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【干货PK】三茅世界杯,6大模块知识对位PK第二轮!

2018-07-06 打卡案例 33 收藏 展开

世界杯8强赛今天开战,而咱们三茅世界杯模块大PK活动也迎来了第二轮,本轮精心挑选了招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化和劳动关系6大模块,每个模块两位牛人强强PK,各位同学看过文章后请用你的点赞与订阅来pick你更喜欢的那一篇文章吧~你的点赞与...

  世界杯8强赛今天开战,而咱们三茅世界杯模块大PK活动也迎来了第二轮,本轮精心挑选了招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化和劳动关系6大模块,每个模块两位牛人强强PK,各位同学看过文章后请用你的点赞与订阅来pick你更喜欢的那一篇文章吧~你的点赞与订阅将会决定谁参加7月13日的最终模块决赛!

  召集【招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化和劳动关系】6大模块老师,自由亮剑,对位PK!PK规则:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30的总得分。得分高者获得7月13日的模块决赛资格!

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【企业文化】球队精神与企业文化~

孔祥璐
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是企业文化模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是企业文化模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是Berry贝贝老师,如果你更喜欢我的这篇企业文化干货,请你用点赞和订阅为我加油



世界杯现在不只是男人的,更是女人的,她们比男人更痴迷,当然,她们痴迷的不是足球,而是踢足球的帅哥!颜值不止在工作中代表生产力,在哪都是人民币啊!

老婆:这哪队踢哪队? 老公:"俄罗斯跟沙特。

老婆:"这是中超联赛么? 老公:"...世界杯。

老婆:"中国队在哪? 老公:"...跟你一样在看电视。

老婆:"为什么不上去踢? 老公:"…国际足联不让。

老婆:"是因为钓鱼岛么? 老公:"...因为水平不行。

老婆:"不是有姚明吗? 老公:"...亲爱的老婆,不用陪我,你需要睡美容觉…"

老婆:“不!我要看梅西,他不出来我就不睡觉”

老公:“…我去给你买面膜…”


我现在还算个伪球迷吧,对足球已经不像上学时那么狂热,但对世界杯的忠诚度还是不减当年,毕竟这是代表着足球运动的最高水平赛事。

今天来说说我最喜欢的球队:荷兰

卡友们别急,我知道他们没去莫斯科。但做为我一直忠爱的球队、无冕之王,我不得不说说。


荷兰队曾多次打入世界杯决赛圈,并三次夺得亚军,上次世界杯是季军,但本次没进入决赛圈。有谁想到,这么牛掰的球队,四年的时间,怎么就从风光无限走到了一败涂地了呢?

有人说,荷兰对没人了!老一代的球星已经跑不动了,退役了,新一代的球员还挑不起大梁。

我不这么想,球星很重要,但一个球队的实力,绝不是某一个明星可以改变的,不管是以前拥有上帝之手的马拉多纳,还是现在最火的梅西。

86年的世界杯,马拉多纳打入5球,5个助攻,而90年的世界杯马拉多纳只打进一粒点球,并且兴奋的跑去场外拥抱教练,教练也感动的老泪纵横,你TMD终于进球了!原因很简单,你一拿球,对方四五个球员过来盯防你,双拳难敌四手。你除了被犯规,还能做什么?梅西也是如此,废话不多说,看图:


我觉得荷兰队缺少的是当年球队的精神、理念、思想!荷兰队是全攻全守战术的鼻祖,说是一种战术,但我觉得这更是一种精神、一种理念、一种思想。足球是团体项目,要靠传球和跑位,而不是个人的任性发挥。踢球是一个系统,每个球员都只是系统的一员。全攻全守的理念就是每个球员既是进攻人员,也是防守人员,战术思想就是讲整体、多传球、快速推进、避免粘球盘带。在我看来,这也是足球最正确的打法,没有之一。现在很多俱乐部队、国家队在效仿,但现在的荷兰队已完全没有了当年的这种精神。

这种精神谁来打造?谁来执行?教练打造,球员执行!荷兰缺少的就是这样一个主教练。

想当年,米歇米斯是荷兰队的主教练,克鲁伊夫是队长,他们率领当时默默无闻的荷兰队杀入世界杯决赛,全功全守的打法让世界球迷惊掉眼球。这也是荷兰足球最风光的时候!

退役后的克鲁伊夫坚持着他的风格,把全攻全守带到了西班牙,在执教巴萨过程中,连续4年获得西甲冠军,首次获得欧洲优胜者杯冠军,以及队史首座欧冠冠军,另外还有3个西班牙国王杯和西班牙超级杯,1个欧洲超级杯。在巴萨的带动下,西班牙队获得了2010年的世界杯冠军。不只有这些显赫的球队战绩,他还培养造就了瓜迪奥拉、科曼、米歇尔-劳德鲁普、罗马里奥、斯托伊奇科夫等世界级的球星。

荷兰队从来不缺球星,三剑客古力特、巴斯滕、里杰卡尔德,冰王子科曼、博客坎普、戴维斯、克鲁伊维特、小飞侠罗本、范佩西等等。但荷兰队鲜有星级的教练,除了将全功全守发扬光大的米歇尔斯。荷兰人一向以自己是球星加工厂自居,但再多的球星聚在一起,如果没有统一的教练思想,他们还是一盘散沙。

而德国队在2000年和2004年的欧洲杯上折戟而归,在此之后,他们开始向克鲁伊夫式的风格转变,形成了德国特色的全攻全守,如今,他们已经成为了上界的世界冠军。


当一个公司正处初创期,组建团队最需要的就是企业文化,当然这个企业文化就是老板的文化,老板要用他的思想组建团队,找到和他想法一致员工,共同创业。企业的人员配置与球队类似。

老板=教练;HR=队长;前锋=销售;中场=运营、网络;后卫=后勤职能部门;守门员=法务。

没错,你没看错,HR就是这么牛B,他是队长,是公司的核心!

球员要听教练,员工要听老板的,老板=教练,这个不用解释。教练不上场,靠谁执行计划呢?当然是队长!老板不会管具体的事,他只管“人”,人由谁来管?当然是HR!

但现实往往是错位的,尤其是中小企业的老板,不只管人,还管很多的事。HR在干嘛?做具体的事!

克鲁伊夫在当队长的时候,在场上他可以吸引对手两三个人的防守,而不用担心自己如何进攻,因为场上其他的九名队员也都是前锋,都可以射门得分。当对方得球,他可以组织前锋进行防守,因为前锋也是后卫。深知教练米歇尔斯战术精髓的他,可以让教练在球员区悠闲的抽着烟。

现实中的老板找不到克鲁伊夫,只能自己站在场边大喊大叫。HR在做什么?嗨,前锋,你这场如果打入XX球奖励XX元,射门XX次奖励XX元……嗨,中锋,这场你助攻XX次奖励XX元……嗨,后卫,你这场抢断XX次,可以完成指标……

好的绩效考核可以提升员工的业绩,高薪可以挖来金牌员工,但企业的生存目的不是打造这些金牌员工,而是要活的更久,能走到决赛。

有多少HR会跟自己的队友谈:当有进攻机会时,你可以放心大胆的去做,不用考虑你原先的职位,他的职能会有其他队友帮你补上。我们是一个整体,所有人既都是前锋,也都是后卫。


一个优秀的老板,代表着经济活动中某些成功,而成功的背后,一定是有他正确的精神、理念、思维方式,HR一定要多和老板沟通,理解老板的真实想法,掌握企业文化的精髓。学习借鉴老板的思维,提升自我,传达并执行老板的想法,在人员管理中发挥真正的作用,这是做HR的真正目的!六大模块只是形式,千万不要在老板的期望中,成为沉迷于基础的事务工作的背锅侠,这些事你做的再成功也只不过是个好士兵,但绝对成不了将军。


克鲁伊夫退役后,做了成功的教练。如果你退役后,成为了优秀的老板,那说明你在做HR时也是成功的!


卡友们,下回你想了解哪个国家的足球文化?评论里告诉我!


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【培训】企业HR培训的七项修炼

人才开发管理顾文豪
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是培训模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是流音桥老师,如果你更喜欢我的这篇培训干货,请你用点赞和订阅为我加油


2018俄罗斯世界杯进入了更加激烈的时代,各球队教练员、领队和技术高参们,纷纷开始拿出真本领,准备为自己国家足球队的最后一搏做好充足的准备工作,为四强和最后的冠军之战打下坚实基础。

当球队出现内部矛盾、分歧甚至队员之间的相互质疑时,就需要我们的教练员、领队们,及时发现问题,及时调整,而当团队士气出现低落、沮丧或者内讧时,就是我们培训师上场的时候。一支球队其实就是一个企业,球队之间的比赛,就是职场中企业与企业之间的较量与竞争。培训师作为企业发展的助推剂和团队关系的润滑剂,就必须在,修炼。

一、个性修炼

很多人问到底怎么样算是好的培训师,大家可能会想有余世维表演风格的,有朱力逻辑风格的,有林伟贤超级煽动风格的……在这个行业做久了,可能都会有迷茫期,到底怎么样算好?答案或许只有一句话:做你自己!模仿是任何职业初级阶段必经之路,但模仿你终究是跟在别人身后,那么怎么样才能做自己呢?那就是“诙谐、激情、严肃、敬业”,这就是我认为的培训师标准。做好自己展示个人魅力,具有独立的思考,这就是我们培训工作者的个性修炼。

二、思维修炼

思维是训练出来的,这个道理好象谁都懂,但如何去训练呢,有个比较好的办法就是对任何事物都要思索你自己的三个观点。人最难钱包、椅子等等,在培训师修炼里对任何事务都不轻易评论,但评论出来也不一定“随大流”,要有自己独到见解的人。

三、理论修炼

我之前写过很多如何帮助HR伙伴建立理论思维方式的文章,大多数是与各位交流培训中技巧术,但技巧毕竟是建立在深厚的功底之上,否则舍本逐末,哗众取宠就事以愿违了。所以培训师必须要博览群书,从书本中去积累自己的智慧,让后通过学习力转化为自己的一套理论体系。

四、技巧修炼

技巧既然是帮助我们能把培训做得更加深动有趣,但前提是我们有着非常扎实的基本功和理论功底,有深厚的企业管理实践经验,从细节上下功夫,做好精益求精。从PPT每一页的制作,每个配图及动画模式的插入都做到细节到位,让整体效果凸显出来。

五、控场修炼

很多老师为了控场而控场,我的理解是为什么要“控”呢?控是“控制,掌控”之意,培训师不是控制,而是引导。控场不仅仅是时间的管理、还有课程节奏的把控及带入感。要想做好真正的控场需要我们提前对培训学员的基本情况(过往经历、参训情况以及个人职商等)有一定的了解,从而提升把控学员的控场能力。

