【名企学习】如何学习华为的新员工培训？

新入职员工的培训是解决员工做什么？怎么做？要做到什么样的水平？达到什么样的效果？

1、遵循急用先学、学以致用的原则；

培训必须得从实践出发、急用先学、学以致用的原则开展培训工作，简单的理论培训就谈不上是真正的培训，只能说是给员工上上课而已。除了授课式的培训以外，要求新员工在一定时间内完成至少三五遍任职岗位的制度和规范性等文件的阅读，随后进行考核。给予目标的培训策略，以此可以分辨出哪些员工是积极主动学习，哪些员工是应付式的学习。无论是积极和消极的人员，当前受培训的任务都是解决入职后要做什么，该怎么做的问题。对于积极学习之人员，可以多加关注和培养，发展成企业的核心人才，作为重点培养对象。

培训无需太专业，最好是针对性的开展培训工作，员工在学习的过程中态度很重要，关键是受训人员要认同培训的内容，认同组织的文化，才能投入到学习的这程中，真正学到知识并运用到工作中去。学习不一定要在课堂上，在工作岗位从事工作任务是学习和成长最好的平台和机会，而且工作岗位是一个长久学习的平台。工作中碰到任何的困难与挫折，就是最好的实践案例。在此案例中脚踏实地的思考、分析、请教、求助、最后解决，每一人过种都是一个很好的学习机会。

2、传精神教方法，引导员工从“要我学习”向“自我学习”的观念转变；

新员工培训除了岗位需要做的工作之外，主要是传承敬业精神、教导做事方法。不断的引导员工从“要我学习”迈向“自我学习、自我成长”的过程，变被动为主动，任何一个人只有不断的主动学习才有机会成长，才能超越他人。就像企业的高层领导者，或是一些知名的大牛企业家，他们没有专门的老师，也就是谁比他们强，他们就像谁学习，也没有停止学习，如果说他们有专门的老师，难道他们的老师都比他们还要牛吗。答案是“不一定”。因为企业家们都是靠不断的自我学习、自我成长、自我驱动，琢磨同行的失败，日复一日的学习与提升，才有今天的成就。大家都知道被动学习的效果明显低于主动学习的效果，因为主动学习的人员是根据自己的知识结构判断后，想要改变某一现状，所需要学习新的知识来改变自己，所以他们有学习的目标，学习起来当然会用功很多。所以只要观念转变过来，学习就成为自己将来的发展的动力。

主动学习的人善于总结，借鉴别人成功的案例，总结自己工作中失败的案例，对于失败事件进行多次的思考与探讨，总结出最适合当时情景的解决方案，若日后再次碰到此类问题时，处理起来不会手忙脚乱，有过之前的思考处理起来会会得心应手。而且成功与失败的案例可以作为日后培训经典教材，供新人参考与学习。在很多培训机构都会聘请一些有过丰富实践经验的职场人士作机构的专业讲师，因为讲师们的实践经验是很非常富贵的，在书本上几乎找不到的知识。

3、基层靠培养，中高层高靠选拔；

培养是为选拔奠定基础，企业只有在储备足够人才的情况下方有机会进行选拔。新员工处于基层岗位时，对于工作态度良好，认同公司企业文化的人员就可以重点培养，为日后的中高层岗位储备人才，一旦中高层岗位有需求时，可以从这些后备人才中进行选拔竞聘上岗。新选拔上岗的人员，评价其所欠缺知识与技能进行针对性的补充，以确保上岗后能正常开展工作。在进行员工培养方面，培训主导部门应开发些让有意愿的员工自我学习的课程，并提供和创造学习条件与学习氛围，让员工主动参与学习。

4、浅谈华为新员工培训的三要素；

业界都知道华为我国响当当的龙头大企业，他的管理模式不是任何一家企业都可以复制运用，原因您懂的。因为土壤不同，所以水土不服。我很佩服华为的企业管理模式，他能做到今天这样的水平，一定有很多不是我们外人所知道艰辛，就如今天的案例一样，这三要素在中小制造业不一定能实施得了。但是作为本土的龙头企业，我们应多关注华为的人力资源管理方面的信息，不建议抄袭，但提倡向他学习，向优秀的前辈学习才能反省自己的不足。学习后将有用的东西运用到自己的工作中去，实现学以致用的目的。

