【元宵节干货】百人计划专家手把手教你进阶！

几个情商（EQ）小故事，为你解开人生的锁扣

本文摘自香港第一胜任力《人才测评师认证班》田之富/廖海燕老师系列主题文章

前言：情商EQ

我们知道，EQ的概念来自美国两位大学教授：彼得.萨洛维和约翰.梅耶（萨洛维是现耶鲁大学的校长哦）于1990年提出，而情商（EQ）这个理论的普及，则得益于哈佛大学的心理学家丹尼尔.戈尔曼（Daniel Goleman）1995年的《EQ》一书，籍由HAY集团的推广，在全球引发情商应用和实践的热潮。

本文为TCC人才测评和教练廖海燕老师用几个生活、工作中的小故事整理成文，跟大家诠释EQ的重要性，以及情商素质中各个分项（自我认知、自信、同理心、组织意识等等）对于自我成长的重要性。

图示1：情商EQ-情绪智力

情感智商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。以往认为，一个人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为，情感智商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。

在丹尼尔.戈尔曼的研究中，当人们的智商超过100以上时，取得成功的决定要素则是情商，因此有成功=20%的智商+80%的情商的说法。

（图2：TCC人才测评EQ部分的测评维度呈现）

第一个故事：一碗被情商拯救的茶油粉

上上周的一个中午，因为工作忙，我想让同事打包一份午餐。

田老师不断地跟我讲道理：“一起下来吃饭嘛”，“出来走走”，“不要搞的那么紧张”，“注意照顾自己的身体”...

我很坚决地说“不去，请你们给我打包一份上来吃。”

同事jenny慢悠悠地说：“廖老师，田老师下午要出差了，他就是想陪你一起吃一顿午饭而已..."

我立即放下手头的工作，说：”好，我陪你去，陪你去。“

（图3：一碗茶油粉拯救的情商）

故事还没讲完。

下楼后我要向左走，田老师向往右边去。纠结不下之时，他说了一句：“老妈茶油粉呢，有爱情的味道哦~“，这句话让我当即放下所有的坚持，一起开心满满地向右转。

第二个故事：一个被情商逼走的CEO

一位CEO能够被董事会聘任，一般是因为他的经营专业能力和行业阅历足够强，但他被董事会解聘的大部分原因，则是因为情商的短板。

情商跟领导力之间有什么样的关系？根据TCC对于领导力素质库的研究，我们发现80%领导力素质跟情商的相关性非常强：如塑造愿景、如鼓舞人心、如发展团队、合作共赢，如塑造文化，在情商的基础上，这些素质才能彰显威力。

前段时间在一个客户的培训课堂上，老板是一个能力非常强、个性非常彰显的人，也非常简单，在课程中间，他主动站出来分享，说：”田老师的招聘面试技术非常好，我也是用了这样的方法去面试的。但在实际工作中还是有很多困惑，譬如，我们的李总（站到了李总的身边），他来到公司的很多表现还是跟面试时的预期有很大的差距。巴拉巴拉~~”（李总是这位老板通过猎头引进来的空降CEO，此时距离入职才不到3个月）。

课间我和田老师特别找到这位老板，问他是否已经对李总不满意，想Fired掉？老板一口否认，说对李总还是满意的，也没有想法让他离职。我就奇怪既然不是不满意，这位老板为什么会当着全体干部的面指出李总的不足，不给别人面子呢？

“我说的事实啊，我也没用歪曲事实啊，我也是为他好啊......"

（图4：一场赶走高管的培训课）

当天培训的剩余时间，我们注意到这位空降兵CEO李总一直低着头、双手挽在胸口一句不发，晚上的晚宴也请假没有参加，一周后提出了离职...

第三个故事：丢失了自我意识的“成功人士”

我的一位朋友的妻子已经45岁了，她在一个中学做了20多年的教师。可是当她已经实现财富自由，别人看起来事业有成的时候，有一天突然对她老公说，我这辈子最后悔的就是做了教师。我从来没有喜欢过这份工作，也不喜欢学生。我选择这份工作的原因是父母替我选的，因为家里已经有了一个医生、和一个警察，所以爸爸特别希望她做一个老师，这样家里看起来比较有面子。

这位朋友的妻子在她45岁的某一天突然发现到自己的内心，她有钱，但是不快乐。她想改变，可是她已经45岁了，改写人生的难度可想而知。

这是一个典型的失去了自我意识的人生案例。

还有一个类似的教练案例。这是一位看起来人生非常圆满的美女，毕业于清华大学，年轻貌美，就职于豪华靓丽的写字楼里，每天开着豪车上下班，老公也非常优秀，是别人的眼里非常成功的白富美。

可是她说她会经常羡慕楼下打扫卫生的大姐，甚至有几次停下来，陷入“假如我是那位扫地的大姐会有多快乐”的遐想。因为她看起来每天都非常快乐，浑身洋溢着热情。而她却离快乐很遥远。

她说自己读大学时的专业是父母帮他选的，工作时的就业是父母替她定的，男朋友（老公）是家人为他找的，房子的首付是跟父母借的，开的车是老公买的......似乎她的一生都是别人替她做了决定，没有一件事是根据自己的意志决定的。

