往期案例 > 薪酬管理

如何制定公司的薪酬等级制度?

大家好,我们公司是一家几十人左右的快速发展期的小公司,由于之前的基础较为薄弱,公司很多制度都是拍脑袋决定,比如薪酬等级制度,公司粗暴的分为十多个等级,每增加一个级别薪酬增长500元,没有差异性。今年,老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度,让员工每一级别拿到的钱更加科学合理,不再是以前的拍脑袋风格。
各位HR,你觉得原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢,对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢?同时,多多在文章后面回复评论哦!
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你觉得月薪涨500元是高还是低?
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
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文|任康磊

岗位层级每增加一级,薪酬增加500元合理吗?当然极不合理!同样的500元月薪增加额,对于不同层级的人来说,感觉是不同的,达到的激励效果是不同的,员工因此产生的行为也是完全不同的。

甲的月薪是2500元,因为他的态度很好,能力很强,绩效也比较好,公司决定给他每月增加500元,相当于薪酬增加了20%,你说他会有什么感觉?多半会很高兴吧。接下来他会怎么样呢?他一定会继续保持自己的优秀,因为说不定一年后,他的薪酬还会继续增加。如果再增加500元的话,他同样会很高兴。

乙的月薪是25000元,他同样态度很好,能力很强,绩效也比较好,公司决定给他每月增加500元,这时候薪酬增加幅度是多少呢?增加了2%,你说他会有什么感觉?多半没什么感觉。接下来他会怎么样呢?

他可能会继续努力,但即便是努力,也不是为了那500元。他也可能就不那么努力了,因为努力一年后换来了,才只有2%的薪酬增加。这个付出和回报之间呈比例吗?值得他努力吗?他一定会在心理默默的算一笔账。

所以,岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分,显然是极不合理的。通用的方法是什么呢?按照比例划分,比如,上一级比下一级,增加10%,当然,计算结果带小数的,可以四舍五入取整。我也见过有的公司HR有“洁癖”,完全不取整,这样算出来是多少就是多少。细节不关键,关键是按比例划分。

如果你想增加岗位层级提升的吸引力,这里的比例也可以是变化的,变化的原则一般是层级月底,比例越小,层级越高,比例越高。

比如在1-5级的时候,每升高一级,薪酬增加10%;在6-10级的时候,每升高以及,薪酬增加15%;到了11-15级的时候,每升高一级,薪酬增加20%;16-20级的时候,每升高一级,薪酬增加30%。

有小伙伴可能觉得,薪酬层级越高,需要增加的薪酬金额也越高。比如薪酬到了每月25000元的时候,薪酬增加20%是5000元,而薪酬每月2500元的时候,只需要500元就能让薪酬增加20%。那么,层级越高,我们给薪酬增加的幅度越少行不行?

比如在1-5级的时候,每升高一级,薪酬增加20%;在6-10级的时候,每升高以及,薪酬增加15%;到了11-15级的时候,每升高一级,薪酬增加10%……

这种情况,我见过有说不行的,因为这等于岗位层级越往上,对晋升的鼓励越少,员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣;我也见过有说可以的,因为企业毕竟是要考虑成本的,而且如果比例拉的很大,企业内部的“贫富差距”会拉大,不利于安定团结。其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现,也可以在福利或其他方面体现。我持折中意见,具体怎么做看情境。

实施薪酬层级之前,有以下几点事项需要注意。

1.明确企业战略

要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。明确这些,是实施岗位层级薪酬模式的前提。如果不明确战略就实施这种薪酬,就好像还不知道自己要去哪就开车出门,结果将会因为找不着方向而浪费时间。

2.结合组织机构

岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密,二者之间是相互促进、相互补充的关系。在实施岗位层级薪酬前,应当审视组织机构层面的变化,与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。

3.注意方法

实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。在合理划分薪酬工资带的带宽和上下限。根据不同的类别层级特点设计薪酬方案。同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。

4.征求意见

岗位层级薪酬出台前,要广泛征求公司各方的意见,吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。对于不采纳的意见,也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。作为过度,要设计薪酬政策的试行期,以免大面积铺开造成的混乱与不适应。在过渡期内,同样应广泛征求各方的意见并及时修正。



任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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eiyei

eiyei 2018-10-18 10:40:54

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不念过往不畏将来

不念过往不畏将来 2018-10-17 17:11:55

薪酬的关键原则之一:激励性。 回复

AbbyYan

AbbyYan 2018-10-17 17:07:45

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徐渤bobo

徐渤bobo 2018-10-17 16:33:14

#赞赏# 着眼于薪酬的激励性 回复

张英豪

张英豪 2018-10-17 14:52:00

小公司来说这种简单的薪酬制度是最合适的,大型企业的万千制度并不适用, 回复

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  对于今天打卡的观点,首先声明,拍脑袋未必是不合理的。因为拍脑袋也是决策的一种方式。但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级,每个等级差500”这一结果是否合理上。对这个问题,因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司,所以我不能直接判断这一结果是否合理。我只能说,对于大多数的公司来说,这样的设计是不合理的。我说不合理,因为这种方式过于简单粗暴,是对我们人力资源专业的一种侮辱。如果这种拍脑袋的方式都行的话,我们做人力资源工作的还有什么地位?还有什么威信?所以这种方式一定要有问题,必须有问题。
  不过话说回来了,老板其实也知道是有问题的。因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度,让员工每一级别拿到的钱更加科学合理,而不是以往的拍脑袋。可见老板也在觉醒。当一个老板糊涂的时候,我们应该不如他糊涂;当一个老板专...