华为的培训做得这么好，其实他们不仅仅是做员工的培训工作，而是在做人才培养的工作。我们日常的培训实施者都是教员工怎么做？做到什么样的效果？但很少对员工的职业发展、岗位升迁进行针对性的培养。员工培训与培养是有区别的，培养是在员工培训是基础上考虑员工的职业发展、企业的人才需求，结合企业人力资源管理战略方针而开展的人才培养工作。新员工的入职培训，目的是为了让其了解公司、认识公司、认识公司的产品，使其以最快的速度独立上岗、以最高的效率完成或超额完成岗位工作任务，入职培训就是协助新员工以最快的速度融入到团队中，真正成为团队中的一员，成为企业的一份子。而华为的新员工培训方式，并非简简单单的培训，是将员工从入职时就开始进行人才的培养。华为提供的不仅仅是工作岗位，而是一份事业平台，可以驱动员工自主拼博、主动努力创造佳绩。

· 华为的培训七二一法则（70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师帮助，10%来自课堂学习），体现了华为“七二一”法则是用于企业内部人才培养的策略，要求员工主要的知识来源于工作实践，而非导师的指导和课堂讲解，唯有实践才能让员工快速成长，员工在实践中才能领悟得更快。任何人都是只在自己体验过，才能有底气讲解给他人听，才能换位思考。

· 入职培训的三阶段：入职前的引导培训，入职时的集中培训、岗前实践培训。我相信这三队段的培训是每一家企业都有在做的，所以都能理解。

· 导师制：激发老员工担任导师的积极性和责任感。导师制的培训机制是近几年来用得比较多的一种新员工培训模式，导师就是师傅带徒弟的一种模式。让新员工入职后不会感到陌生，给新员工安排导师，一来让新员工能在企业生存下来，二来也是新员工可以顺利融入到团队中，真正成为企业大家庭中的一员。导师就像一个家庭的家长或是一个班级里的班主任这样的角色。为了方便管理，新员工导师一般情况下由直接上级担任或是本部门内资深的老员工来担任。当然对导师也是有一点点小奖励。

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文|任康磊

华为的导师制最早来源于中研部党支部设立的以党员为主的思想导师制度，通过这种方式帮助新员工融入企业。一开始的定位有点类似于连队配指导员，负责员工的思想工作。后来转变成了全员的、全方位的导师制。不仅新员工有导师，老员工也有导师；不仅生产系统设立导师，营销、技术、客服、行政等岗位也都设立导师。

华为为什么要设立导师制呢？

因为集中培训要在短时间内集中输出大量信息，不可能做到员工岗位需要的所有知识和技能都可以通过集中培训来实现。事实上，员工岗位需要知识和技能的获取绝大部分是发生在日常工作中的，集中培训的定位大多是查漏补缺。也就是华为的“721法则”，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师帮助，10%来自课堂学习。

如果你说员工知识技能转化和内化的全过程，几乎100%是发生在岗位工作中的。要保证员工在岗位上知识和技能的持续提升，需要企业建立以师带徒的管理机制，这种模式，就是导师制。

当员工在日常工作中遇到困难时，能够最快速、最高效、最有针对性地给他指导、帮助他解决问题的人不是人力资源部的我们，也不是员工所在部门的高级管理者，而是能够直接辅导员工的师傅。导师制上到企业的CEO，下到最基层的新员工，对企业的任何层级都可以适用。

导师制的实施，有什么价值呢？

中国传统国企的管理体制中，很多企业对导师制的应用非常成功。有的企业甚至有着

“一日为师，终身为父”的传统，徒弟和师傅之间亲如父子。师傅不仅关心徒弟的工作，而且还在思想上、生活上帮助徒弟；徒弟对师傅不仅只是学到技能的感激，而且还在观念上、行为上尊敬师傅。这种师徒关系，精彩的演绎了中国企业中整整一代人的工作关系。