她不快乐。

（图5：失去自我意识的成功人士）

马云说：不败靠智商，成功靠情商！

诚哉斯言。

一个自我意识强的人，会选一个也许离家远、工资低，但成长快、比较快乐的工作，因为他知道自己最终想要的是什么，而不是眼前的舒适、不用加班；

一个自我意识强的人，会坚定地和自己价值观在一起，即使受到利诱和威胁时，也不会放弃坚守；
自我意识强的人会对自己很真诚，不会自我欺骗，也能够坦率地对自己进行评价。而自我意识弱的人则自欺欺人；

自我意识强的人会对情绪有比较强的自我接纳，面对批评能比较客观接受，自我意识强的人对于生活有比较强的掌控力，在生活和工作中越来越自信；

自我意识强的人不念过去，也不畏将来。

各位同学，分享你所知道的情商小故事，在文章结尾留言，评论跟大家互动情商的重要性，获得同学们点赞最多的同学，给予一个小小的奖励哦~~

【作者简介】  大家好，我是田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。

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    你是否遇到过下列情况：向老板讲解精心设计的方案，却无法得到认可；按老板的要求完成任务，却被批没脑子；总感觉与老板不在一个频道，缺乏认同感……

    最终得到老板这样一句评价：专业绝对没问题，只是沟通……说着就开始摇头。其实不必沮丧，因为大部分人在与老板沟通过程中，都处于不知所措的状态

    有人把“老板”归结为三个层次：一等老板做人；二等老板做事；三等老板做人又做事。其实从一个侧面反映出：不同阶段，不同境界下，老板的工作重心是不一样的。如果不了解老板的需求，一味的说自己的想法，只会事倍功半，至南辕北辙。

    你懂老板？或者换种说法，你了解老板的需求？

    表面需求与隐含需求，构成老板需求的两个面。很多职场新人，只看见老板的表面需求，却忽略其隐含需求。

    老板聘请你，是为了提高效率，向结果要利润。能否真正了解老板的隐含需求，关系到方案的契合程度，决定你能否得到认可和支持，甚至严重影响到你的职业规划和发展。

    方案得不到认可，从表面看，老板不支持；本质原因，是你的方案无法满足老板的需求。如果我们不能读懂老板的隐含需求，将无形中增加老板的决策难度，给工作带来更大不确定性。

    作为职场人，千万不要被老板的表面需求所左右，陷入头疼医头的忙乱。我们需要不断反思：老板的 “完整需求”到底是什么？

    这要求我们在与老板沟通之前确认：这次沟通要达到什么目的；能给老板的决策或公司的发展带来哪些帮助；如果进展不顺利时，如何调整自己的心态，调整氛围，找到双方认知的盲点，逐步取得认可。

    沟通不畅时，我们不能仅停留在抱怨层面，感叹各种不公平，我们必须摆脱这种情绪困扰，如心理学ABC理论。我们应该深挖需求，用积极的行动影响老板。

    大致可分为四个阶段：

    阶段一：目标一致

    作为人资，必须让老板意识到，他的一言一行，从各渠道传递的讯息，与整个公司的目标，都存在密不可分的联系。

    阶段二：言行一致

    老板必须言行一致，如果不一致，会造成什么样的后果，你必须与老板沟通到位，让其对自身行为有一个全面认识。

    阶段三：风格一致

    老板的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励员工发表意见；既然已经出现工作停滞的状况，你有义务与老板面对面的沟通，让其了解目前的症结所在。

    阶段四：角色一致

    老板是一个公司的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。

    老板需求的三个要点

     影响老板，必须学会自我反省，保持与老板同样的节奏。想更深入地理解老板的“完整需求”，必须做好以下三个要点：

    要点一：对行业的了解

    每个行业都有其独特的一面，如果不了解行业特点，只为定制度而定制度，如何落地，如何得到员工认可，以及老板的欣赏和重视？

    HR要体现价值，必然要上承战略，下接业务。只有深入一线，了解具体业务的运作模式，才能基于落地公司战略、满足业务需求，去思考制度建设及其他；避免脱离业务目标，一味地埋头制度建设。

    在了解业务的基础上，HR才能更快地树立自身优势，准确定位，从而真正融入一线团队，了解公司的主营业务和实际需求，制定出一系列符合业务需求的制度、流程及管理方式。

    要点二：了解老板最迫切的需求

    经常有很多不空行不分段的文字，坦诚来讲，我根本看不进去。而那些有空行有序号列表的长文，我很容易找到重点，从而引起共鸣。为什么？

    这其实是一个认知负载问题。很多HR一到新公司，直接修改制度，薪酬，绩效，考勤，诸如此类。以休假条例来讲，你是否考虑到行业因素？对一个行业缺乏最基本的了解，很容易导致制度不能落地，最终束之高阁。

    很多隐含需求老板不会主动提出，你必须学会站在老板的角度考虑问题。学会了解老板的隐含需求，解燃眉之急，站稳脚跟后，再开始完善一些基础制度。

    要点三：明确公司的发展阶段

    企业发展阶段不同，老板的需求也大不相同。不去深入调研，而是模式复制，谈什么匹配？

    创业初期老板最看重的是什么？应该是业务发展！因为企业只有活下来谈其他才有意义。作为人资，在业务方面，你能体现多少价值？

    很多问题表面上是老板的错，其实最终错在自己。老板的容忍是有限度、有成本的。老板永远不会放弃对利润的追逐，如果你不合用随时可能被置换。

    作为HR，我们必须学会从自身寻找问题的根源，并愿意去了解老板的“完整需求”，如从计划与执行入手，逐步过渡到指导与授权，最终升级到战略制定与组织管理。

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这回事。员工关注的是经理给自己打了多少分，这些分数是否公平地评价了自己的业绩。