六、体质修炼

没有好的身体一切都是徒劳,古代孔子杏坛躺着教学,弟子们跪着,现在正好颠倒过来,老师站着,学生坐着,这也说明现在的培训师对身体素质的要求更高,一个是“声音功”,一个是“站立功”,还有就是“持久力”。建议大家去做平板支撑,坚持到3分钟左右,如果你认为自己体质不错,就再加一组俯卧撑10-20个为一组。每天因为培训师要时刻关注每个学生的变化,所以在精力高度集中的时候可能就忽略了本身的极限,我就见过几个培训师课都没讲完就晕厥了。

七、课程修炼

最后一个修炼稍微对于企业HR或者内训师来说会有一点高。课程设计主线明确,理论深厚,有趣表达,多角营造。一个课程一定有主线,培训师可以发挥但不要偏离主线,每个课题的背后一定要有一个支撑点(逻辑思维关系柱),比如六顶帽子就是平行思维,SL就是组织行为学,没有理论支持的课程总是会感觉没有学术的厚重感;有趣表达通过游戏、情景模拟、小组讨论、视频播放、趣味PPT等各种手段来表达出你想表达的观点;要考虑学员层级:上级对下级,下级对上级,平级之间,公司对外,这样你的课程才适应实际企业的方方面面,能更接地气儿。

欢迎各位伙伴与我一起聊聊你们企业的HR培训师是怎么成长的?可以在文章下方跟我留言互动,更多精彩请戳https://www.hrloo.com/home/644030-1


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【企业文化】用文化打通跨部门沟通的任督二脉!

Berry贝贝
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是企业文化模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的是孔祥璐老师,如果你更喜欢我的这篇企业文化干货,请你用点赞和订阅为我加油这几天,Berry忙着搭建一线员工的培训体系,本打算把这段血淋淋的经历揉碎成一篇“从0到1搭建培训体系”。结果,码到一半,系主任挥一挥衣袖:“Berry,咱要不换个话题,已经有好几个老师PK培训了。”好吧,Berry忍痛割爱。不过没关系,咱继续从培训说起。在HR界,有一种皇帝不急太监急叫作“培训体系搭建”。培训=不痛不痒。这厢业同事部前线奋战,忙于开疆拓土;那厢HR穷追猛打,追着业务部要求提供各类培训素材、挖掘内部培训讲师,并规定开发课程的Deadline。凭什么优先考虑你的需求?跨部门之间沟通,遇上个内敛、玻璃心、文质彬彬的,几个回合就败下阵来。项目开发...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是企业文化模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是孔祥璐老师,如果你更喜欢我的这篇企业文化干货,请你用点赞和订阅为我加油



这几天,Berry忙着搭建一线员工的培训体系,本打算把这段血淋淋的经历揉碎成一篇“从0到1搭建培训体系”。结果,码到一半,系主任挥一挥衣袖:“Berry,咱要不换个话题,已经有好几个老师PK培训了。”好吧,Berry忍痛割爱。不过没关系,咱继续从培训说起。



在HR界,有一种皇帝不急太监急叫作“培训体系搭建”。培训=不痛不痒。这厢业同事部前线奋战,忙于开疆拓土;那厢HR穷追猛打,追着业务部要求提供各类培训素材、挖掘内部培训讲师,并规定开发课程的Deadline。凭什么优先考虑你的需求?

跨部门之间沟通,遇上个内敛、玻璃心、文质彬彬的,几个回合就败下阵来。


项目开发部Q,上海大学高材生,白面书生气,君子动口不动手。作为项目开发经理,每次项目启动前,他需要一口气协调业务链上的6个部门,根据项目周期控制各部门时间节点。这些对接人包括德高望重的联合创始人,霸气十足高唱凯歌的工程师,外加一个巾帼不让须眉的营销总监。

Q辞职那天,找我聊:Berry,我昨天还在想,我来S这一年究竟干了些什么?感觉每天都很忙,但又找不到忙的价值。时间都去哪里了?跟工程部扯消防、跟设计部扯方案、跟营销部讨价还价进场时间,时间都花在无谓的浪费上。你也知道,我骨子里不愿意说服人,组织也没赋予我至高的权利,整个心累。身体上的累我能克服,最累的是做无用功。

Q提到的这个跨部门沟通的问题,Berry can’t agree more!前几日Berry准备筹备某业务部培训体系搭建,本以为拉几个核心负责人组个微信群,在群里督促工作进程,便可以坐收渔翁之利。然鹅,微信群画面惨不忍睹,整个群只回荡着Berry荡气回肠的独角戏,包括Berry的直属领导HRD也无暇顾及,因为他手上有更要紧的事要处理,比如商讨公司战略、调整组织架构等。当然,机智如我,历经两日斗智斗勇,僵尸群复活,各就各位!

区别是,搞定了业务部门老大。Berry从给对方提供价值的角度去说服部门老大:C总,你也知道,前几日组织的培训调研,一线员工对培训的呼声很高,很多刚入职的同事反馈工作上无从入手。HRD也是意识到给一线员工培训的重要性,让我这段时间集中火力配合您这边完成新员工入职的培训体系搭建工作,不过他给我的时间有限,最晚到7月中旬。C总,我看您这边工作也是比较忙,如果您实在抽不出时间,要么咱部门的培训先缓缓,推迟到7月底启动,要么,您这边安排个配合我的同事,剩下的我跟他对接就行。

二日,C组织各片区负责人开展动员会,并让小Q积极配合我工作。

组织小,总经理一声令下,八方来朝。而当企业上一定规模,每日要处理的流程数十条,总经理也是应接不暇,这个时候,企业文化作为柔和的管理工具,可在跨部门沟通中起到重要的引导作用。


一、倡导沟通文化

若说谁对沟通文化负主要责任,公司的创始人当仁不让。排序第二的,便是企业高管们。之前在咨询公司,老总们会视咨询公司为灵丹妙药:“Berry,你看,我们员工现在加班的觉悟不够,不想下命令,能通过企业文化改观?”又或者:“目前公司内部小白兔过剩,而且她们生存得很好,请问如何通过企业文化打造狼性员工?”你是老板,你应该是公司企业文化的缔造者!Berry自始至终认为,所谓企业文化,应该是自上而下传递的讯号。高层的言行举止,最能代表一家企业的文化。

S公司总经理M,受过高等教育以及有集团公司丰富的轮岗经验,深谙现阶段企业要逾越的一个无形障碍是“跨部门沟通”。跨过去,才谈后续的快速扩张;跨不过去,等跨过去再说!前两年公司规模小,M的管理幅度小,现场指挥完全胜任,现在是心有余而力不足,隔山差五飞其他城市公司,不可能每件事都亲力亲为。

在公司例会上,M大谈“国学讲堂”,从老子到庄子,从孔子到孟子,四书五经,引经据典。苦口婆心两小时,动之以情晓之以理。事后,Berry问运营部总经理W:W总,您怎么看?W若有所思:虽然对国学没太大研究,听下来,有被触动到。

在公司管理层培训会议上,M提炼跨部门沟通中遇到的问题,表扬该表扬的,批评该批评的。动之以情,晓之以理,威之以胁。

当然,不是说HR就可以当甩锅侠。创始人的核心价值观提炼后,HR是引导者,是主力队员,要设计相应的人力资源解决方案,从组织架构上调整,从人才选拔上把关,当公司企业文化的布道者。


二、提高沟通技巧

执行力=愿力*能力*助力。许多职业经理人有把事办好的愿力,也具有相应的知识和技能,无奈浑身使不上劲,比如Q。其实还少一样“助力”,天时地利就差人和。同样的事情,从不同人嘴里吐出来就是不同的效果。与平行部门沟通,尤其要注意态度、语气。

S公司在完成A+大额融资后,公章被投资方控制了。对方派了L小姐过来管公章,所有需要盖章的文件都需要投资方内部审核。Berry那段时间监管行政部,这无疑增加行政部的工作量。一开始,Berry对于L也是爱答不理,L提出的需要配合的资料佯装不知。毕竟姜还是老的辣,作为两个还是的妈妈,L还是有眼力架的,看穿而不说穿,人情世故人家都懂。她用的是怀柔政策,前一句berry后一句berry,每天中午有好吃也会准备双份,一份带给Berry。而Berry偏偏是这种吃软不吃硬类型,L的糖衣炮弹还是非常有效的。

对于情商低的,比如技术人员,设计人员等,作为HR,在公司内部也要组织相应的沟通培训课程,提升各部门的沟通技巧,形成助力!


三、梳理业务流程,并辅之以制度

对于常规性、高频的跨部门沟通事情,还需要建立一定的机制作为保障。比如在部门职责上进行明确,比如在业务流程上将各部门串联起来。流程建设可以使我们的业务运作标准化,能够减少出错与内耗的成本,建立可复制、可持续的作战能力。

Berry之前梳理的是针对业务部门新员工的培训手册,虽然凭着三寸不烂之舌,暂时获得业务部门的支持,可要想获得持续不断的动力源泉,最终还需要制度保证。比如说,在精神层面,Berry会灌输人才的“选、育、留、用”业务部门负责人是第一责任人。在培训的层面,HR扮演辅助实施的角色。在制度上,设立"新人试用期内两次未过考核就PASS"的机制,试试看,到底谁比谁着急!


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【绩效】把绩效做成运营管理

实力行动
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我为什么说要把绩效做成运营管理呢,绩效和运营管理貌似是两个不同的岗位或是说运营管理在组织内部是比绩效管理更为重要,因为普遍看来绩效是人力资源部门的事情而运营管理是高层的事情,但是要做好运营管理必须要懂得绩效管理,而做好绩效更能做好运营管理,因此我们要把绩效做成运营管理,而不是简单的把绩效放在人力资源六大模块中去做,甚至我们可以把绩效单独剥离出来成为独立的运营管理小组。在制定绩效方案前我们要清楚组织目前最为重视什么,是销售完全率、是毛利、是新客户的开发还是销售回款,了解清楚后我们就知道绩效方案设定的目标在哪里了。然后在最为重视的几个指标下我们还要与组织管理者确定辅助的指标(不是当下最为重视的但是是经营过程中必不可少的)。最重视的指标+辅助指标这就形成了一个绩效方案的大框架或者雏形。绩效考核是用来做什么的,当然是管理者用来管理经营的,更重要的是用来核算绩...