然而对着中国经济的飞速发展，企业的发展变革变得非常迅猛，渐渐地，导师制这种优秀的管理传统在许多中国企业中已经不复存在。甚至有的管理者认为在企业中推行导师制是一种管理的倒退。

导师制从来不是对新型的企业管理模式或培训管理模式的否定，而是一种对人才培养非常搞笑的手段。事实上，在国外许多管理已经非常先进的大型企业中，导师制不仅存在，而且是作为员工能力提升非常重要的方式，受到企业各级管理者非常高重视。

企业领导咨询服务公司海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的资深主席Gerry Roche说：“新媒体的发展，让人与人的关系浅碟化、虚拟化，如果在现实世界中能有一位比你位阶更高的导师亲自指导，你一定比别人更具职场竞争力。有句话说得好，‘获得一件东西最快的方法是帮别人得到它，学会一项本领最快的方法是教会别人’。没错，一段良善的师徒关系对你们彼此都有益。”

在职业成长和技能提升方面，如果有一位好的前辈能给员工一些建议，对员工来说往往会带来巨大的转折。企业与其让员工摸着石头过河、等待企业统一组织的培训或者促使员工自学，不如花点心思，为员工找个好的引路人，帮员工过河。

有句话叫：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如贵人相助，贵人相助不如高人指路。师傅能够让员工在忙碌中也始终认清工作的目的和方向。师傅会提醒员工可能会遇到的陷阱。这样的提醒也许无法完全避免员工走一些弯路，但会让员工更快的领悟错误中的教训，从而更有效率的总结出一套适合自己的方法。

我们对导师制的实施过程，要从流程和制度的角度解决师傅对徒弟的培养工作能不能做、愿不愿做和会不会做三大层面的问题。由此，导师制的实施流程可以分成五大步骤，

1.选拔匹配环节指的是我们对师傅的选拔以及师傅与徒弟的匹配环节。成为师傅是企业对员工的认可，是一种荣誉。师傅不一定需要是徒弟的直属上级，有时候甚至不一定在同一部门。

2.培养规则环节指的是企业要明确在导师制中，师傅对徒弟的具体培养规则，主要体现为我们对导师制的流程和制度的具体规定，以及对制度和流程在企业内的传播、宣导和落实工作。

3.培养协议环节指的是我们为了保证导师制的推行和落实，要求师傅和徒弟之间签订一份纸质的培养协议。一方面从正式文件的角度明确师徒关系；另一方面形成纸质的承诺能够增强师傅对这项工作的重视。

4.技能培养环节分两方面，一方面是我们对师傅培养徒弟技能方面的培养。发起人是我们，被培养的对象是师傅；另一方面是师傅对徒弟技能实施的培养，也就是导师制运行的主体之间。发起人是师傅，被培养的对象是徒弟。

5.实施评估环节指的是我们站在企业培训管理的角度，通过预先设立的对导师制运行的评估机制，实施检查和评估工作，保障导师制的有效运行。

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先来解释一下“A”和“O”，它来自“POA行动力”，具体出处没有找到确切的说法，但不妨碍我们了解：行动力（Power Of Action）=伙伴（Partner）×Acceleration（加速度、方法/手段）/Objective（目标），意思是说要获得更强的行动力或者是说一件事情有更好的效果，我们需要更多的伙伴、更多的方法和手段，同时要有更加聚焦和统一的目标。

对应到今天的打卡话题，就是说华为的培训是紧紧围绕和聚焦着一个更大的目标，而我们很多企业的培训不过是培训活动本身，弄点创新的活动、拍点热闹的照片，然后找几个擅长表达的学员说一些溢美之词，再附上一个平均培训满意度评价接近满分的课后调查分析，一篇精心包装的培训宣传在公司各渠道一发。不懂行的外人乍一看：哎哟，不错哦！然后呢？然后就没有然后了……

华为的所有培训活动目标是啥呢？现在我们看觉得华为的整个培训体系做得相当完备，那我们来猜一猜，华为对学习、培训的理念可能是什么？先不要看后面停下来用10秒钟想一想可能是什么。

