以下一些好的方面：

  首先，老板身体好。老板的健康和心理至少是非常好的，不然，哪来那么好的精力、那么多的想法，以及一起探讨的耐心。老板身体好，企业发展才有盼头。

  其次，其他部门重视HR部门。老板都这么重视HR，其他部门敢小瞧吗，这为楼主开展各项工作打下了良好的威望基础。

  最后，楼主可有更多想法。老板主动重视HR，时常与楼主探讨HR管理，如果楼主与老板配合良好，随着自己的成长，完全可以成为老板和企业管理的核心成员，成为总监、副总之类的人物是非常可能的，毕竟有了信任，什么都是可能的。

  通过以上正、反两方面的简单分析比较，不知能否给楼主一些启发，但愿楼主少些顾虑、多些果敢，少些想法、多些学习。

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在很多职场人的心目中，老板属于高高“端”在上面，不食人间烟火的。

老板的想法要么够前卫要么够奇葩，不然，老板想的做的都和我们普通人一样，他怎么能创业成功呢！甚至有很多人，害怕和老板打交道，一和老板说话就打哆嗦。

其实，这是一种认知偏差。我们不要忘了，老板本身是一个普通人，他有自己的喜怒哀乐。在工作中，上下级关系是岗位赋予的，但所有人在人格上是平等的。这个世界，没有谁比谁更高贵。

我认识的一位老板A，90后，中专毕业，白手起家，如今经营着一家30人规模的小公司。A是典型红色性格的人，从电脑城卖电脑开始一步步起家，到现在做APP开发。这么多年来，A的公司业务一直比较稳但很难做大。原因在于A非常喜欢干市场业务，对公司经营管理没兴趣也不是很上心。

公司的所有大客户都是A一个一个亲自谈的，公司业绩的80%也都是A创造的。在员工的心目中，A是销售大牛，绝对销售界的一把手。但一遇到公司管理类的事情，A就头大也不知如何得当处理，相反只有销售相关的事情，哪怕是员工和客户的一次小沟通，他都会参与进来。A的情况属于典型的“能力陷阱”。

何为能力陷阱？通俗点说就是我们都喜欢做自己擅长的事。

做的越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。反复循环会让我们在擅长的事情方面获得更多的经验，但同时会让自己陷入能力陷阱，在其他方面很难突破。

就像案例中的老板一样，HR的工作是他喜欢的事情，他愿意把自己更多的精力放在这上面，甚至会喜欢参与到具体事务性工作中来。人喜欢什么就关注什么，关注什么就愿意付出行动。

比如，一个擅长管理类的老板，他花在公司管理上的时间精力会更多，在指导工作时也会更关注管理规范，他重视的肯定是管理类的人才；一个擅长业务线的老板，公司里最核心最受他关注的一定是业务部门。

一个公司想要发展壮大、走的更远。老板必然不能只困于自己的“能力陷阱”中，把自己置身于亲力亲为的事务工作中。这也是为什么现在越来越多的老板会外出学习交流、会聘请咨询专家帮其解决问题。

当HR遇到事无巨细的老板，该如何处理和老板的关系，做好向上管理呢？以下3招你不凡试试。

1、用自己的专业影响老板

做下属，唯命是从，按老板的意思办是最简单的做法。但做一名好下属，你得协助老板做出正确的决策。换过来想，怎么让老板愿意听你的？答案是让老板觉得听你的建议是对的。这就要求我们HR的专业度要高，能力要强。

2、引导老板做改变

这种引导可以是你们高层对老板的建议，也可以是请外来的专家和老板交流，让老板意识到事无巨细是不利于公司长久发展的，让老板愿意从自己的能力陷阱中跳出来。

我以前有遇到个老板，在新媒体刚盛行时，他迷上了运营公众号。他自己给公司申请了个公众号，拉着所有管理层一起开会讨论公众号的取名。从一开始的每天一篇更文，娱乐、体育、政治、心灵鸡汤换着花样的发。比如今天看到感兴趣的明星结婚了，会自己编辑撰写一篇该明星相关的文章发到公众号上。这种情况持续了一段时间后，第一公众号没有运营起来，第二老板对于其他事物的精力明显减少。

而后我们管理层想出了一个策略，找了一个专门做运营的新媒体大牛，老板和该大牛聊完后，对公司公众号运营有了更多深入的理解，也清楚的知道了需要有一个专业的人来做这件事。最终，我们新招了一位员工负责新媒体运营，工作汇报对象直接是老板。这算是比较两全其美的方法，一方面把老板是具体的事务工作中解放出来了，另一方面有了专业的人去做专业的事。

3、保持好心态

改变一个人的想法是件很难的事情。就像夫妻双方教育孩子，两个人的教育观念不一样，对孩子行为的理解和引导会不同。其实大家共同的目标都是想孩子更好，但现实情况是各看不惯彼此的教育方法。

在职场中，影响老板的想法做改变，也很难。遇到开明能接受意见的老板，当他跑偏了被你纠正的时候，他能回来。而有些老板会觉得公司都是我的，没有人能干涉我的想法和行为，这个时候你的努力都伴是无效的。久而久之，人会出现一种心态，随便把，老板爱怎么干就怎么干，我们做下属的管不着。我想说，不管老板的行为如何，我们HR一定不能有这种心态。相反，我们要尽力做自己能做的，尽人事，听天命。

回到案例中，HR除了以上三种做法，还必须要正确引导新员工的观念，舒缓新同事的压力。

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在战略经营管理课上，我记得老师说过一句话：企业领导人的过度勤勉就是对组织的犯罪！似乎每一个管理者都知道授权的重要性，但是很多的管理者却不乐意，甚至完全不愿意授权于人。他们的不放权理由常常是员工应体现出足够的忠诚和能力，才值得他们信任。