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与我PK的是曹锋老师,如果你更喜欢我的这篇绩效干货,请你用点赞和订阅为我加油



       首先我们请记住一句亘古不变的真理:绩效考核就是BOSS或者高管团队达成的一致结果或者组织在当下最为重视什么就考核什么。

       做绩效之前首先问问自己或者绩效团队:1.对组织结构是不是极为熟悉;2.对组织发展战略是不是极为了解;3.对目前经营状况是不是极为清楚;4.有没有数据做支持,数据是否很够做分析。这些问题先搞清楚才能做绩效,不然都是空谈。

       我为什么说要把绩效做成运营管理呢,绩效和运营管理貌似是两个不同的岗位或是说运营管理在组织内部是比绩效管理更为重要,因为普遍看来绩效是人力资源部门的事情而运营管理是高层的事情,但是要做好运营管理必须要懂得绩效管理,而做好绩效更能做好运营管理,因此我们要把绩效做成运营管理,而不是简单的把绩效放在人力资源六大模块中去做,甚至我们可以把绩效单独剥离出来成为独立的运营管理小组。

      要做好绩效我们首先要具备极强的沟通能力因为我们需要长期与高层和各部门(尤其是业务部门和财务部门)保持密切沟通实时掌握组织经营发展方向和战略。然后我们要具备极强的逻辑思维能力因为不论我们利用哪一种绩效考核工具都需要我们做庞大的分析和测算然后制定出具体的方案。

      在制定绩效方案前我们要清楚组织目前最为重视什么,是销售完全率、是毛利、是新客户的开发还是销售回款,了解清楚后我们就知道绩效方案设定的目标在哪里了。然后在最为重视的几个指标下我们还要与组织管理者确定辅助的指标(不是当下最为重视的但是是经营过程中必不可少的)。最重视的指标+辅助指标这就形成了一个绩效方案的大框架或者雏形。绩效考核是用来做什么的,当然是管理者用来管理经营的,更重要的是用来核算绩效工资的,所以还要和组织管理者确认人工成本和能够分配的绩效工资的占比,这样我们才能做绩效核算的设计。

       不要忘了做绩效前最为重要的是“目标”,没有目标就没有绩效考核的说法,因此KPI就来了。先上图



       上图是一KPI绩效考核的方案框架,它是由关键指标和辅助考核指标组成的,关键指标和辅助指标的确定就需要我们对组织经营状况和未来战略是分清楚,其中考核兑现需要我们在组织管理者给出的范围内来做数据测算和数据分析。数据分析是做绩效必须具备的更能之一而且要对EXCEL中的函数公式很清楚,我们对过去一年的或者一个季度的数据拿来做分析,同比、环比、占比、TOP销售和TOP毛利、TOP销售客户等,数据测算和分析要分析到人头不能做大概的分析且数据要保持确定性。在这里建议大家要把IF函数练熟。


       一个绩效方案确定后要设定使用的时间,绩效方案绝对不是制定了就不变了就要用一年或者两年,建议三个月一次调整,三个月内根据经营情况做微调。绩效一定要跟着经营状况和组织战略走。

绩效方案执行期间要做人工效能分析和经营数据分析,一是看绩效方案是否增加了员工的积极性,二是看有没有达到组织管理者的预期要求重视的指标有没有变化。上面提到的目标这就是目标管理的范畴下次再来分析。绩效的变化带来的是员工对指标重视程度的变化,因此在做绩效前的准备工作和制定绩效优化绩效的工作结合起来我们对公司的发展就有发言权,我们给组织带来的就是战略的指导。

把绩效做了就是运营管理,但是运营管理里面除了绩效还有一个更为重要的就是“流程制度”的管理,这里的流程制度绝非规章制度,而是一套流程管理体系,具体下次再谈。

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【招聘】如何做好人才选拔?

江婉婉
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是招聘模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

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忙碌的时候时间过得特别快,又很久没写文了,在这个招聘难的季节,我总结了一点关于“如何做好人才选拔”的内容跟小伙伴们分享。《从优秀到卓越》这本书大家可能都看过,书中写到人才是企业最重要的资产,也提出“先人后事”的基本原理,所谓先人后事,就是把合适的人请上车,让大家各就各位,然后让不合适的人下车,最后才决定把车开向哪里。也就是先“选人”、后“做事”,选对了人,那么如何激励和管理就不再是问题,所以人才选择比人才激励和人才培养更重要。

我们先分析下目前企业身选人难的原因:投入时间少:大多数公司用百分之几的精力招聘,却用百分之几十的精力来应对当初错误招聘的失误;对于需要什么人和什么素质了解不清晰;挑选过程过于随意;企业知名度低,渠道窄,选择面少等。

由此,我们可以基于人才招聘管理需求和选人精度的要求,从选人标准、选人能力及招聘能力的角度上解决现有选人难的问题。简单总结一下分三步走:

一、明确人才标准:找到针对每一类型岗位关键用人指标

用清晰的用人标准去选人,我们首先想到的是素质模型。建立统一、有效的人才标准。只有统一,才称得上标准,同时, 只有标准统一,沟通才能进行。而有效性是标准的根本,无效的标准还不如没有标准,避免无用的沟通。素质模型主要是指员工胜任某一岗位需要的知识、技能、经验、能力、 态度、价值观、个性品质和内驱力的综合。


(图片来源于百度百科)

我在这里就不再细讲素质模型的基础知识,用阿里巴巴核心价值观简单举例,如图:



素质模型通用型--核心价值观


这种基于素质模型的招聘方法既能体现企业的长远发展战略,又能确保企业获得合适的员工,因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。当然,素质模型的作用不仅限于招聘选拔上,在绩效管理、人才储备建设、个性化培训、职业发展也具有很重要的作用,所以大家要熟练的掌握并运用素质模型。


二、科学评估人才:靠具备选人能力的人去选人

不管是人资部门还是业务部门,面试官的培养在人才选择中非常重要,靠具备选人能力的人去选人,才能更好的选对人。而一个合格的面试官必须要有提问能力,追问技巧及控场能力。

1能够精准依据素质项进行清晰的提问熟练使用行为事件问题(引导求职者以具体实例回答,可有效的收集判断依据),避免不恰当的情景假设性问题(会得到笼统的回答,可能是很模糊,而不能说明他/她的所作所为及取得的成绩;当然假设性问题也有其作用,比如能有效地建立良好的关系,验证求职者的职业目标,在某种程度上评估其解决技术问题的能力,但不应在面试中占主要地位)和封闭式问题(封闭式提问问想法,开放式提问问行为)。

基于素质项的招聘问题示例:

如果遇到很难相处的同事或上级,你是如何处理与他的关系?(团队合作)

举例说明在之前经历中需要耗费时间和精力很多的工作,你做了哪些事情确保完成(责任心)

最近学习了什么新知识或新技能,并把它运用到工作、生活中?(快速学习)

举例说明你在过去的研究中,最大的创新点是什么?(创新)

在过往经历中,举一个由于你的失误给公司或部门带来损失的例子。(真诚)

在项目进行中,遇到最大的困难是什么?是怎样解决的?(问题解决)

举例说明以往经历当中遇到的复杂问题你是如何分析解决的?(结构化思维)

2、熟练运用STAR面试方法进行追问,追问有系统的逻辑,能够把握好追问深度,能够挖掘到面试者真实有价值的行为信息,并能进行客观的有效估以做出录用决策。


STAR提问方法

3、控场能力:面试时间和氛围掌控良好,展现出亲和力、严谨性和职业性,体现公司的文化特点。

除了以上三项能力,我在这里给面试官们一点不成熟的小建议:

1、面试前的准备:注意岗位的核心能力与素质,阅读简历或职位申请表,熟悉应聘者情况,确定需要进步了解的内容。确定面试问题:根据需要考察的维度及应聘者个人情况,制定面试问题。除了素质能力要求及专业要求之外,还要考虑招聘职位的特殊要求。

2、建立默契的开场白:开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化。

3、面试中的收集信息:结构化关键行为事件面试就是围绕这些素质用关键行为事件法及追问技巧来收集信息;除了正确有效的提问之外,倾听对于面试官也非常重要,它是有效追问的关键。(多人面试最后讲)收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息,作为评估判断的依据。

4、提供信息、结束面试:有效传达公司的信息,以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要;确认收集信息已经比较完整,可以自然地结束面谈,给对方留下良好印象。

5、面试后:面试过程只是收集信息的重要环节之一,要和其它途径收集到的信息做出综合判断;总结在面试中收集到的依据,参照评分对照表进行评估。评估的准确性需要通过大量的实践进行积累。如果是小组面试,需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定。需要小组面试流程及注意事项的可以订阅我加群交流~


三、用规范招聘及面试流程以确保选人精度的稳定性

今天内容写得有点多了,这一部分的内容以前也写过,这里我就简单列举一个规范的面试流程作为参考:

1、筛选简历:人力资源部进行简历的初步筛选,根据需要,初步筛选人员填写《应聘申请表》

2、初始:初试由主管或以上人员作为面试官;初试为部分考察,考察的要素为通用素质模型的四个方面;初试可以由12人进行,时间在30分钟左右;初试主要给出是否进行复试的结论。

3、性格测试/笔试等:通过初试的人员可安排进行性格测试;并根据专业情况进行笔试;性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据,不独立作为面试决策的依据。

4、复试:复试由部门经理或以上的24人进行;复试为全面考察,考察的要素为通用素质+职能素质,也要考虑专业经验技能水平;复试要做出是否录用的决定。

5、背景调查:对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员,由人力资源部组织进行背景调查。(目前超过50%的面试候选人存在简历虚假的成分,对面试候选人进行必要的背景调查将大幅度的提高选人精准率,降低用人风险)

6、录用:决定录用的岗位、薪酬水平等;向录用者发送《 录用通知书》, 包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息,加强录用者对公司的信心。


最后我们来总结一下:企业若缺乏科学系统的评价方法和评估标准,没有通过专业培训掌握统一方法的面试官,易造成不合格员工就像没有质检把关的问题产品一样流入企业,而后又很快地大量流失 ,带来更多的直接和间接的经济损失。所以,我们要用清晰的用人标准去选人(素质模型),靠具备选人能力的人去选人(面试官培养),用科学的面试流程保障能选到人(招聘与面试流程)。

今天的文字内容有点多,如果小伙伴们有些许收获我也会很开心的~

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【薪酬】老板,来个内马尔翻滚,加辣!