       实际上，我国企业在绩效管理工作上，仅仅做了第一个和第三个步骤，即设计考核指标，然后进行考核打分，很多企业连面谈都没有。

      为了考核而考核，这就违背了绩效管理的精神。实际上，填表打分只是绩效考核的过程，最终成果是要帮助员工改善绩效。

      而要做到这一点，直线经理有大量的工作要做，这些工作可以总结成为绩效辅导，就是非常重要的第二个步骤。可以说，绩效辅导是绩效管理的生命线，绩效考核之所以失败，很大程度上是因为绩效辅导这个环节没有做好。

      1.为什么要进行绩效辅导？

图1缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线

图2有效绩效辅导下的员工绩效曲线

      通过图1和图2，我们可以清晰地发现，当不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降；而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。

      试想，一个经理给员工设定了绩效考核指标，然后在过程中不管不问，任由员工自己发展，员工的绩效发生了问题，经理也不知道，即便知道了，也不去帮助改善。那么，等考核到来时，员工的绩效可能是经理想要的吗？或者说，经理对自己想要员工达成一个什么样的绩效水平能做到心中有数吗？

      换一个角度，如果经理和员工一起制定了绩效指标，并和员工沟通了如何达成绩效指标的行动计划，帮助员工分析了可能存在的障碍及需要的资源，在过程中，经理适时地与员工进行绩效沟通，把自己看到的事实以恰当的方式反馈给员工，让员工明白自己所处的位置，并及时做出调整。在这样的情况下，员工的绩效会是什么样？员工和经理对绩效结果的认同度是否会更高？

      2.员工何时需要绩效辅导？

      绩效辅导是需要时机的，什么时间进行绩效辅导效果更好，需要经理进行把握，下面是四个建议。

      首先，当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。

      其次，当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题，希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。

      再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。

      最后，当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。

      3.如何进行绩效辅导？

     （1）绩效辅导中的反馈技巧

      反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈，决定了你的辅导是否有效，决定了员工是否接收到你的反馈信息并运用到工作中。反馈包括正面的反馈和负面的反馈。

      正面反馈的要点：

      ①让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。

      ②让下属知道他的表现和贡献得到了认可。

      ③强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。

      正面反馈的要求：真诚，具体

     “真诚”不用多讲，反馈的出发点是帮助员工改善绩效，因此它应该是友善的，合作的，可以通过恰当的语气和姿态让员工感受到。

      我们重点来看一下“具体”。凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。

      以“小王的市场报告”为例。

      简单的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

      具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”

      第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

      第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

      总结一下，正面反馈的步骤：

      ①具体地说明下属在表现上的细节；

      ②反映了下属哪方面的品质；

      ③这些表现所带来的结果和影响。

      负面反馈的要点：

      ①具体地描述下属的行为

      要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

      ②描述这种行为所带来的后果

      要求：客观，准确，不指责

      ③探讨下一步的做法

      要求：提出建议及这种建议的好处

      关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

      判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。

      描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

      这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

       关于负面反馈，有一个成熟的模式，即BEST法则：

       ①述行为（(Behavior description）。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

       ②表达后果（Express consequence）。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应 。

       ③征求意见（Solicit input）。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

       ④以积极的方式结束（Talk about positive outcomes）。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

       例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

       首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……?”

       其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

       接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？”

       最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。

       BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

      （2）辅导中提问的技巧

      绩效辅导中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧。

      ① 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

      ② 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

      ③ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

      ④ 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

      ⑤ 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

      （3）辅导中纠正员工错误的技巧——“五分钟为什么”

       绩效辅导中，如何帮助员工分析问题，找出问题的根源，并提出解决方案，是经理必备的技能，“五分钟为什么”是个一个很好的方法。

       所谓五分钟就是针对员工出现的问题，连续问为什么，员工提出一个解释，就问一个为什么？直到不能问为止。这样做经理会显得比较强势，会给员工造成压力。前面我们也提到，以为什么开头容易让人产生防卫心理，所以，使用这个技巧的时候，要事先和员工说明，告诉员工我们会采用这种方法一起来找到问题的答案，而不是追究责任。给员工一个放松的心情来配合你完成这个工作。

      这里有一个案例：杰弗逊大厦的故事。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。

专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为经常开着窗户，阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖?