答案可能要让很多人大跌眼镜了，原话我没找到，但任正非对培训和学习的态度就是：学习是员工自己的事，作为企业需要做的就是识别出那些通过学习提升了能力并且能够为客户创造出价值的“奋斗者”，给他们更好的机会、更合理的报酬。

理解了这一点，我们再来看华为在培训上的种种做法可能就能够看到更深层面和更本质的东西了。不免又要借题发挥，看到好多企业对标杆企业的学习，总是想起那句流传甚久的话：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。尤以学习企业文化让人哭笑不得：别人敬天爱人、利他之心成功了，emmm......我们也要敬天爱人、利他之心；别人以奋斗者为本成功了，emmm......我们也要以奋斗者为本。如果真只有一种企业文化才能成功，那这世界上不是只应该有一家巨巨巨巨无霸的公司才对么？真正应该学习的难道不应该是人家的企业文化为什么有这么强大的共识和威力、是怎么做到的，然后再回头审视自己的企业文化？

现在梳理明确一下，华为的培训是为企业整体的人力资源目标、进而到企业的战略目标服务的，这个逻辑链条大致是这样的：企业需要交付让客户满意的产品和服务——需要能够生产产品提供服务的组织和组织里合格的人——合格的人的需求对应到人力资源目标里人才供给——外部招聘人员不能100%达到任职要求——通过培训使其能够100%达到任职要求（交付的结果）。

现在再来对比大多数企业所做的入职培训和华为的入职培训就能看出端倪了：

首先，培训需要将能力的提升转化成行为，并最终影响到员工交付的结果才算是完成使命。“全部采用721法则”，70%来自实践，20%来自导师帮助，其实个人认为这两者是可以加在一起的，因为新员工的导师一般要么是直接上司担任、要么是同部门、同岗位资深的老员工担任，导师的指导也更多是体现在实践中遇到的专业问题、技术难题的指导和帮助，是自己在实践中摸索和学习遇到障碍时的一个助力，说到底还是实践。三阶段中的“岗前实践培训”、对“导师”的激励，其实都在说同一件事：华为的新人入职培训交付的成果是能够快速100%满足企业战略发展需要的人才（完成了O），而不是做过了“新人培训”这个活动（完成了A）。

其次，围绕一个特定的目标，所有的活动是环环相扣、有其内在逻辑性，而不是天马行空的一些孤立的“创新点子”。当年做培训时总是莫名有一种执念，觉得我一定要弄点创新、玩点新花样，我是颜色不一样的烟火。不是说创新的点子不好，而是我们常常太容易因小失大，当一个项目里有了一个新点子就觉得简直无敌了、完美了，可是相对整个项目要达成的终极目标来说，那个新点子可能就是一件裙子上滚边上的一朵小花。

我们再来看华为的新员工培训，它认可“721法则”：70%的经验来自实践、20%的来自从他人身上的学习，10%来自课堂学习。好嘛，围绕这个法则我们来进行学习设计：绝大部分来自实践，那就意味着得给员工实践的机会、放手让他们去工作岗位上历练，另一方面案例中没提及，但我想华为内部各岗位肯定有很完善的操作手册、流程管理规范、常见问题Q&A等等相关学习资料和指南供查阅，让员工在实践中遇到的基础问题都可以通过自学快速掌握。20%来自从他人身上学习，那我就给你匹配导师，从更优秀的人身上学习，同时考虑到导师的动力来自何处，得配套对应的激励制度。对于新人来说，除了专业技能之外，企业文化融入、行为准则、相关规章制度等基本的、通用性的知识、心态类的培训还是得通过实践和导师之外的课堂学习等方式来进行，于是有“三阶段”中入职前的引导培训、入职时的集中培训的安排。

最后，为了实现新人培训的最终目标，华为新人培训拉了更多的Partner：导师制里面来自各业务部门的核心骨干，根据其70%的实践的安排，我们可以想象新员工的直接上级在新员工的培养上也一定会有深度参与，才能了解新人的上手适应情况、学习情况，并与培训部门有较多的反馈和互动。而反观我们大多数时候做的入职培训，是不是新人到部门后就结束了？