赵男
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是薪酬模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的是陈大汉老师,如果你更喜欢我的这篇薪酬干货,请你用点赞和订阅为我加油!内马尔在场内卖命的翻滚着。“ce,这厮这么高工资是有演出费嘛?拿那么多钱就演这个?“隔壁桌发型很像墨西哥吴镇宇的一男的,dun了杯啤酒大声抱怨。我看着桌子上的战利品,喊了声,老板,再来个内马尔翻滚,加辣,不是再来个炒田螺加辣。。。。“球员薪资高和有演技有冲突嘛?不是和工作成果有关系?“显然,和我一起看球的伙伴不敢得罪墨西哥吴镇宇,小声的和我耳语。中场哨声响起,上半场结束。“当然有关系,演技也是职业技能之一,不然那么多有争议的点球怎么来的?“我擦了擦手上的田螺汁,打算开始白话了。“咱们先剔除掉足球运动薪酬的特殊性和复杂性,单从定薪的因素去...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是薪酬模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

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内马尔在场内卖命的翻滚着。

“ce,这厮这么高工资是有演出费嘛?拿那么多钱就演这个?“隔壁桌发型很像墨西哥吴镇宇的一男的,dun了杯啤酒大声抱怨。


我看着桌子上的战利品,喊了声,老板,再来个内马尔翻滚,加辣,不是再来个炒田螺加辣。。。。


“球员薪资高和有演技有冲突嘛?不是和工作成果有关系?“显然,和我一起看球的伙伴不敢得罪墨西哥吴镇宇,小声的和我耳语。


中场哨声响起,上半场结束。


“当然有关系,演技也是职业技能之一,不然那么多有争议的点球怎么来的?“我擦了擦手上的田螺汁,打算开始白话了。


“咱们先剔除掉足球运动薪酬的特殊性和复杂性,单从定薪的因素去考虑,这样15分钟应该够白话了。“

“正常情况下,企业定薪会从三个方面去考虑,内部、外部和个人三个方面。内部因素决定企业的定薪策略,主要从经济效益、企业文化等考虑,单一条件作用小,赚的不多穷大方的老板有,赚的多死抠的也不少。外部因素决定了薪资的具体范围,所以和地方生活水平、行业、市场薪资、现行工资率等等都有关系,虽然很多企业是拍脑袋的,这不影响理论的科学性。而个人因素更现实一些,取决于岗位、技能、经验、工作量等等,是目前很多企业定薪的主要因素。“


“你别把田螺吃完了啊,我这白话的正起劲儿,小心我给你来个内马尔翻滚。。。”

小伙伴哈哈大笑,“吃完给你买十份,继续讲。”


“定薪酬前,一般步骤比如岗位分析拉等等,我就不说了,今天只说一下定薪的方法,很多种,比较简单的,像简单排序法,就是由某个人,一般民营企业就是老板,根据对企业各项工作的经验认识和主观判断,对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较,并进行排序。这种方法经常被很多HR伙伴认定为拍脑袋,其实不然,老板心中有一套自己的账目,你不清楚,说明着眼点太低。

分类套级法,很多HR的基本能力限于此,根据岗位职位和类别进行划分,再制定一套标准,然后套级别进去得到薪资框架。

元素比较法,用的不多,但是我个人认为比较适合民营企业,因为第一它是一种量化的方式,相对前两种科学性更强,第二是从关键岗位入手,对关键岗位的节能、脑力、体力、责任、工作条件进行量化分析,并延申到其他岗位。对于民营企业相对好操作。

评分法,被誉为目前应用最多的,我个人认为目前大部分还没做到评分的底部,只做到了分类套级的程度。通过劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四个方向去设定定薪因素,并进行量化。

海氏工作评价系统,有效地解决了不同职能部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题,不止针对以上系统性的指标,同时应用了补偿因素,去评量岗位解决问题能力等不易量化指标对企业的影响。“


“具体怎么操作?“

“吃个田螺,看个球,那么细致的基础理论,网上查去,现在记住这几个名词就可以了。实操是收费课哈哈哈。“


“当然,以上这么多种方法,无论对错,无论高低,只论是否符合企业现状。用“拍脑袋法”的企业未必会输给用海氏的企业,这届多少球队都证明了这点,薪酬只是管理方式之一,可怜的阿根廷,薪酬再高其他模块配合不到,只能是黯然离场。



你看这场球的球员身价,你再想想阿拉伯球迷捂脸时那闪钻。姆巴佩身价暴涨,因为打入了2个球还制造一个点球,一个结果就缔造了薪资变动。而职场又何尝不是这样,如果一家企业有固定的薪资体系,而且很不错,突然有个家伙干了票大买卖,已经在薪资体系外的一个高收入指向,你要怎么变动薪资?要知道这家伙可能随时有几票大买卖。

所以我还是我一直秉承的观点,基础理论一定要熟悉,怎么用,一定要灵活,这也是HR高薪的秘密。我们也是结果导向的。“


“高工资的球队,没剩下几个了。。。“


“老板,再来一份内马尔翻滚,加辣,不是炒田螺加辣。。。。“


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【绩效】强制分布:从认可到打破!

曹锋
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是绩效模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的是实力行动老师,如果你更喜欢我的这篇绩效干货,请你用点赞和订阅为我加油!绩效考核结果强制分布,这和上班打卡有何区别?虽然白岩松说:任何一个单位,只要到了强调考勤、打卡,一定是它走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位,人人不待扬鞭自奋蹄。前几天更是看到《打卡制度是最垃圾的管理》的文,好吧,我承认我是冲着标题点开的。“严格打卡、迟到扣钱、刷脸”成为一种现象……作者最后总结,只抓考勤这种细枝末节,而对业务和绩效如何提高却缺乏切实指导,这是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰!好吧,听上去都挺有道理的。我只是想了解,你会用什么方式替代打卡?取得了什么样的效果?绩效结果强制分配遭到排斥,不外乎以下几个原因:1、团队合...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是绩效模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是实力行动老师,如果你更喜欢我的这篇绩效干货,请你用点赞和订阅为我加油

    


    绩效考核结果强制分布,这和上班打卡有何区别?虽然白岩松说:任何一个单位,只要到了强调考勤、打卡,一定是它走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位,人人不待扬鞭自奋蹄。

    前几天更是看到《打卡制度是最垃圾的管理》的文,好吧,我承认我是冲着标题点开的。“严格打卡、迟到扣钱、刷脸”成为一种现象……作者最后总结,只抓考勤这种细枝末节,而对业务和绩效如何提高却缺乏切实指导,这是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰!

   好吧,听上去都挺有道理的。我只是想了解,你会用什么方式替代打卡?取得了什么样的效果?

   绩效结果强制分配遭到排斥,不外乎以下几个原因:

   1、团队合作问题

   强制分布其实是对绩效考核结果的再次调整,假设部门内的绩效考核都是公平合理的,那么强制分布的意义在哪里,为什么一定要人为地分为三六九等?

   从这一点上讲,强制分布有点当年考高标准分的意思(它看重的不是分数,而是你所处的位置),如满分750,哪怕第一名只是600分,按标准分换算,也依然是900,理不清没关系,只是打个比方,有点暴露年龄了。

    强制分布在员工绩效结果相当的情况下,强行分出等级,很容易人为制造内部矛盾,导致员工互相拆台而不是协作。很多员工对绩效分数认可,却经常为质问绩效等级,也是这个道理。 

    2、管理成本问题

    虽然绩效末位淘汰不一定合理,但强制分布的结果,很容易造成考核结果不如意的人消极怠工,甚至主动离职。

    另外一种情况,强制分布很容易出现矮子里挑将军的情况,一群不胜任的员工里面,也必须挑出最优者,显然,这不是绩效强制分布的初衷。

    当然,那种部门只有一两个人的强制分布就不提了,都没人还谈什么分布?

    在管理不到位的情况下,如果没有强制分布,很可能出现这样一种情况:所有人的绩效都是满分,相信大家都有所经历。相比较而言,绩效强制分布的成本更可控。

    3、公平性问题

   绩效考核是衡量员工结果与计划的差距,假设员工都超额完成了任务,理所当然应该得到好的绩效结果。

   然而,强制分布无情抹杀了一大部分超额贡献员工,甚至个别超额贡献员工被列为差等生。这样的评选标准,如何将优秀与胜任划等号?

    当然,这只是比较极端的情况。实际操作中,很多企业更喜欢用分数占比的方式分配,似乎员工更容易接受,但前提是分数必须客观真实。

    4、让人资站到所有人的对立面

     绩效考核的接受度本来就不高,强制分布则雪上加霜,让原本的部门内部矛盾转化为人资与部门、人资与员工的矛盾。

   很多时候,在难以取舍的情况下,部门负责人总会拿人资做挡箭牌:没办法,人资要求必须强制分布,虽然你也比较优秀,但按规定,我还是不得不把你划到差等。这样持续下去,人资部如何立足?

   既然强制分布有这么多的弊端,为什么很多企业依然趋之若鹜?

   因为强制分布等级清晰,操作简单;如果将优秀的受众面适度扩大,更容易激励人。

   那么,强制分布到底是用还是不用?不能一概而论,关键是如何将其负面影响降到最小,如何根据企业实际,合理使用。

    可以说,在绩效推行初期,往往容易出现计划与实际的偏差,部分负责人充当和事佬,很多定性指标不好把控,这时候如果再不采取措施,绩效管理更容易流于形式。

    一般公司的绩效考核,都是从流于形式到强制分布,然后逐渐步入正轨。我们应该如何弱化直至完全取代强制分布的?


一、改变绩效分配模式

   以职能部门为例,以前的绩效是核算到个人。为了避免出现群体性高分,一般企业采取强制分布的方式来控制。但这样依然会出现轮流坐庄的现象,导致绩效考核流于形式。

    为了避免这种状况,我的思路是不再按人头核算绩效,而是按部门来确定绩效总值。这个总值可以由工作量、满意度、预算等各种方式取得。

   有了这个总值,我们就可以按照工作量和分数进行二次分配了。这样的做法,有效地将人资与部门和员工之间的矛盾转化为部门内部的矛盾。并且不会导致成本增加,更有利于协作。

   以导医为例,以前的绩效考核走得是关键绩效指标考核法,然后按照考核结果联系固定的绩效工资(假设为2000元),确定最终绩效。

    这样的模式,即使做到极致,也依然是单打独斗,所以我对导医岗位的绩效由原来的KPI,改为现在的“工作量+满意度”


    按照工作难易程度、耗时长短等性质,给不同的工作内容制定相应单价,加上客户满意度金额,最终核算出部门应分配的绩效额;然后按照个人绩效考核的分数和客户满意度调查表,进行二次分配。

   这样的模式,强制分配还真没用武之地。更关键的是,控制了部门编制,因为蛋糕就这么大,分的人越多,分到手的就越少。


二、做好日常管理

    强制分布其实是掩盖管理不善的幌子。为什么要强制分布,因为不想员工纠结于具体分数,所以采用等级制。

    如果你或员工很反感强制分布,那么就做日常管理吧。其实绩效也就是做好日常管理。

    以前我们开会是这样的:日常工作,过;日常工作,过;日常工作……要不就是提一堆其他部门的问题,虽然也有跟踪有落实,但这样开会真的好吗?