       由此发现解决的办法很简单，只要拉上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。

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（文章内容较多，逻辑性强，阅读前请留好时间。）

如何结合个人现状生成职业路径具体实施方案，可以生成两个具体的表单用于日常的学习工作以及生活当中，作为我们的行动指南。

今天的文章主要：

1.根据近期目标把详细的目标标准拟定出来，对自己的技能进行盘点，生成具体的个人学习需求。

2.根据具体学习需求，生成具体学习行动与工作实践相关联的行动计划，个人作息时间规划。

学习需要用到7-2-1法则，不能独立实践的。

为何在生成学习工作行动计划的同时，还需要制订个人作息时间规划，是因为，人每天上班和学习的时间也属于日常生活中的时间，与日常作息紧密相连。

第一部分：制订学习精准目标

学习，以终为始，不能因为焦虑就乱学一通。

先需要明确自己学什么，才能制订计划去明确证明学。

学习需求（差距）=个人的技能素养学习目标水平（标准）-个人目前技能素养的实际水平（现状）

学习工作行动计划，是实现学习目标，基于现状弥补差距的具体实施计划，秉承7-2-1法则。

先看学习需求的盘点：

如果想成为一名HRD，在制订目标技能的时候，并不是像许多伙伴那样盲目的追求大而全，快而多；实际上一名真正的HRD并不需要六大模块样样精通。HR技能盘点表，里面有些技能许多HRD也就只有2分，个别技能甚至只有1分，但是却不影响他们成为HRD，为什么？

因为企业不同层级的分工不同，对应要求的能力也不一样。

高层：做决策，偏重经营，需要懂市场，会抓核心。

中层：做分解，偏重管理，需要懂运营，会带团队。

基层：做执行，偏重实施，需要懂专业，会实操。

因为真正的HRD作为公司高层，主要工作是抓核心，做决策。

所以，不同的层次要求是不一样的，而从学习目标而言，缺什么就补什么，盘点完后就会得出学习需求。

具体在对照《HR技能评鉴表》的时候该如何盘点呢？

首先，要对中表单中的每一大项技能对应的不同层级的十几个单项技能，都要逐一盘点。

然后，结合自己短期制定的目标，来得出个人的学习需求。

以招聘技能的需求为案例，假如盘点者目标定位为一名300人公司的HR主管，那么需要对应的招聘技能总分达到3.5分，招聘单项小技能对应分数分别如下：

工作分析达到4分，

岗位说明书达到4分，

任职资格标准达到3分，

评估岗位需求达到3分，

渠道开发达到4分，

电话邀约技巧达到3分，

面试活动组织达到4分，

（以上为执行层技能）

面试甄选能力达到…..分，

薪酬谈判技巧达到…..分，

招聘方案制订与实施达到…..分，

招聘计划制订达到…..分，

招聘制度设计达到…..分，

（以上为管理层技能）

招聘体系搭建达到…..分，

高端人才猎聘达到…..分。

（以上为决策层技能）

招聘系列的单项技能盘点完之后，会得出不同学习目标对应的每个模块单项技能的具体目标值分数，综合平均计算出模块总技能分数。

如盘点完个人现状之后发现工作分析技能目标分值是4分，但现在水平只有3分，这时就很容易得出自己的培训需求，即：从3分提升到4分。

PS：为何任职资格标准和岗位需求评估技能分数相对较低，是因为这两项技能虽然出现在执行层技能层面，但是由于涉及的知识面和对应的信息高度，使得对人员综合能力要求较高，一般而言，任职资格能达到4分的最起码也是经理级别的水平。而招聘需求的精准评估实际需要对人力资源规划比较熟练，要充分考虑公司整体的布局规划和公司的实际现状，人岗匹配等，基本达到了总监级别的水平。因此，这两项技能对于HR主管级别不做太高要求。

其他技能的学习需求都是同样的操作思路。对应的每一项小技能都盘点完成之后，就会很清晰的知道自己到底需要学什么，学到什么程度，对于学习效果的评估也有了明确的标准。

比如：某年某月盘点出工作分析技能是3分，学习需求是要在两个月时间内提升到4分。制订出的学习工作行动计划分别对应了不同的学习行动。

行为评估方式：定期盘点两个月内的具体行动是否按照计划实施达成。

效果评估方式：按计划执行两个月后，对照技能评鉴表重新盘点工作分析技能是否达到4分。如果达到4分，学习目标达成；如未达到4分，学习目标未达成，无论结果如何，学习效果评估都已经完成。

因此，学习需求盘点和具体学习目标制订就是此操作思路。

第二部分：制订学习工作行动计划

明确了学习需求，在制订学习工作行动计划之前，需要先搞懂两个概念：

1.“学会了”的四个阶段？

2.学习状态的四个阶段。

“学会了”分为四个阶段：

第一阶段：以为理解——涨“知识”

有的人看文章，听课，觉得某句话或者某个理论，某个观点很有道理，就以为自己学会了，但是在真正的工作中却不会运用。

比如：老师讲了某个知识点“管理没有最好的，只有最合适”，听起来很简单。

大致意思是不同人的管理风格不一样，不管是强势风格还是弱势风格，是控制型的还是领导型的，不要去管，只要最后能产生好的结果，就是适合的管理方式；所以管理是没有章法可循的，要根据不同的团队，不同的场合，根据领导者的风格，团队的风格可能会调整，只要结果能搞定，就是好的管理，管理没有一层不变的，没有最好的，只有最合适的，这句话似乎很容易理解，但是在真正的工作当中又有多少人能真正使用好？

如果真正的理解了，为什么工作当中还有很多人会问某个事情一定要这样做？

觉得某个事情不应该人力资源做，那个事是采购的事情，那个事是生管的事情，这个事是销售的事情等等一堆部门墙，一堆流程职责出来了…..