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我们很多企业，张口华为，闭口BAT，写各种华为的书籍，简直到了眼花缭乱的地步。但你翻出来看一下，其实里面的内容都是大同小异。其他的都是道听途说，人云亦云。包括在培训上面也是一样，不要学华为，你学华为，你会被华为模式给玩死。

一、华为的不可复制性

首先，你得要知道华为的发展史，如果脱离华为的企业发展史和文化发展史，去看华为的某一个工具或者模式，那不如去自杀还来得方便一点，因为你学华为的那个模式或者工具，玩死了还不知道死在哪里。企业自杀还知道问题出在哪里。华为的发展史和企业文化史，都是伴随着狼性文化而进行的。很多企业也在大谈特谈狼性文化，见过搞笑的跳小苹果，更离谱的是两人面对面，相互扇嘴巴，这就是狼性文化？你见过华为人家相互跪着互扇嘴巴的？我有朋友跟我这么讲了之后，我说你离开吧，你们企业没救的。

其次，你得要知道华为最核心的是什么。这一点，所有的在卖写华为的书上都几乎没有写，可能有文章写出来了，华为最强大的是钱。再说白了一句，就是你不是人才？那就用钱砸，砸到你是人才。还不是人才，干掉！这就是华为最大强大的地方：掌握人性的核心所在。比如说华为的师带徒机制，很多企业都有的，你知道华为师带徒，如果带出来之后，考核合格了，知道多少奖励么？自己去查查，你们企业有奖励吗？我认识的几个企业做过，好一点的给1500元奖励（每个月500），离谱一点的企业不仅没奖励，还倒扣，还美名曰：忠诚感恩的团队文化。你觉得这种师带徒，能有效果？我在这里说一句，以后凡是违反大势的，最终会被碾压。没有其他的结果。

最后，华为强大的系统性。中国最早实行HRSSC的几个企业，华为是其中之一，华为连续十年，有请IBM入驻搭建SSC（现在SSD）平台，一年几千万，注意，是美元。这才形成华为无比强大的培训支撑体系。不仅华为，包括顺丰、阿里、百度、腾讯，后面都是无比强大的培训系统在做支撑。我有一次看到顺丰企业大学的培训课程清单，吓了一大跳。而且，内训强大到以市场化运作的模式（按柯氏四级评估，优胜劣汰）来进行。而一般的企业，别说内部培训能够市场化运作，每次培训能够有7天，那就已经能够谢天谢地了，并且老板就已经开始在叫喊，认为花钱太多，带薪培训都认为是一种福利，一种施舍了。连最基本的带薪培训只是勉强做到，还想学华为的培训体系……恐怕难度不是一般的大。

二、如何进行借鉴华为的721

我们得要承认，华为的721的培训体系，是合适、合理和合规（律）的，但我们不能学华为的那种培训体系，我们伟大领袖毛主席早就说过，要根据实际情况，具体问题具体分析：

1、你们企业是盈利大企业：恭喜你，如果是盈利的大企业，你尽管可以尝试着将培训体系进行拓展一下，因为你们公司有无比强大的预算资金能够支持到人力部门的试错。我有个朋友在一家大型企业做HRM，他们的实习生，进公司，培训期是半年。这半年会安排各部门进行学习，半天学习，半天实习，每个实习生有老员工在带着。每天要写实习报告，包括老员工给实习生教了什么，效果如何。每个月有大约薪酬的10%-20%补贴（根据级别），所以，那些老员工最希望有人给自己带，抢得很厉害。一个认真教，一个认真学，培训想不强大都不行。

2、你们企业是中型企业：如果是中型企业，每个人对中型企业的定义是不一样的，但起码一个，企业真正重视培训。注意，我这里着重号：真正重视。而不是口头上的说说。比如找个培训师，都求爷爷，告奶奶的，这种企业告诉HR说重视培训，我相信HR绝对喷他一脸花露水。那么，可以尝试人员一个月~三个月内属于培训，这个期间，集训可以占半个月到一个月，到各部门进行实习，可以占另一部分时间。再不同的部门，给予一个导师指导。但要给导师和培训人员布置培训任务，并要进行考核（起码要到柯氏四级评估第三级）。每个月考核合格给与指导人员补贴，如果给了三个都不合格，取消导师资格。