    后来,我们会是这样开的。

    这样开会效率高了很多,不再是单向的提问题,而是带着方案来。刚开始大家可能会有一些排斥,但坚持一段时间,效果就出来了。

    同样,员工的日常工作,通过工作日志、质询会等形式,也逐渐从无序状态到目标量化阶段。有了数据来源,又有标准可衡量,绩效考核也没什么难的,是吧?


    三、配合积分制,逐渐给岗位分等

    这点我不再详谈,做好以上两点,其实就可以摆脱强制分布了。如果有兴趣的话,我会抽时间专门写一篇。

   说实话,对于绩效管理我并不局限于一些专业工具,如平衡积分卡、OGSM、BEM中不能自拔。我更喜欢跳出绩效看绩效,将绩效与财务、运营等结合,有时候还真能解决点实际问题。


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【招聘】从彼此的经历里,获得没有的能量!

骆琪Cynthia
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早上看央视前驻巴西记者孙晴悦的一篇推文。有人问她,为什么对世界杯如此狂热,巴西让她痴迷的能量到底在哪。巴西对墨西哥的比赛中途,她没说什么,只是发去了一张图,如今身穿9号队服、场上的巴西前锋热苏斯,四年前世界杯在巴西举行时,在街道上做粉刷匠、刷着属于巴西的黄绿色的图。四年的时间,一个出身贫民窟的男孩儿、一个只能在大街上粉刷街道为国家加油的男孩儿、一个当时连巴西当地联赛球队帕尔梅拉斯的成年队都还没踢进的男孩儿,披上了曾属于著名球星罗纳尔多的9号球衣。看了这类情景,情悦说,可以“获得很多种,不同的,当下的自己暂时还不具备的能量。”而获取这类向上能量,看书可以,看比赛可以,看剧可以、旅行可以,而招聘工作本身,也可以做到。2、候选人再完美的光环,也会有意外发生。世界杯也会爆冷,何况招聘。6月中旬开启的2018世界杯第一轮的比赛,冷门不断。先是西班牙被葡萄牙逼平比分,后...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是招聘模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是Eileen江小玲老师,如果你更喜欢我的这篇招聘干货,请你用点赞和订阅为我加油




    早上看央视前驻巴西记者孙晴悦的一篇推文。有人问她,为什么对世界杯如此狂热,巴西让她痴迷的能量到底在哪。巴西对墨西哥的比赛中途,她没说什么,只是发去了一张图,如今身穿9号队服、场上的巴西前锋热苏斯,四年前世界杯在巴西举行时,在街道上做粉刷匠、刷着属于巴西的黄绿色的图。四年的时间,一个出身贫民窟的男孩儿、一个只能在大街上粉刷街道为国家加油的男孩儿、一个当时连巴西当地联赛球队帕尔梅拉斯的成年队都还没踢进的男孩儿,披上了曾属于著名球星罗纳尔多的9号球衣。

 
    看了这类情景,情悦说,可以“获得很多种,不同的,当下的自己暂时还不具备的能量。”而获取这类向上能量,看书可以,看比赛可以,看剧可以、旅行可以,而招聘工作本身,也可以做到。

    1、“阅群书、见山河”是为获得,而招聘时的聊天,可以是彼此获得。

    几年前的《鲁豫有约》,鲁豫访侯佩岑。采访结束后,侯佩岑说,很愉快,好的采访是彼此获得。有位专做招聘的同事,我一度很羡慕她的人员到岗率——在她那儿,基本聊到offer关的每个人,都一定能入职。后来她说,没什么技巧,只是行业浸润六年,看过太多人的来与去,大概的职业轨迹和可能的发展路径就摆在那里,每个人经历中的一般和特殊性也在那里,出于兴趣拿了生涯规划师的证书后,她的面试不是纯粹的面试,是在和人聊行业、聊职位、聊发展。从单方面结构化加上行为面试法的确认,到全方位的畅聊,候选人感知到她的专业,而她收获的,又何止是一个成功入职的候选人。

    2、候选人再完美的光环,也会有意外发生。世界杯也会爆冷,何况招聘。

    6月中旬开启的2018世界杯第一轮的比赛,冷门不断。先是西班牙被葡萄牙逼平比分,后是卫冕冠军德国队被墨西哥1:0击败,再然后,志在世界杯冠军的巴西队在先进一球的情况下被瑞士1:1打平。就别提德国对韩国的0:2了,一觉醒来,朋友圈一片哀嚎。
    大抵都碰到过,你很喜欢的、履历很合适的人,一段时间后,还是水土不服含恨离开;但也见过简历一般、但感觉能试试,到最后超出预期的候选人。曾经,叹一句“都是命”,后来,慢慢知道可能是之前的自己不太懂公司和部门真正的需求,招聘不能依据个人好恶,再后来,心态愈发佛系,明白有些东西就是不能强求,我们提升招聘的技巧,无非是为了加快选人效率的同时,降低“选错人”的几率。
    真碰上“选错”,那也是一面镜子,照出之前判断为“合适”的原因到底有几分是真的合适——就像比赛输了可以看录像分析原因,招聘的分析,也是在不断调整中改进自己,从找与自己类似的人、自己喜欢的人,到找公司真正需要的人,最后不从简历条框判断而修炼出看简历的直觉、试出合适的人。这就是进展。

    说到这里,其实归根到底是想聊聊做招聘的初心。招聘苦吗?做过招聘的人,大抵都被部门催得发疯过、被候选人拒得生无可恋过,或是加班到很晚却聊不到几个能约的人,苦闷肯定有。可是最初试着做招聘,看到那么多人、不同的人,参与到决定是否录用他们的过程,自己也慢慢和之前不一样了。还是情悦文章里说的那样,“我们自身所具备的能量太单一了,我们只知道自己从事的一个领域,又或者自己所在的同一种生活,我们太需要新鲜的空气和能量了,而这种能量,是从外界,从别人的故事里,获得自己暂时没有的力量。”

    招聘这件事,一步步走、一步步观,如果逐渐走出一个越来越丰富的自己,通过交流,获得彼此的经历中暂时没有的能量,进而看到更广阔的天地,也是另一番成就了。


    愿你我都能看到那片广阔风景。


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【薪酬】薪酬之新在于心,薪酬之愁在于绸

陈大汉
507人已关注 关注
今天是模块PK赛第二轮,我参与的是薪酬模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的是赵三月老师,如果你更喜欢我的这篇薪酬干货,请你用点赞和订阅为我加油!  天天熬夜看世界杯,越看越来气  既然今天讲的是薪酬模块,这个大模块吧,要说的东西很多,都讲把,讲不过来,只能抓住一些重点关键点,谨做交流,写这篇打卡文主要不是为了教大家做薪酬,因为会做的,自然有自己的路数,不会做的,看了也没啥用,只能说,在我个人的薪酬设计上,踩过的雷,遇过的坎,给大家提个醒。不求大家能看着文章走到终点,但求大家看着文章知道哪条路走不通,这就OK了。  其实国足之殇,莫过于HR之薪酬,都有几种很可能会发生的表现(不绝对,只是很有可能):  2、看着完善,用起来坑爹  4、耗费巨大,不得人心  那么,今天的标题是“薪酬...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是薪酬模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是赵三月老师,如果你更喜欢我的这篇薪酬干货,请你用点赞和订阅为我加油



  天天熬夜看世界杯,越看越来气
  一气买啥输啥,二气德国坑爹,三气日本都进十六强,最气国足当观众。作为一个快十八年的伪球迷,真的是要肝肠寸断了。
  既然今天讲的是薪酬模块,这个大模块吧,要说的东西很多,都讲把,讲不过来,只能抓住一些重点关键点,谨做交流,写这篇打卡文主要不是为了教大家做薪酬,因为会做的,自然有自己的路数,不会做的,看了也没啥用,只能说,在我个人的薪酬设计上,踩过的雷,遇过的坎,给大家提个醒。不求大家能看着文章走到终点,但求大家看着文章知道哪条路走不通,这就OK了。


  今天的薪酬,我会着重联系咱们国足!对,我最不想提起的球队来对比阐述,让大家更方便理解。
  其实国足之殇,莫过于HR之薪酬,都有几种很可能会发生的表现(不绝对,只是很有可能):
  1、有模有样,有板有眼
  2、看着完善,用起来坑爹
  3、精心设计,老板唾弃
  4、耗费巨大,不得人心
  无数HR都为之头皮发麻,耗尽心血,却总是拿不回想要的回报和想要的结果,这与我们的国足,简直如出一辙。联赛不断的投入巨资、足协领导是管了一茬又一茬,也换了是一茬又一茬,但是别说进步,连保持不退步都变成了奢求。二十一世纪初,九十年代末,我们打中亚小西亚,赛前讲的是几个球的问题,什么几个球,赢几个球的问题!伊朗日韩哈撒也是必胜的态度,赢是常态,输是非常态。现在好了,打个马来西亚,都想着怎么去稳···这还有的救么,我不知道。但是,今天我们讲的是薪酬,通过国足,我似乎看到了薪酬的一些曙光和特点。


  那么,今天的标题是“薪酬之新在于心,薪酬之愁在于绸”,这两句话如何理解。


  薪酬的新气象、新方法,不是在于你采用了什么规则,运用了什么技法,而是在于,你有没有这个信心,有没有这个细心,有没有这个决心,有没有这个恒心,来把薪酬这个东西,当做真正的一项艰巨任务来克服,来拿下。
  米卢带领国足进了韩日世界杯那天,举国欢庆,灯火通明,那天晚上,对我来说也是印象深刻,虽说我没有经过战火年代,但是那一夜,让我真真切切的感受到了希望,就如同1840年那一炮轰开了华夏的大门,我们开始了漫长的百年屈辱,在49年那一刻有尊严的站起来,我似乎也看到了我们国足的未来和希望,整个城市的灯火,就如同希望的曙光,让我对国足的未来,感受到了一片光明。很多人在问:为什么当年国足能进世界杯?
  我翻阅了很多很多采访和期刊还有文章,大家对米卢最多的评价就是:米卢是一个极其能调动团队信念的一个神奇教练,它的任教理念很多球迷都知道——快乐足球。
  为什么要说这个呢,因为作为HR来讲,薪酬这个东西,大部分的同行朋友们,更多的是按章办事,立框架,做测算,调幅度,定基调,签发执行。很少搞清楚一个问题:我为什么要做这个薪酬?
  正因为这个问题没有获得答案,所以,薪酬,就没办法“新”,大家都是千篇一律,无非数字不同罢了,导致你做的越久,越难以自拔,习惯性的忽略薪酬的基本前提。这就是我们俗称的“无心”,就如同国足一样,踢球的目的不明确,踢球没有回归本位,掺杂了太多杂乱的因素,使得足球不纯粹,自然就没有文化,一个没有底蕴,没有文化,没有“心”的球队,又何来强大一说?
  怎么做?薪酬的“心”有很多种,裁员?薪酬倒挂?普调?结构完善?压成本?吸引人才?给特定人员提薪?给特定人员降薪?·······等等等等,你只有搞清楚了你一开始为什么要这么做的时候,你才知道你后面该怎么做。否则,无非就是一堆花架子。