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薪酬之—薪酬等级与岗位价值、能岗匹配相关
作者:阿东1976刘世东 四川资阳  人力资源管理专家,注册安全工程师,现为车辆制造、机械制...
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薪酬之——薪酬等级与岗位价值、能岗匹配相关
编外语:
说到薪酬我就想起以前在部队干部股时帮着做档案的时候,看到有的参谋、干事的工资是按正连几档,或按正营几档等。因为在常识里,部队就是军师旅团营连排士兵等九个级别的干部,当然在上面还有更高的军区司令、国级干部等。我就不懂那的的“按”是什么意思。
那时就觉得奇怪。当时的干部股长告诉那,那也是一个工资的档次。其实结合现在的薪酬制度来看,其实就是专业与管理两条线而已。在各条线上因为管辖范围、职责内容的不同而出现工资的级档之间的差距。
回话题:
在企业的薪酬设计中,同样会因为管理层级、岗位职责等不同形成不同的薪酬线,同时必须呈现出不同的薪酬差距才能体现不同员工的不同价值。以此实现对不同人才、不同贡献的不同价值。
在薪酬等级设计中,一般包含纵横两条线:*...

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简单实用的薪酬等级制度设立建议
作者:古道陈学杨 广东广州  公众号:HROU01、个人微信:mumu1759464...
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要做薪酬等级制度,其实是一个非常严谨,而且要经过严格测算的事情,要懂得一定的财务基础知识和数学的应用,在这里三言两语的,也不能把整个薪酬等级设置讲清楚,但是针对案例企业的情况,可以简单做一些分析和分享。
作为规模较小的企业,处在初创期,或者叫做快速发展期,我个人觉得,应该在薪酬制度方面,简单粗暴一些,更多的是强调业绩的激励和人才的稳定。
因为没有对企业的具体情况进行详细的介绍,这里也只能做一些比较浅显的梳理。薪酬管理,有两个点是需要我们专注和把握的:一个叫做“平衡”,即要做到薪酬与人才市场的薪酬状况的平衡,部门间的平衡,岗位间的薪酬要平衡;第二个是叫做“激励”,这个是对薪酬结构而言,薪酬有很多项目构成,每个项目都有其作用,要让每个项目都发挥其积极作用。
薪酬设计的基础是整个岗位体系,薪酬核算的依据是绩效考核。根据企业的管理现状,定制化的拟定...

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薪等制科学合理,关键在相应条件
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
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  不要一味认为“拍脑袋”不可取,其实它也是“经验”的代言,毕竟不是“拍屁股拍大腿”,但我认为,不管是“粗暴”的把薪等定为十级,还是级差固定为500元,都不是薪酬等级最为关键的内容。
  我认为,薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求,然后才是等级的基础线、级差等,下面进行简要分析:
1、确定基础级的条件
  公司虽小,但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级,其中,各类的基础级,就是起始1级的条件,必须按照公司对岗位的要求来确定。
  确定时,可以参考同行或周边企业的做法,但根本点还是企业自身发展的要求。
  比如:操作工的1级,条件中可以有这样的规定,年满18周岁,初中以上文化,身体健康,会本岗位各项操作,当然,如果不会,就应当是学徒工或实习工了;如...

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薪酬等级制度要想更加科学合理,就必须先建立健全的岗位职责和清晰的职级体系,至于不同职级之间涨薪标准和幅度,根据行业标准,公司实际情况,以及岗位在公司发挥的价值等等因素。薪酬体系一定要全面考虑,匹配岗位,能力,贡献率等因素,体现对人的价值的肯定,肯定员工的付出,充分调动员工的积极性,让薪酬能激励员工更好的开展工作,创造更大的效益。

2018-10-17 22:40:14 回复 赞(0)

257楼 乐观的倩倩

打卡学习

2018-10-17 22:39:49 回复 赞(1)

256楼 呵呵0223

薪酬等级制度的制定,并不仅仅是确定职级和极差,更重要的是确定与之相匹配的任职资格体系,每一个职位的升降都有可参考的的依据和标准,而不定所谓的“拍脑袋”,“拍脑袋”所制定的决策可以解决一时的问题,但从长远来看缺乏内部公平性,也不利于调动人员积极性。根据公司实际情况及同行业市场水平,先制定较短的职级层次,适当引入宽带薪酬,设置每一级别所对应的任职条件,确定每一级别的薪酬水平,其不一定是固定极差,一般情况下,职级越高极差越大。在具体操作过程中,可根据企业实际情况两到三年调整一次,不宜频繁变动。

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