3、你们企业是小型企业：呃，这个比较头疼，但也不是不能做，一周的培训是需要的，如果少于一周的时间，好吧，三天总可以吧？如果少于三天，拜拜，路尽，右拐。集训可能没条件了，但要有培训的视频，统一考核没条件了，但可以进行到期跟踪评估。但有一点，用心教的那些指导人员，一定要给补贴，否则，下次即使不给你使绊子，也起码会偷工减料，为了这么一丢丢的补贴，失去一个对企业政策失去信心的员工，极度得不偿失。如果做不到，那就不要做这个721中的7，等条件和政策成熟再做。

三、总结

1、华为的那套模式是好，也很合理，但他只是合适华为，其他企业要学华为，那得要先姓华。否则，自己要被自己玩死还不知道怎么死的。

2、企业可以借鉴华为的721，因为那是科学、合理的方式。不同的企业，可以根据自己企业的实际情况，进行变化着使用。

狼叔出品，必属精品。

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    对于华为的新人培训，我结合下自己的经验来和大家分享一下。

    对培训工作，我的起步是在保险公司。当时保险公司很注重培训工作（后来听说主抓业绩后，现在淡化了），特别对于新员工，会集中封闭在一家酒店进行为期5天的新人培训，培训内容有业务知识、保险理念、社会意义、行为礼仪等等，培训结果会形成报告跟各个职场经理对接，再由职场经理对新人进行后期的培训工作，包括安排导师。

    后来，我到一家民营企业负责营销人员的培训工作，我就照搬了保险公司的培训方法进行了培训，但是效果并不显著，主要原因在于华为新员工培训中提到的“70%的能力提升来自于实践”。

一、导师与老师的区别

    作为新人培训的负责人，我们有义务要告知新人导师与老师的区别：1、导师是没有实质义务教导你怎么去工作，更没有义务教导你怎么处事；2、导师是员工，他的主要时间是花在自己的工作上，他给你提的每一条建议，需要自己花时间去理解吸收和改进；3、导师没考过教师资格证，不知道怎么去给你做心理安抚工作，更不会去在意一句话怎么去讲你才能明白，所以你要听内容，不要听语气；4、多问，但是问的是“百度不到答案的问题”。

二、实践的回顾

    70%的能力提升来自于实践，但如果不做实践的回顾，效果只有30%。我们在课堂学习阶段就要告知新人这个道理，在新人到岗位后，我们可以每两周督促导师对新人进行一次面谈沟通，帮助新人做实践回顾。实践的回顾对于新人是总结提升的过程，对于导师也是一种教导能力的提升，也可以帮助我们对课堂学习的课程进行改进。实践回顾是整个培训系统中优化改进的重要环节。新人做实践回顾的方法有很多种，可以采用工作日志的回顾、工作问题的总结、能力技术的诉求、错误问题的收集等。但是要注意，新人必须先自己做回顾总结，再由导师做指导。

三、自我态度的转变

    引用很多校长喜欢说的话“没有教不好的学生，只有不会教的老师”。在学校来讲，这可能是正确的，因为在这个环境里，老师是员工，学生是产品。但对于企业来讲，不管是新员工还是老员工，我们要求的是利益。我们给新人的培养期是有限的，新人只能在这个有限的时间里快速提升自己，展现自己。我们做人力资源的，要区分员工能力和展现出来的能力的区别。我们要明确，培训期的时长（包括岗位实际期），只有在培训期内能展现出能力的，才是我们需求的可继续培训深造的员工。而对于在暂时没有展现出能力的，我们应该舍之弃之，不应该去赌员工将来的能力发挥。

四、新人培训在企业发展各阶段应采取不同的课程设置

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新员工培训——要从当前着眼未来

现在一学习我们就会拿标杆企业来进行说教，就如老师教学生一样：某某很得行，某某又很努力，我们应该如何做？

这样的教育本无问题。学习标杆经验，就是站在前人的肩膀上前进。能节省我们更多的时间。

但学习标杆，并不是要我们沿着前人的脚步去走，要的是我们有前人开发进取的精神。分析自己的情况，确立自己前进的路线。因而，学习他企，是要学习分析、吸收转化和应用实践。