  那么,第二句“薪酬之愁在于绸”,又如何去理解?这就是我要提到的具体做法。绸,即为“绸缪”,未雨绸缪大家都知道,我们在做薪酬,到底应该要谋划哪些东西,谋划的合不合理,这是一个非常考验人的事情。因为这涉及到你的全局把控能力、专业能力。
  还是以国足为例,国足现有选拔方式,无非就是几个:足球学校——联赛——国奥,看似没问题对不对?框架没错吧?是不是跟咱们的薪酬差不多?先调研——定框架——填数字——做测算。似乎都一样。但是为什么结果很烂?
  因为逻辑是对的,可惜,执行的过程垃圾,足球学校,有是有了,可是,到底什么人会到足球学校踢球?这个学校本身到底他存在的价值有没有发挥,很简单的一个道理,上个足球学校你不单单要考虑经济问题(动辄数万数十万的学费),还要考虑你没有提上职业比赛未来的规划的问题,因为高考太重要了,在这种毫无加分,毫无倾斜的政策之下,包括大众对足球的理解和支持度极其低下的状态下,你光建立一个足球学校有什么用?无非就是多了几栋楼而已,那些真正能够踢球的苗子,压根都进不来这个学校。这!就是绸缪的有问题!光搭架子,从没考虑系统问题,把单一的问题粗暴简单化,是的这个框架流程是对的,但是框架的基石不牢固。


  这就好比薪酬当中调研,既然要做调研,不一定非要上纲上线的花费无数代价,来做一个专业的薪酬调研,但是也不能随便在网上抓个群友问两下就完事儿了把?同行业、同地区、同区域、同岗位、同职能、增长比、降幅比、利润比、规模比、福利情况等等等等?不同的公司,将因为任何一个上述的因素都会发生改变,哪怕是你对面办公室的公司,也不能拿了数据就当完事儿把?调研调研,是调查完之后再研究!调研数据不是收集数据,你光调不研,这不就是国足里面的“足球学校”么?明面上做的好像有板有眼,实际上,老板问多几句,你凭什么说这个数据是合理的,回头你支支吾吾毫无依据,说话都没底气。但是你经过了数据的比对和分析,再来谈,自然就成竹在胸。很多朋友特别喜欢来一句:我们同行差不多是怎么怎么样。有时候这种话是极其的可笑,这句话,不单单显示了工作没做到位,更显示了极其的业余和不负责任。有句老话讲的特别难听,但是我依然还要说“别人吃屎,我们也要跟着吃屎么?”
  薪酬调研,数据的获取其实很简单,无非网上、朋友、圈子、群内,在有限的成本下,获得一定的数据,难度很低,关键就是,在这些数据中,你一定要找到相对应的分析结果。比如你这次调薪,为的是吸引某些人才,那么,你拿到的所有薪酬数据中,中位数,就变得没有任何参考意见,你需要参考的,是高位线,因为高位线,才是人才吸留的重要指标。或者你是为了普调,那么你拿到的几家公司,都是刚好去年业绩非常差,或者业绩非常好的,那么,差的公司都在极力压缩成本,好的公司在不断的加薪加成本,那你到底听谁的?这个道理很好懂把。


  其次薪酬设计调研只是第一步,接下来,我们需要做的是测算,说白了就是结果倒推,什么叫结果倒推,还是以国足为例,国足要打进世界杯,这是我们的梦想,也是目的,根据这个目的,我们需要做一些什么?选拔机制、文化考量、足球的推行、场馆的增加、大众对足球的认知、踢球门槛的降低等等等等,根据我们的目的,来告诉我们,我们到底还需要做哪些。换成薪酬的设计,那就是,调研我做完了,目的我也知道,为的就是把我们的研发部的人员保持稳定,那么,这次薪酬需要调到多少钱,到底是八千还是一万还是两万?算一算,算什么,算研发的同事在同等水平、同样区域、同样的行业、同样性质、同样福利等等的情况下,我调到哪个位置,他们才赚!我要跟谁比。自然,数字怎么填,就出来了。


  测算完了,还要进行结果的验证,我们会有一个定薪的过程,这个也是极其复杂的过程,填数字,简单,难的是,你要跟全公司的同事,交代,你为什么填这个数?这涉及到的是你对薪酬本次设计的理解,前面一切一切的准备和筹划,也是为了与大家能够有底气的沟通。薪酬的设计,他不是一次简单的调薪,而是薪酬导向的一次变更。什么叫薪酬导向,就是,通过薪酬,你想引导大家去干啥。因为薪酬的高地,就是大家想去的地方,薪酬的高地在哪里,大家的目光就在哪里。


  做完薪酬整个定薪表,一定要跟各个管理层沟通好基本法则:管理的蛋糕不能动!
  无论你有什么目的,除非是针对某位管理人员,在薪酬方面,一定要让管理人员觉得这件事对自己有好处,简而言之,每次薪酬调整,除非是特殊目的,比如老板控制成本之类的,那么管理层的工资,绝对往上加,加多加少而已,一旦管理层利益受损,将会寸步难行。


  其实薪酬模块要讲的东西太多太多了,我也希望能够讲的详尽无比,但是,时间不够,尽量精简,把真正有点用处的东西说一说,供以交流,能看多少是多少,我把本文的内容,用步骤和表格名给大家做一个汇总。让大家更加一目了然。
  1、薪酬数据收集表
  2、薪酬数据分析表
  3、人员定薪标准方案
  4、人员定薪表
  5、薪酬带宽升降方案(因内容比较复杂,本文未提及)
  6、各部门薪酬培训ppt
  7、薪酬确认表(各部门签字确认)
  8、试行调整反馈表(试行阶段的反馈收集)
  9、试行阶段调整意见书(用以接受反馈后用来申请微调优化)


  一般而言,整套薪酬设计不管你公司大小,这些都是最基本的东西,有了这些文件和表格,薪酬才能称之为有“心”,有“绸”。
  公司大小只决定各个文件的简繁程度,但是流程和文件,却是必须的。就好比一个球队,好坏之分无非队员水准之别,但是,该有的十一个人都会有。一个都不能少!
  最后,祝大家工作顺利,以后再有分享,有缘再见~


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【培训】以销售思维去经营培训

流音桥
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今天是模块PK赛第二轮,我参与的是培训模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!与我PK的是顾文豪老师,如果你更喜欢我的这篇培训干货,请你用点赞和订阅为我加油一、我们面临的囧境谈到培训,好多HR都泪哇哇的,老板嫌贵、用人部门嫌效果不明显、员工嫌占用时间,干脆不做吧,他们又同时说请你来咋就没培训呢?我的世界靠你来拯救了!于是乎,很多企业HR做培训,要么成了一场秀,要么成了一场运动。总之,费尽心力劳力,捞不到一个好。网上关于培训的文章林林总总,到了自己手里,却发现总是不那么好使。其实,培训要得以推进,背后的道理很简单,我们也需要用销售的思维,去推销我们的培训。今天,本人不才,结合自己多年来的经历和感悟,来谈一谈,如何以销售思维更有效地推进培训。二、什么是销售思维感谢公司的一次安排,让我能有机会聆...


今天是模块PK赛第二轮,我参与的是培训模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是顾文豪老师,如果你更喜欢我的这篇培训干货,请你用点赞和订阅为我加油


一、我们面临的囧境

谈到培训,好多HR都泪哇哇的,老板嫌贵、用人部门嫌效果不明显、员工嫌占用时间,干脆不做吧,他们又同时说请你来咋就没培训呢? 我的世界靠你来拯救了!

于是乎,很多企业HR做培训,要么成了一场秀,要么成了一场运动。总之,费尽心力劳力,捞不到一个好。

网上关于培训的文章林林总总,到了自己手里,却发现总是不那么好使。

其实,培训要得以推进,背后的道理很简单,我们也需要用销售的思维,去推销我们的培训

今天,本人不才,结合自己多年来的经历和感悟,来谈一谈,如何以销售思维更有效地推进培训


二、什么是销售思维

感谢公司的一次安排,让我能有机会聆听一名顶级的销售大师的课程,而其中的核心理念是四个步骤:

1、建立信任

很多人开展销售,或者说开展工作,往往最容易忽视的就是这一步。上来跟客户的关系还没有确立,信任感还没有到,直接就开始大谈特谈自己的产品如何如何,或者就直接发问消费者你有什么问题,你需要什么? 人家完全不鸟你,跟你说几句已经是很给面子了。

这个场景熟悉不熟悉?

我们初来乍到,或者说跟业务部门的关系都很冷淡,杀过来就问,你们要啥培训?或者拿了个课表,说这个课程怎么怎么NB,这个老师怎么怎么NB,对方一脸懵逼的看着你,相信很快你就会吃到一个闭门羹。 或者你们的信任关系还不够,你错把对方敷衍你的内容作为正儿八经的需求,之后你就会发现自己掉坑里了。

为什么我们很多销售无法成交,很多工作无法顺利开展?因为你没有建立信任,所以你得到的往往是冷漠或者敷衍。客户害怕被销售,是担心业务员没在替他们解决问题,他们直觉地认为要花钱、花时间和花精力在他们不是最需要的(而是业务员要销售的)东西上。因此,我们在开展销售或者开展工作的时候,一定要先与对方建立信任关系,只有这样,他才会把他的问题,或者他的需求告诉你,你才能针对他的问题,他的需求来提出解决方案。

建立信任的方法有多种多样,聊天也好、做一些体验也好,但归根到底最重要的一点,那就是真诚。人与人之间都是有感觉的,你的诚意,迟早会被感受到,即使是你用花言巧语最终成交,那也不过是一锤子买卖。

2、探索需求

当你信任建立了,那么对方就可能跟你说(真)话了,这个时候你就有了与他一起探索需求的前提条件了。

对于销售而言,建立信任后,容易在沟通中,从对方的问题中捕获需求,只有当需求被确立,而且这个需求恰恰是客户当前最迫切的时候,你的销售才有可能进一步被推动,客户才会认真聆听你的解决方案,并最终买单。