（摘抄）有个故事：一位著名企业家在作报告，当听众咨询他最成功的的做法时，他拿起粉笔在黑板上花了一个圈，只是没有画完整，留了一缺口，他问道：“这是什么？”--零、圆圈、未完成的事业···台下的听众纷纷说道。过了会，他说道：你们问我为什么取得这么辉煌的事业，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，一定要留个缺口，让我的下属他们去补上他”。--给员工画好蓝图，留下空间，发挥他们的智慧，满足他们自我实现的精神需求，这样的团队才能战无不胜，这样的企业才能基业长青。

●我们先来看看，老板事无巨细的插手工作有哪些弊端：

1、老板变“打杂”。老板本该是定战略，指方向的，结果每天被一些琐碎的事情耽误。

2、下属有“束缚”。老板管的太细，底下的员工就没有发挥才能的机会。对员工来说，工作积极性受搓，不敢想，不敢做，没有创意性。做事被动，缺乏主动思考的能力。

3、多头领导分管。很多老板喜欢一秆子捅到底，这样的后果就是员工要接受老板以及直接上级的双重领导，这样员工开展工作就不知道究竟该听谁的，往往夹在中间吃力不讨好。员工疲于应付领导的工作，从而影响了实际的工作效率。

●HR可从以下几方面应付事无巨细的老板：

基本思路：发现问题、制定改进目标、实施、反馈

1、自我反思，认识不足：先了解自己是不是真的能力不足，或沟通存在障碍，才会使老板需要亲历亲为。如果是的，那么需要改善不足，弥补短板，发挥长板。

2、了解老板，发现根源：花时间去了解老板的性格，了解他的喜好，换位思考，去了解工作中老板真正需要的是什么，在担心什么,为什么凡事都投身其中，是为了熟悉流程，还是为了间接监管，投其所好，赢得信任。

3、虚心学习，积极沟通：凡事向他多请教、多汇报，让他觉得他是在栽培你，等他觉得你的做事方法与他方法大同一致了，他就会对你慢慢产生信任感，适度放权给你。

4、内方外圆，专注学习：做真实的自己，学习老板的策略，把老板想要的策略转化成你的策略，这才是工作值得你去做的真正秘籍。内部自身修养，外部圆滑处世，同时专注学习。

5、全程跟进，主动汇报：事前汇报，事中汇报，事后汇报，让他随时掌握他关注的工作或项目的进程。工作前做好汇报计划工作；工作过程中遇到问题做好汇报问题存在点，如何处理给公司带来什么效益点，分析利弊处；工作后总结过程与结果，把握优势，发现不足，下次整改，并出分析总结报告。

6、关注细节，把握大局：工作需要关注细节上问题，同时要把握大局，当领导问到任何一个方面的时候，都能及时回复进度。一问三不知，是大忌，是工作没跟进到位。

7、提升能力，取得信任：额外充电，提升能力，转化能量到工作上实践中，取得老板信任。

●事无巨细的领导或老板需要认知：

柳传志曾说，老板只干好三件事，定战略、搭班子、带团队。老板是管方向性的问题，而不是事无巨细都过问。能够用人之脑、合成众人之智的，才算是高明的领导者。

李嘉诚：一个国家，皇帝忙，就代表将相无用；一个军队，将军忙，就代表凝聚力不够；一个公司，老板忙，就代表可用之人不多。

比尔·盖茨：一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。做个充满智慧的老板吧。

●如果你是老板或中高层领导，不妨从这四方面着手管理：

1、把事情管理好，确认人人工作饱满有成就

领导要做到知人善任，要充分了解各员工的专业技能、性格、擅长项等，人各有所长，充分利用其自身的长处，发展自身优势，让专业的人，做专业的工作。做到分配工作因人而异，各尽其才，让专业的人干专业的事，这样才能打造出一支战无不胜攻无不克的优秀团队。

2、把人管理好，调整组织健康完善有机制

构成职场的主要资源是人，能否把人管理好，发挥其才能是管理职场的关键。让每一个员工都有使命感、危机感。建立严格的末位淘汰机制，让团队人员保持一定的流动性，同时也使整个团队及时补充新鲜血液。把适合的人，安排到他喜欢的，合适他的岗位上去，并建立一套有效的用人管理机制，工作目标责任到人，根据团队规模和具体岗位技术特点，做到因事设岗，因岗设人，规范管理。

3、把钱管理好，分配利益公平公正有制度

领导在进行利益分配时，一定要秉持公平公正，做到论功行赏、多劳多得，不能让老实人，做事人吃亏。加薪、评优、提职称、分红等等，这些都是对团队业绩的肯定和激励，但由于名额有限，不会人人有份。这样不仅会避免大家心怀怨恨，而且会充分调动员工工作积极性，形成良性循环。

4、把战略管理好，解决定位杠杆机会有系统

★定位战略：能用一句话就说清楚企业是做什么的，就是好的战略定位。

★杠杆战略：杠杆说的是一个支点。市场上有很多企业的战略都是杠杆型的，这种类型的企业特点大多是技术引领。

★机会战略

这类战略更适用于互联网企业及新兴行业，即无招胜有招，尤其是一些高科技的初创公司，计划战略更多的是在赌一个时机，顺势而为，就像现在调侃互联网的一句话，“羊毛出在猪身上，狗买单”，有时候机会到了，就这样成功了。

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