而企业新员工培训，为的都是让员工能快速融入企业，实现能力与工作成果的转化。每个企业都会根据本企业的发展脉络与用人标准，实施自己认识合适的新人培训。

一、培训的作用重在验证——当下的实践是检验的重要方法

在前段时间的培训分享中，我表达了搞培训，要在解决当前问题的情况下，着眼未来发展。《培训要与企业发展战略匹配——需要从对象能力发展设计来进行培训预估》。

1、721法则更重目前能力——企业需要解决当下。

721法则，其实是一个类似于28定律的普适法则，并不是专用于培训的法则。

企业是一个逐利的组织，并不是一个纯粹的培养人才的学校。因此，在招聘中，我们会很看重一个人的经历与经验。而这也是挑选急需人才的最重要的一部分。往往占据招聘因素的70%左右，而专业知识才占关注点的20%，其他的潜质等虽然说是一个人发展的最最重要的东西，但事实上，我们在招聘中的关注度大部分人都将其定在那10%的样子。

因为，努力与坚持虽然是一个人成功最重要的保证。但大部分企业更需要的并不是你未来的成功，而是你能解决目前的企业需求。

也许有人会说，那是企业的短视，看眼前不看未来。但企业没有义务也不定有实力要将你持续培养到成为一个大才。

因为，在成长的过程中，存在太多的变数，人的忠诚度，本就会受到利益的考验。

2、用实践来验证理论与经验——收获70%的能力。

97年在红桃K做销售的时候，那时也是才从学校出来。红桃K具有一套完整的宣传、销售套路，系统的产品知识，较为全面的人体保健知识。

现在回想起来，在当时的培训，就真的是721法则的合理运用。只是那时没有人说，那是用的721法则在培训。

当时我们在应聘进入红桃K时，按照应聘的职位类别，要进行理论学习、市场演练、老兵传带等学习过程，才能真正的独自进入所负责的市场进行开发。而整个过程的学习时间是3个月。

一是在四川公司总部学习理论。

当时是在一家酒店进行培训。所有参训的人都显得激情高扬。而台上讲解的培训师，从产品知识到销售技巧，从渠道选择到商家谈判，从传单宣传到活动宣销。都有全面的讲述。

其实当时是一种大课，堂上坐着培训师，堂下坐着上百人的新人。学习的纪律也一般，不知道有多少人是在认真的听课，做笔记。

但无论如何，还是要将红桃K的功效等要记住的。这是我们宣传销售的根本。而也是课后实测的必要内容。

二是将理论应用实践到各片区市场。

三天的理论学习，公司要求我们必须在7~15天的拉练中，全面应用。而当时是分片区分组的由一个成熟的市场经理带队，让我们轮流进店与经销商谈判，发放宣传单与用户沟通，设点进行试销，入乡进行讲解，勾画行进路线等。而这些都将是大区督导即将进行复核的内容。

因此，为更好的销售，能在未来站稳脚跟，每个人都需要抛弃学子的骄傲，沉浸入工作的实践。

因此，红桃K的人相对当时的三株，真的更具有归属感，更具有良好的工作意识。而红桃K也通过近30年的成长，到现在成为一个保健及药品界的巨人。

三是跟随老兵学习岗位能力。

在当时的红桃K以大的市县级区域为分公司，以3~5个乡镇为最小的片区。而当时的最低层的管理岗位就是片区经理，最普通的员工就是宣销员。

但在上述的市场演练后，我们片区经理并不是直接就到片区独自主持工作。而是要跟随一个老到的片区经理，作为其助手，协助其完成各项工作，并在老片区经理的指导讲解下将一个片区的所有工作都了解透彻，并能独自操作。