3、提供方案

当信任建立了,需求也探索到了,那么就需要你来制定解决方案了。好的解决方案,一定不是你有什么,而是能解决对方什么问题,满足对方什么需求

4、促成

当前面三个步骤都顺利完成了,那么最后一步工作就是促成。这种时候才是你所经常看到的一些销售技巧得以运用的时候,譬如饥饿营销、数量危机、时间紧迫性、二选一等等。

这里有两个需要引起注意的要点

第一,当前面一个步骤没有完成的时候,千万不要贸然进入下一个步骤

第二,四个步骤的精力投入的权重建议是:建立信任(40%)、探索需求(30%)、提供方案(20%)、促成(10%)

很多销售往往不那么容易成功,所犯的错误不外乎上述两点:要么就是在前面的步骤没有完成的时候进入下一个步骤;要么就是在促成和方案上投入太多精力,从而忽视了信任的建立和需求的探索。 我们现在有很多的所谓的销售技巧的培训,也往往是集中在如何促成上,这属于“术”的层面,太过于看重“术”,往往容易剑走偏锋。

我们用一张图来比较一般销售与精英销售的区别:

最后,转介绍的形成

当你以真诚的服务,前面4个步骤的不断成功,一次又一次地为客户解决问题,那么转介绍是很容易形成的。而被转介绍的人,因为有你的客户的信任背书,至少在最难的第一步(建立信任)就已经取得了领先,剩下的无非就是后面三步:探索需求、提供方案、促成。


三、如何以销售思维开展培训工作

当讲完销售思维的核心理念之后,我相信很多聪明的HR已经能够联想到自己的工作如何开展了。我就拿培训来展开(没办法,不是必须得切入一个模块么,其实全模块都需要这种思维,只是培训最贴近):

1、建立与业务部门的信任

销售的难点在于用一次短暂的沟通机会迅速建立信任,而我们做培训的好处就是可以有更多的机会去沟通和接触

HR的工作本身是一门沟通的工作,所以,不要把工作局限在自己的办公室内,多走出去,多听听大家在讲什么,他们关注什么,遇到了什么问题……当然,也不是说为了沟通而去沟通,大家都要工作,若被你抓着聊了一下午,那他的工作怎么办?乾隆皇帝下江南,虽说体察民情,但也有人觉得劳民伤财。

在我看来,建立信任通常需要两个动作第一,认真、真诚:面对所有跟部门相关的工作,对事认真、对人真诚,久而久之,大家都能感受到,那么自然对你的信任度就会提高;第二,抓住机会蹭沟通:HR的工作总需要去与用人部门的领导和员工接触和沟通的,那么我们所需要办的事情做完了,也不要头也不回的撤退,而是在回办公室之前,找那么几个关系还不错、喜欢这家长、那家短的员工,聊几句,虽然未必聊的都是正事,但是你却可以从中捕获到很多信息。聊的问题若你放在心上,有机会解决那么几件,那相信一些干部和员工对你的信任度就会上升很多。

HR的工作相对而言较琐碎,要注意平时的积累和用心,信任是一点一滴建立起来的。

2、探索培训需求

当你与用人部门之间的信任足够了,那么我们可以就一些话题开展讨论了(能说人话了)。而且,用人部门会抛给你越来越多的吐槽。吐槽点=问题=需求

问题是好事,我们内心永远响彻的一句话:办法总比困难多

当然,培训需求有他的特点,我的观点是“一个中心,两个基本点”:以用人部门为中心;上系公司战略,下扣员工发展通道。

以用人部门为中心:毕竟培训的最大受(买)用(单)者,是用人部门的负责人。即便培训是公司层决策,相信如果有用人部门(特别是业务部门)背书,找上层说话,一定比你HR部门好使。所以,以解决用人部门需求为核心,上下链接,才是我们的关键。

上系公司战略:毋庸置疑,公司的战略是每一名老板最关心的,所以,能够匹配公司战略的,才是对我们未来有益的,也是更能打动老板的。老板的事务再忙,也一定不会在公司战略这个问题上让步的,所以,要抓住老板谈事,挂着战略成功率可以提高不少。

下扣员工发展通道:现在员工,已经比以前不同,比起赚钱,他们更关注能否让自己更值钱。所谓更值钱,就是能力提升与职位晋升,我们在员工职业生涯发展的通道上设立一个一个台阶,同时也得给员工打怪升级的机会不是么?而打怪升级的道路上,手头工作提供的经验不够,那么就得靠培训来补充。也有很多企业把培训与绩效挂钩,但我并不是很推荐,这是一种负激励;而如果企业条件允许的情况下,把培训与职业发展结合,才是比较不错的正激励,从“要我学”转向“我要学”的契机。

3、提供方案

当需求找准了,剩下的第三步才是课程资源的配置和推荐。然后,这个时候我们才是货比三家的时候,在成本可控的前提下,尽可能配置合适的课程,尽可能选择更好的老师,并且内外训相结合。

这个,就是看菜吃饭的过程了。 但我们要记住一个关键:方案的制定一定是站在需求部门去考虑的。他们的目的和期望是什么,承受价格是多少,他们对讲师看重什么不看重什么,在什么时间段培训是他们更容易接受的……

在这里,我们很容易踏入的一个误区就是,当你前面两步没做好的时候,你做这一步的时候很容易变得阻力重重:价格贵不贵,讲师资历够不够,对我们来说好不好用,员工做业务忙没有时间等等。如果不幸在对方排斥的前提下谈这个话题,这些问题往往会成为一种无解的死循环。相反,你前面两步工作越到位,这一步的选择越明晰。

4、促成

前面三步顺利完成,那么最后一步无非就是说服。顶级的说服是“水到渠成”。如果你工作到位,那么其实在前三步动作的时候,你与各个相关方的沟通是非常多的,你清楚他们要什么,他们也了解你在干什么,若是方向不对,早就叫停了。

你所要做的就是,形成一个系统的方案,带着各方面的意见,走一下公司的审批流程,给领导一个决策依据。毕竟沟通过程中,领导参与度会比较少,更关注结果,如果我们能拉着业务部门一起背书上报,那么成功概率是非常高的!他说要,比你说要,顶十倍百倍。这个我就不多说了,大家都懂得。

最后,培训联盟的形成

当你的销售一件又一件地成功,你们的信任不断加强,甚至于形成一种很强的战略联盟关系,那么,你的培训工作就变得非常简单。同时,我们不难发现,企业中最容易产生的一种现象是从众心理:开始的时候,大家都不表态,观望,等其中一个部门取得了突破,并且通过你的工作得到了好处,那么其他部门就会从众,主动找上门来找你要方案,甚至埋怨你前面为什么偏心,帮那个部门不帮他们(呵呵)。这种时候,你之前面临的所有问题,我相信都很容易了。

我相信,各位只要以你的真诚,用心去做,随着你一次又一次努力,不难达到这样一种培训的理想境界:你拍拍用人部门老大的肩膀:哥们(姐们),你之前不是有一个什么样的问题/需求么?我最近手头帮你找到了一个很不错的老师,你把那几人送去听课,我相信会有帮助和改善的。用人部门老大大概问了你几个问题,甚至都不会太跟你质疑讲课老师的资质问题,就会跟他的主管领导请示,事后还感谢你帮他上心。这时候,所谓的培训需求调研、课程配置、讲师推荐、费用控制等等,都变得不那么让人望而却步。


四、总结

1、顶级的理论,往往大道至简。同样,销售背后的核心,也就是这4点,这是道。道通了,只要自己用点心,就容易打通

2、顶级的销售思维就是:建立信任(40%)-->探索需求(30%)-->提供方案(20%)-->促成,最后形成转介绍。流程顺序不能错,投入的精力也不能错!

3、培训的工作,也是一种销售过程,只是一般的销售,卖的是公司的产品,对象是客户;而培训卖的是团队能力提升,对象是部门和员工。想要做好工作,背后的逻辑是一致的。

4、展开而言,其实整个HR工作若要做得出色,都需要有销售思维贯穿其中,人与人沟通是永恒的本质,销售亦是一种沟通,上乘的沟通

所以,我建议无论您之前的HR工作如何推进,至少从现在开始,我们都要有意识地去锻炼自己的销售思维,无论未来你做什么、做到哪个程度,相信这个都是伴随您一生的道。


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。


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【劳动关系】未依法缴纳社会保险费,原来这么多门道!

冼武杰律师
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前言:所以,发个课程广告,如果你想听这门课:社保要改税务征缴,您听说了吧?订阅冼武杰律师吧,他会给你推荐一个课程,这个课会给出合法合规的应对办法。“小洛洛,有啥事情,你快说,你肯定是无事不登三宝殿的。”米克一幅见惯不惯的语气回答着。但是,米克一点都不吃这一套。“别挂、别挂,还真有一个事情,想请教一下你这位专业的劳动法律师。”“上周,采购部一个员工给公司快递了一个《被迫解除劳动合同通知书》,说是公司没有依法为他缴纳社保费,他被迫辞职。昨天快下班的时候,公司收到区劳动人事争议仲裁委员会的文件,这个员工去申请劳动仲裁了,要公司支付被迫解除劳动合同的经济补偿。我不太熟悉这一块,想请你指点一下。”“那你知道吗?”“社保有五险:基本养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险。从严格意义来说,相对应地,就是这么四种情形:没有参加社保,也就是第二种情形:未足额...

今天是模块PK赛第二轮,我参与的是劳动关系模块PK,PK规则为:每个点赞得1分,每个订阅得5分,最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格!

与我PK的是段海宇老师,如果你更喜欢我的这篇劳动关系干货,请你用点赞和订阅为我加油




前言:

实际上,随着社保费用改由地税部门征收,社保合规化一定是未来的趋势,建议企业要尽早考虑社保合规的问题。

所以,发个课程广告,如果你想听这门课:《重磅!社保改由税务征缴,企业该何去何从》(最新政策解读+最全应对办法,可以订阅我,然后加我主页上的微信号索要。


社保要改税务征缴,您听说了吧?

企业社保缴纳成本将大幅度暴涨!!!

订阅冼武杰律师吧,他会给你推荐一个课程,

不要50元,就可以听到价值数千元的课程。

这个课会给出合法合规的应对办法。

-----------------正文分割线---------------------

“米克锅锅,周末你有空吗?一起吃个饭聚一聚。”电话里,洛洛这样笑容可掬地问米克。

“小洛洛,有啥事情,你快说,你肯定是无事不登三宝殿的。”米克一幅见惯不惯的语气回答着。

“米克锅锅,人家真的没啥事情啦,人家就是好久没见你了,怪想你的呗。”洛洛继续给米克灌迷魂汤。

但是,米克一点都不吃这一套。

“那没啥事情我就挂电话了,我这边还有一大堆工作要忙呢。”米克做准备挂电话状。

“别挂、别挂,还真有一个事情,想请教一下你这位专业的劳动法律师。”

“什么事情呢?”