这就是没有真正理解“管理没有最好的，只有最合适”，没有什么固定一层不变的管理制度规定HR就只能做什么，不能做什么。

还有许多HR在挑人的时候也会陷入误区，比如自己的性格是平易近人的，就喜欢挑平易近人的主管，发现有强势的主管就会很难受，不喜欢这种人的风格，觉得这种人管理肯定不行，其实不同人的风格是不一样的。

上面的种种情况在我们日常工作中很常见，这就是典型的以为自己“知道了道理”，但一碰到具体事情，自己却做不到。涨了知识，却并没有获得这个技能。

第二阶段：真正理解——能结合知识思考实际生活工作案例。

听了某个知识点，同时还能把知识点代入到生活当中的一些案例。

比如大叔之前在三茅上分享过一个观点——如何用销售的思维做好招聘，销售思维的四个思维：

1.让人知道你

招聘渠道的开发，就是让公司的招聘信息尽可能多的暴露在所有人面前，让别人知道你在招人，当大家能够思考到这个点的时候，已经用销售的思维去做招聘运用了。

2.让人了解你

打开网站的简历，发现岗位发布后，点击率很低，但是别人和你在同一天刷新的却浏览量很高，用销售的思维来看，你的岗位名称不够吸引力，不足以让别人产生想去了解你的欲望。

3.让人喜欢你

打开网站的简历，发现点击的人很多，有很多浏览，但是投简历的人很少，用销售的思维来看，是这些人点击浏览的人知道你公司，了解你公司，但是却没有对你公司岗位产生兴趣。

如果把岗位说明书看做一份营销文案，就代表这个营销文案不够吸引，没有别人想要的东西，可能是招聘信息里面描述的薪资不吸引人，可能公司介绍描述的让人觉得没前途，可能是岗位职责描述的太含糊，不是别人觉得想要的，总之就是别人不喜欢你。

4.让人爱上你

最后简历量上来了，也来了不少人面试，但是面试通过后的候选人报到率却很低，用销售的思维来看，是这些候选人虽然初步对你公司的岗位产生了兴趣，但是通过深入的交流体验，不觉得你公司好，没有爱上你公司的岗位。

如果能把以上四个思维真正代入思考到日常招聘工作中，这时才能说自己真正理解了。

第三阶段：实际会用——能将知识转化为技能用于对应的领域

这个阶段能够举一反三，把知识运用到所有领域。

如何把销售思维运用到招聘里，在用熟之后会发现其实整个人力资源的其他模块也可以用销售的思维来做，比如，培训模块，如何去调动学员的反应，让学员对这个培训课程有兴趣，不要像平时那么苦逼，发了培训信息也没人报名，听课的时候学员昏昏欲睡，都不配合，其实也可以把培训宣传做成一次营销，勾起别人的兴趣：

首先得让别人知道你，把培训通知发的全公司都知道，

同时让别人了解你，把培训通知内容写的精炼有吸引力，让别人知道原来培训讲的是这些东西，可以为别人带来这些价值，

如果培训的内容是解决经过调查后挖掘出的大多数人的痛点问题，那么这大多数人就会喜欢你，

最后经过课程的精彩演绎和后续的持续跟踪辅导，给学员好的学习体验，让学员爱上你。

这就是把自己的培训课程用一个销售的方式把产品卖给了内部学员，并形成持续的销售。

第四阶段：彻底掌握——能举一反三将知识用于所有领域

当你不仅仅把销售思维能够用在招聘上同时还用出了结果，而且还可以用在培训上，可以用在薪酬上，可以用在绩效上，可以用在整个人力资源上，甚至可以用在生活的方方面面，这就是举一反三，这时达到了学习的最高境界，也是彻底掌握了知识技能。

除了学习结果分为四个阶段之外，科学的学习状态也分为四个阶段：

1.0阶段——漫无目的的四处学习，学了不用。

这个阶段是最初级的，70-80%的人目前处于这种学习方式，漫无目的的四处学习，到处报课程，囤了一大堆的课程，每天听一堆知识，但学过之后却不去用；有人听完后还会想一想老师讲的知识点，但是想完之后却不做，时间久了就没用了；还有人连想都不愿意去想，听完只觉得这个老师讲的很有道理，但也仅仅是觉得有道理而已，最多接触了一个新的理念，以后可以在别人面前作为一个谈资，知道一些专业术语涨涨知识，却不去真正运用所以就没有价值。

这种学习是没有任何效果的，就算学十年，该不会的还是不会，而且还会把自己搞的很苦逼，每天给自己打鸡血，觉得自己每天都在学习，天天看书，每天都在学课程，报了一堆的线下课。与其这样学的那么累又没有任何意义，价值，浪费时间；还不如拿这些钱去旅游、看电影、陪孩子，人生的光阴就这么一点，每天都在做一些无意义的事情，把自己搞的很苦逼图什么呢？钱也花了，时间也浪费了，结果什么都没学会。

2.0阶段——按图索骥解决当下某个问题点，学以致用

这个阶段稍微有点目的了，学习开始进入以终为始的状态了。

小时候就经常听老师讲要带着问题去学习，要有目的的去学习，不能无缘无故的听个课就结束了；觉得老师讲的很好，是真真正正的通过这个课程解决什么问题，困惑。

比如：有童鞋今天看到这篇文章，如何结合现状生成职业路径具体实施方案，在职业规划方向出现困惑，就想通过这个文章制定一个自己的职业规划方案，OK，恭喜你！至少从方向上已经选对了。