这些工作包括：

片区办事处建立、人员招聘与培训、片区工作规章、终端开发与布置、宣销活动的安排（进村活动与逢场宣销）等等内容。

其实这些，就是将理论、演练中的知识与动作，再次进行实地论证，并做到运用熟练。

在这样的学习之下，红桃K的片区经理，基本都能在独自掌握一个片区的时候，能快速顺利的开展工作。让片区工作得以快速进入正轨。

二、工作是最好的学习——要从当前实现能力的提升

在721法则中，说到员工的能力提升，70%来自于工作中的学习。而在工作中，我们时常说工作要有标准，管理要讲流程，规范要靠制度，汇报要说数据。

其实这样的管理，其目的就是为了经验的传承与技能的复制。

而有了这样的标准化、制度化、规范化管理，有了这些数据化的前辈传承，能让新员工更好的借鉴，并在岗位工作中实现自己能力的转化。

1、传承与复制是一种对新人的保护与补偿。

在很多企业，都为新人或新区域设定了一个保护期。即考虑到新人到岗或新区域开发需要一个熟悉与拓展的时间。因此，在一定的时间范围内，会给予新人或新区域一定程度的政策优惠或补偿。

一是鉴证自己的能力标准。

要通过标准化让新人能将自己学习到的知识与经验，与自己负责的工作责任进行匹配。检验自己的能力是否足够。

二是用套路缓解自己的窘迫。

每个人都喜欢有自己的管理特色。但新人面对陌生却会显得尴尬。因此，如果能有套路可以使用，却能让自己能快速的混得个面熟。可以快速的获得一定的根基。

2、只有总结与突破，才能实现新的启航。

而对于一个才入企业的新人来说，如何更好更快的融入企业的文化，实现个人的的梦想，才是其本人最想达到的。

而要达到这个目的的根本，就是要让工作能更快更好的达到企业的要求，提交工作的成果。

这中间，就涉及到岗位工作能力的快速变现问题。

在工作中要学会总结与分析，才能让自己的能力得以不断的提升。

在实现企业的标准化管理与传承后。这并不是为了解决以后的人才招聘问题，并不意味着有了标准与流程，以后就只需要牵线的木偶。

企业是发展变化的，岗位的工作同样是发展变化的。一招鲜吃遍天的时代早就过了。

因此，在初期的工作中要从套路的单调枯燥与重复中，去发现规律，要时刻的总结分析，提取经验教训。要找到更好的解决问题的方法。这样才能让自己的能力能得到独属于自己的提升。

在红桃K有个三日制度，日清日结，日新月异。那时我们有个红桃K的专用工作记录本，类似于三茅的手帐本，但没有那么精致。但其要求就是要贯彻三日制度。即每日清理工作计划，并将每日的工作必办结。要每日对工作进行分析总结，并争取做到每日的工作都优于昨日，每个月的工作都优异于上月。

这样的三日制度，虽然当时很多都成了一种公式化，但其理念却一定是对的。只是我们个人对自己太过放松。但不可否认，能坚持三日制度的，都一定会有很大的成长。

三、新人需要有方向的成长——培训提升要着眼现于未来

企业对新人的保护必须要明确一个合适的期限，而对新人的期望除了现在的能力需求外，更希望实现新人的长期的能力贡献。

因此，在培训中，我们必须要结合企业的当下实际与发展需求，来确定员工的培训方向。这样的培训我在《培训要与企业发展战略匹配——需要从对象能力发展设计来进行培训预估》一文中有过分享，可以点击参阅。

而作为个人，我们在工作中的学习，必须是在满足当前的工作任务的前提下，要学习并领会企业的发展战略。要分析企业发展中，自己所处岗位的工作发展，并对自己应该匹配拥有的能力特征要进行分析。

这样的分析，也许有所强人所难。但事实上，这是自己在企业中的一个职业规划。也是新员工能在企业中保持自己有所价值的基本条件。

因此，在企业的培训体系中，我们有必要规划对企业发展战略的讲解。要教会员工能对自己的岗位进行分析。要明白自己的能力需要不断的巩固和提升。才能跟上企业发展的步伐，不至于被前进的车轮给淘汰。

小结：

企业的培训要活用721法则，而721法则着重于企业提升的机会，更着重于个人对工作的分析与总结，对岗位未来，对自己的职业生涯的能力分析。

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