“上周,采购部一个员工给公司快递了一个《被迫解除劳动合同通知书》,说是公司没有依法为他缴纳社保费,他被迫辞职。昨天快下班的时候,公司收到区劳动人事争议仲裁委员会的文件,这个员工去申请劳动仲裁了,要公司支付被迫解除劳动合同的经济补偿。我不太熟悉这一块,想请你指点一下。”


听完后,米克问到:“《劳动合同法》第三十八条有一条规定:‘用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的。’你听说过这条规定吗?”

“我知道这条规定,而且,我还知道,根据《劳动合同法》第四十六条规定,劳动者依照第三十八条规定解除劳动合同的,单位还需要支付经济补偿。”洛洛回答。


“那你知道什么叫未依法为劳动者缴纳社保费吗?”

“吾愿洗耳恭听,还请君一一道来。”洛洛调皮地跟米克说。

“社保有五险:基本养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险。从严格意义来说,依法为劳动者缴纳社保费就是缴五险、足额缴、按期缴。

相对应地,未依法为劳动者缴纳社保费就是这么四种情形:

第一种情形:没有参加社保,也就是未缴纳。

第二种情形:没有足额缴纳社保费,也就是未足额

第三种情形:不是劳动者一入职就缴纳社保费,而是过了试用期,甚至是过了好些年,公司才开始给员工缴纳社保费,也就是欠缴社保费。

第四种情形:只缴纳了部分险种,没有缴纳全部的五险,也就是未按规定的险种缴纳。


米克讲解完后,就问了洛洛:“你们公司的这个员工到底是哪一种情形呢?”

洛洛回答:“是第一种情形,我们未缴纳。但我们未缴纳也是有原因的。

他入职的时候说自己是农村的,将来是要回老家的,买社保没什么用,所以,不同意公司给他交社保,要公司发社保补助。

于是,他自己写了一份《自愿不缴纳社保的申请书》,内容是:由于本人个人原因,要求公司不要为本人参加社会保险,由本人在公司领取社保补助。如果由于本人没有参保造成的一切后果由本人自行承担。

因为有着这么一份申请书在,所以,这么多年来,公司没有给他参加社保,每个月都给他发了300块钱的社保补助。”


米克说:“从严格意义来说,这四种情形都是未依法缴纳社保费,但是,并不是这四种情形,都属于《劳动合同法》第三十八条的规定的情形,劳动者都可以据此解除劳动合同。

因为,在实务中,基于现实的考虑,很多地区的法院都对‘未依法为劳动者缴纳社保费’这个条款进行了限缩解释。

比如说,第一种情形,未缴纳,法院肯定是认为‘未缴纳’属于法律规定的应当支付经济补偿金的’未依法为劳动者缴纳社保费’的情形。

但是,未缴纳,也存在着特殊的情况:如果员工写了书面申请或声明,说自愿不缴纳社保费的,那这种情况下,是否还可以依据《劳动合同法》第三十八条的规定解除劳动合同呢?实务中,就有三种处理模式。


北京、天津、重庆的处理模式:单位负有自行申报、按时足额缴纳社保费的法定责任,劳动者应当缴纳的社保费由单位代扣、代缴。如果双方通过发放社保补助的形式而不向社保经办机构缴纳社保费,双方之间的上述约定就违反了国家现行法律的约定,应属无效。因此,只要单位没有给劳动者缴纳社保费,即使劳动者自己写了申请或声明,也认定为‘未依法缴纳社保费’,劳动者据此辞职,单位是需要支付经济补偿的。


江苏、浙江、上海的处理模式:《劳动合同法》第三十八条的目的是要促使单位诚信履行其基本义务,对于单位存在着有悖诚信,因主观恶意未为劳动者建立社保账户,未履行缴纳社保费义务的行为,才属于立法所要规制的对象,才支持劳动者据此辞职的经济补偿。但是,如果不是单位的原因导致的,而是劳动者自愿不缴纳社保费的,这种情况下,就不支持劳动者据此辞职的经济补偿。


广东、江西的处理模式:鉴于是劳动者自愿不缴纳社保费的,即劳动者是存在着一定过错的,所以,不支持劳动者搞突然袭击,据此辞职。劳动者要先给单位一个合理的期限(比如一个月)去补缴社保费。如果单位在合理期限内,没有去办理这个补缴手续,那么,劳动者据此辞职,单位是需要支付经济补偿的。”


洛洛听完米克的讲解,赶紧问:“米克锅锅,我们公司在杭州,那按照浙江的处理模式,就不支持经济补偿了,是吗?”

米克答道:“是的,员工写了《自愿不缴纳社保的申请书》,这种情况下,江浙沪的法院就不支持员工据此辞职的经济补偿。广东、江西等地,也给了单位一个补缴的缓冲期。所以,这些地区的用人单位,即使真心不想给员工缴纳社保费的,规避风险考虑,也要让员工写上这么一张申请书或声明书,还是很管用的。”

听说公司不用给这个员工经济补偿,洛洛突然就高兴起来了,也变得更加好学,柔声道:“米克锅锅,那其他的三种情形呢?”


米克:“第二种情形,‘未足额缴纳’是最常见的。第三种情形,‘欠缴社保费’也很多。那‘未足额缴纳’和‘欠缴社保费’,能否认定为《劳动合同法》第三十八条规定的‘未依法缴纳社保费’呢?司法实务中,对此也是没有统一意见的,各地的处理也是各异。

比如说:天津、重庆地区就认为,‘未足额缴纳’和‘欠缴社保费’均属于‘未依法缴纳社保费’,支持劳动者据此辞职的经济补偿。

但是,北京、广东、湖南等地就认为,单位已为劳动者建立社保账户且险种齐全,但存在缴纳年限不足、缴费基数低等问题的,劳动者的社保权益可通过单位补缴或社保管理部门强制征缴的方式实现,在此情形下,劳动者据此辞职,不属于法律所规定的应当支付解除劳动关系经济补偿的情形。

所以,北京等地的用人单位,如果从没给员工缴纳过社保费的,当发现员工蠢蠢欲动,想拿这个作为撒手锏辞职的时候,赶紧先下手为强吧,随便给员工按最低标准缴纳一个月的五险。此时,员工再想据此辞职,法院也就不支持经济补偿了。

江苏和上海地区,只要是非因单位原因导致‘未足额缴纳’和‘欠缴社保费’的,也是不支持劳动者据此辞职的经济补偿。所以,这些地区的单位,聪明的做法就是让员工务必写申请,那就变成是非因单位的原因了。”


米克接着说:“我们再说最后一种情况,‘未按规定的险种缴纳’,在实务中,绝大多数地区的意见还是比较统一的,会认定‘未按规定的险种缴纳’属于‘未依法缴纳社保费’,劳动者据此辞职,单位是要给经济补偿的。当然,江苏和上海地区,如果是单位没有恶意,非因单位原因造成‘未按规定的险种缴纳’的,一样不支持经济补偿。那在这两个地区,员工的一份申请就可以凸显了单位的非恶意了。”

洛洛听到米克说了这么多,这么详细,眼睛中都冒出小星星了,说:“米克锅锅,我真的好葱白你啊,你真的好腻害啊!”

米克听到洛洛这样一个美女葱白自己,嘴巴都乐歪了,说:“千万别迷恋哥,哥不是传说。而且,哥还没说完呢。”


米克接着兴致勃勃地说:“我还要特别说一下深圳地区的处理模式。这四种情况,深圳地区都认为属于‘未依法缴纳社保费’,但是,深圳地区有特区立法规定,单位未依法为劳动者缴纳社保费的,劳动者应当依法要求单位缴纳,单位没有在一个月内按规定缴纳的,这种情况下,劳动者据此辞职的,才支持经济补偿。

所以,如果是深圳的企业,突然有一天,收到劳动者的一个快递,要求企业依法补缴社保,那作为企业的HR就要知道,劳动者下一步想干什么了?他肯定是等着企业在一个月内没有补缴,然后他提出被迫解除劳动合同,要经济补偿。

所以,这种情况下,企业应该怎么操作呢?你说呢,小洛洛。”

洛洛想了想,回答道:“是不是务必在一个月内给劳动者补缴社保呢?”

米克赞赏道:“是滴。你说得很对。”


洛洛也想到一种情况,赶忙问:“米克锅锅,实践中,还存在着大量的社保代缴的现象,比如说,员工在A公司上班,A公司挂靠B公司给员工缴纳社保,那这种情况下,算‘未依法缴纳社保费’吗?”

米克回答:“这种情况,实际上是单位‘未缴纳社保’,显然属于‘未依法缴纳社保费’,劳动者如果拿这个作为杀手锏提出辞职的话,经济补偿还是要支持的。当然,江苏和上海地区,主要看单位的主观恶意,所以说,让劳动者写一份书面代缴申请,那法律后果可能就大大不一样了。”

全部的疑问,洛洛都解决了,她真的很高兴,她又get到新的知识,还有一些操作技巧。她说:“米克锅锅,我都get到了,我要为你疯狂打call。come on,前面的卡卡,后面的卡卡,左边的卡卡,右边的卡卡,如果你也get到了,手手动起来,一起来为这篇文疯狂打call。左点赞,右点赞,谁不点赞谁小狗。

米克:……


法条链接:

《劳动合同法》

第三十八条 用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的;

第四十六条 有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:(一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;

深圳经济特区和谐劳动关系促进条例

第十五条 用人单位和劳动者应当依法参加社会保险。

用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的,劳动者应当依法要求用人单位缴纳;用人单位未在一个月内按规定缴纳的,劳动者可以解除劳动合同,用人单位应当依法支付经济补偿。



温馨提示:

一、如果企业不给员工缴纳社会保险的,从控制风险的角度出发,不管有用没用,企业务必要求员工签署《自愿不缴纳社保申请书》。

二、未足额缴纳和欠缴社保费,在很多地区都不属于《劳动合同法》第三十八条规定的未依法缴纳社会保险费,所以,从降低风险的角度出发,企业可以按照当地最低标准给员工缴纳一个月的五险即可。

三、江苏和上海,不论什么情形,只要企业无恶意的,均不支持被迫辞职的经济补偿。所以,让员工签署申请书是很有必要的。

四、深圳的企业收到员工要求依法补缴社保的申请,一定要重视起来并予以在一个月内办理补缴事宜,否则,员工下一步一定是要求被迫辞职的。


这篇文有4000多字,写得很匆忙,没有很仔细地去推敲文字,所以,可能没有那么地清新脱俗,如果阅读起来费劲地,希望你多读几遍。希望每一次分享,都可以让你有所收获。^_^


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