这就是按图索骥，解决当下的急需要解决的问题。

当下最缺招聘就赶紧学招聘；

工作中遇到绩效不会了，就赶紧学绩效；

如果现在职业迷茫了，就赶紧学职业规划。

自己当下缺哪块就补哪块，学完之后要立刻学以致用。

3.0阶段——为短期发展作系统储备，系统学习

假如自己现在是一名招聘主管，定位是三年后做到人力资源的全模块经理；这时除了自己当下的工作，首先要学招聘，因为现在的本职工作就是招聘，如果招聘都没学好，其他就不用学了，浪费时间；但是，当发现招聘做的差不多了，只学招聘不足以满足自己对未来的需求，这时可以去学和招聘相关的，培训或者员工关系，并且学的东西一定要在工作当中能够用上，就算工作当中用不上也能思考，思考完后可以到别人的平台指导别人。

例如：学了培训技能，但公司目前不需要，怎么办？

现在有很多QQ群、微信群，有人提问题，就可以在群里教别人，要根据别人工作的实际场景分析出主意，让别人去运用，如果用好了，就说明自己的想法是对的，这也变相验证了自己的学习结果。

虽然自己当下没有验证的平台去做培训，但是通过自己学习的技能在网上或现实中指点别人，帮别人解决培训的问题，并且借别人的手去实践自己的想法，以后就可以找机会，如果现在的平台满足不了，可以换新的平台，这时自己就算有经验的人了。

这就是为短期发展做系统储备而学习，除了满足当下的“温饱问题”，还要考虑未来的“小康生活”。

4.0阶段——互相印证，构建自己的知识体系

这个阶段，也是最高级的阶段，当自己已经具备某个模块，某个领域比较高的水平，非常熟练，可以处理各种疑难杂症的时候；这时已经不再满足于自己去操作，会去构建一套自己的知识体系，形成总结的模板。

市面上有很多HR的工具模型，拿绩效考核来讲，有人用MBO，有人用OKR，有人用360，有人用BSC，还有人用KPI,其实这些工具都是以往那些学习很厉害的人，在实践当中运用出来很多结果，总结出来规律，再和其他的知识相关联，跨界去关联，互相印证，最后构建出来属于自己的一套知识体系。

绩效考核工具没有好坏差异，只有适合差异，KPI也好，也有发挥很大作用的时候，MBO也有发挥很大作用的时候。

因此，能够发明这些工具的人本身都是很厉害的，都有自己的知识体系。

就好像天下武功出少林，中华武术博大精深，少林派有自己的功夫体系，武当派有武当派有自己的功夫体系，还有一些其他小门小派都有自己的功夫体系，小门小派一样能出大师级的人物。

因此，学到一定程度，知识体系储备非常丰富，其他相关领域经验亦很丰富，可以互相印证，构建出一套属于自己的知识体系，并不断完善该体系，达到学习的最高境界。

明确了学习结果和学习状态的四个阶段之后，就可以基于学习7-2-1黄金法则来制定具体的学习工作行动计划了。

1.10%靠理论学习，主要方式为看书，听课，看文章；

2.20%靠交流思考，主要方式为与有经验的人交流，反思总结提炼出自己的心得体会，把不知道的知道，不懂的弄懂，不理解的理解。同时将思考的结果结合自己实际状况生成行动计划，用于工作生活中的改善；

3.基于行动计划立刻实施改善，将所学到的理论知识和思考心得用于实践；

4.过程中不断做好行为评估和效果评估，基于评估结果不断优化调整学习行动计划，形成良性循环。

对于通用能力的学习除了在工作中会用到之外，在日常生活和学习中也一样会用到。

比如：学习沟通技巧，在实践过程中需要和所有人沟通，无论是在生活当中买菜，给孩子报班，坐公交车和师傅讲话等等，都属于沟通的范畴，学了沟通的技能后可以用于以上所有的场景。

再如：学习力也是一项技能，除了在工作中使用之外，也可以用在生活中。

可以用在做菜；

可以去学游泳；

可以去学打太极；

可以用于学跳广场舞；

假如以前学跳广场舞十天八天也学不会，但是通过对学习力的学习之后，再去学习广场舞学，三天就学会了，从效果评估来看，已经代表学习力获得了提升。

总结：

从范畴上来讲，广义的生活是人的全部活动，工作也是属于活动中的一种，学习也是活动中的一种。因此，生活包含学习和工作，而由于工作是学习实践的部分，因此学习又包含了工作。工作，学习和生活本身是紧密相连的；因此，除了学习工作行动计划之外，真正的学习者也会同时制订与生活关联的个人的生活作息计划。

而职业规划的终极目标并不仅仅是为了工作，更多是为了个人的生活，通过学习打通三者之间的联系，最终获得属于自己的快乐学习，快乐工作，快乐生活。

到底该如何将学习工作和生活紧密相连？

如何规避目标不合理？

如何规避学习时间不合理？

如何规避学习评估不精准？

如何规避……

且看最后两章的讲解。

PS：职业规划系列文章共分为6章，本文为第4章，建议没有看过的小伙伴最好从第1章开始看哦！

另，还没有领取电子版《职业规划表》的小伙伴可以在大叔的个人简介里找到联系方式哦（领取暗号：三茅）。

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每个企业都或多或少有牛人，牛人就是企业里的高绩效员工，高绩效员工是公司的重要资产，同时也是人才市场的“香饽饽”。

高绩效员工如果激励不足，会对公司发展产生显著影响，你不好好善待牛人他就会去别的企业，为自己的对手加分。

激励优秀的高潜质的员工是HRBP、人力资源经理、总监的重要职责，也是业务部门负责人的重要职责。当然也应该关注绩效特别低影响整体团队绩效的员工，涉及到优化和辞退，在此文中暂时不做扩展。

关注高绩效员工的激励，来自于平常日积月累的关注他们的日常表现，心态，想法，也要在激励牛人的时候，做正确的应对——制定行之有效的政策。这对整个组织的成长发展非常有必要。企业的发展，起到重点作用的也就是那么一小部分牛人。对于牛人这类高绩效的员工，我们要重点关注，重点激励，激发动力提供资源和支持，完美履行人力资源部门尤其是人力资源总监、人力资源经理的这项重要职责。

那么如何识别出高绩效牛人呢？什么是高绩效员工？他们的特点是什么？

1、  高绩效员工有自发主动的特质。

高绩效员工一定是自主工作，主动工作，有很强的成就动机，热爱自己的工作，不必催着赶着监督着工作的那一类人。可以回顾下老板让两个员工去买土豆的故事，一个只问价钱，另一个搜集全部相关信息，多少斤，什么成色，买多买少什么价格，除土豆还有什么，甚至还带回了样品。

2、   高绩效的人一定是自我激励的。不一定看公司给他多少钱才干或，而是享受工作，热爱挑战，自己找目标，去达成目标，完成自我成就。而非单一的靠物质激励。当然，也物质激励也应该有保障，牛人越是不要求，越应该做到位，才能制度上保障高绩效的持续性。

3、   关注自我提高。高绩效员工一定是有潜力的人才，他们不止在工作上很勤奋，在工作之余，在生活里还能关注自身能力的提高，比如下班后参加培训，学习班，继续教育等行为。这样的行为能更好的持续提供高绩效的工作成果。

同时，员工身上的自主性，自我激励，自我提高还是在相互作用，互相促进的，才能形成完整的高潜力人才的人格特质。

了解清楚牛人的特质后，可以从以下几个方面进行有效激励。

一、工作安排

可以给牛人安排关键岗位，有挑战性的工作，并提出明确的高期望，才能发挥高绩效人员的积极性了，保持亢奋的状态。日本有个管理大师说过，“工作的报酬就是工作”，工作的好能得到更有挑战的工作。

明确告诉他高的目标期望，定期告诉他对他表现的评价，并适度给予更有挑战的工作岗位，这种时不时的夸奖没有什么好难以启齿的，反而透明化的管理是最有效的最节省成本的管理。

二、合适的领导风格

什么是迎合高绩效人才的领导风格？——授权和指挥型的。如果领导风格与高绩效人才的特质不相符，不利于发挥高绩效人才的作用能力，而且长久而言不会长久。做到授权和指挥的领导风格并不容易，可能你并没看清楚自己的领导风格。可以检视下自己，如果做了领导是事无巨细还是大度放权？作为HR也可以时常提醒领导，控制“事无巨细”，适度放权，更好的发挥牛人的才干，才能共赢。

要关注人也要关注事情。关注他的心态、烦恼，压力来源，可以适度的去排解他的困惑和负面情绪。让他能及时调整状态，做好工作。

从关注过程到关注结果。不仅仅只在意结果，还需要在过程中管控，在过程中的关心其实是对人的关心，在过程中领导可以随时提供帮助和支持，是一种很好的激励。可以发挥作为领导的作用，让牛人感受到支持。

三、薪酬等资源分配与认可计划

树立以绩效结果为导向的薪酬调整，表现好绩效高的人拿到高的薪酬，鼓励有才干的人。而不能稿平均主义，做的好坏都一样，对高绩效员工是有伤害的。薪酬是保障因素，不可或缺。

提供精神奖励和荣誉奖项，比如奖项、与领导午餐或者公开表彰。精神奖励是激励因素。

无形中的资源分配要倾向于高绩效人士。越是表现好的员工，越要让他感觉到资源向他倾斜。加大马太效应让他拥有更多。这对他来说很重要，他会感受到你对他的认可，从而更加努力和忠诚。

在公司树立这种绩效文化——员工工作成果越丰富，越是能拥有更多的挑战性机会，更多的资源支持。这是种良性循环，会更好的激发高绩效员工的潜力，他能把更多的事情做得更好!

四、职业规划与个人发展

1、HR要关注公司的职业规划体系。体系完备的话，能支撑员工长久的职业生涯发展，就有持久的永动机。没有职业生涯发展的空间，高绩效的人走到一定的高度，会因为发展受局限而流失。

2、聚集更多的优秀的人才。优秀的人喜欢与优秀的人共处，组织里是否有许多比他优秀的人与他一起共事？组织里面都是牛人，会形成集群效应，也是一剂激发牛人的强心针。

3、公司的愿景。公司的行业、发展方向是否是他感兴趣的？如果公司的行业产品和未来是高绩效的人期望的，感兴趣的，他会有强大的动力。

4、有成就感的任务。有好的同事，还有感兴趣的事业，再需要关注的就是公司做的事情是否有重要任务，做完后有成就感。让他知道公司做的事情是有一定的难度，并且十分有意义，且影响深远的。让他感兴趣和认可这个事情，并且认可公司的使命和愿景、方向，他会继续待下去。

反之如果频繁做一些项目总是半途而废，高绩效员工不仅没有成就感，时间精力花在没有结果的事情上，他会非常的挫败，甚至因失望而流失。还有你的业务战略方向，高绩效员工不认同，不看好，也会影响高绩效员工的发挥。如果不能达到，不能协调一直，高绩效的人会自己创业。

作为HR，要在这四个点上下功夫，挽留员工，让他在本企业工作的时间更长，激励员工，让他们在服务期内做成更好的成绩。通过主动干预，有效提升高绩效员工的绩效表现，延长他的服务年限，对组织而言价值很高，意义远大。

千金易得，一将难求。人才争夺战越演越烈的今天，大家都在抢高绩效人才。你留不住，他们就会去竞争对手那里甚至自己创业。这也是为什么我们要重视高绩效员工的原因。

高绩效员工的特质、需求，还有保留他们的几个重点，你学会了吗？

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拖延症如同社会的瘟疫。许多人不是没有目标，也不是没有时间，而是给自己制定目标以后，拖延症发作最终导致目标没有达成。为什么人们总乐于做那些与目标无关的事情？

比如看手机、玩游戏、听音乐等等。为什么这些事情能够像毒品一样让人欲罢不能。

毒品为什么会让人上瘾？因为毒品改变了人类大脑的“快乐机制”。原本的“快乐机制”是用来奖励人的生存和繁殖行为的，比如吃饭、性活动等，它使我们的大脑产生舒服的感觉。这种“快乐机制”通过化学语言多巴胺来传递。

但是，毒品对大脑中“快乐机制”的刺激远远比人类正常活动要快速、强烈得多。当人习惯于这种外界持续的强刺激给自己带来的快乐时，就很难再适应自己天然的“快乐机制”产生的兴奋感了。

当人无法通过自己的行动，带来感受和体验的快感，于是就喜欢享受当下的这些小事情给自己带来即时的满足感。

比如，有人想考英语六级、想考研、想考博，这一定需要一个漫长的看书、学习和不断练习的过程才能通过考试。但人们往往会看一会书就忍不住拿出手机刷一刷朋友圈、聊几句微信。因为通过做这些简单无脑的事情，人能获得“即时的满足感”。而阅读、学习、提升自己这样的事情都是属于“延时的满足”，短时间内不会让自己收获很大的满足感，所以人们就很容易去放弃，去拖延。

人之所以会有这种天生的“短视”，喜欢即时的反馈和满足感，是因为人类生存和演化的天性造成的。几百万年前，我们的祖先还茹毛饮血的时候，资源稀缺，吃了上顿没下顿，于是大脑持续的分泌化学物质，它们促使人类去寻找并摄入食物，热量越高越好，自身的脂肪储存的越多越好。如果没有这种机制，人类很可能存活不到今天。

可远离了原始以后，我们进化出了更高级的控制单元，我们学会了计划，学会了为达成长期目标放弃短期利益。但人类大脑中原始的那部分并没有消亡，它依然在时刻争夺着身体的控制权，促使我们孜孜不倦的寻求即时的满足感。

想想婴儿刚出生最原始的生理反应，饿了就哭，不给吃的就一直哭，吃饱了就笑，这就是即时满足的反应。

同样的，如果一件事能短时间看到反馈（成果），人们就很容易偏向于先做那件事。

这就是为什么学习一个小时很难，而磕一个小时的瓜子却很容易。因为每一个磕瓜子的动作都是有即时回报的，每个磕瓜子的动作都会得到相应的一粒瓜子吃，大脑的即时满足很快就来了，而学习了一个小时，得不到明显的成果和反馈。

所以，为什么有人打开手机想要背单词，却鬼使神差的戳开了微博和微信；为什么有人打开电脑想要听讲座，却不知不觉得看起了电影和电视剧；为什么有人晚饭吃了不少，睡前却还是管不住自己伸向零食的手；这些的本质都是大脑的那个“原始部分”在作怪。

那么，要如何克服呢？

简单的说，就是想办法用“延时的满足感”来替代“即时的满足感”。有人可能说，让我延时满足，是不是要一直延到死再满足？当然不是。延时满足绝不是压抑自己的需要，是适当的迟一些再满足。只是需要和自己的大脑做一个约定。

根据美国作家凯利·麦格尼格尔（Kelly McGonigal）教授的《自控力》（THEWILLPOWER INSTINCT）中提到的一个方法：等待10分钟。在诱惑面前安排10分钟的等待时间，如果你10分钟之后还想要，那你就可以拥有它，但是这期间，你应当要时刻想着长远的利益。我们可以把这条策略总结为：创造一点距离，让拒绝变得容易。

比如两三岁的孩子，马上要吃苹果，我们可以先不给他，不让他“即时满足”，让他等一会，安静一会，再给他；五六岁的孩子，到了商场看到玩具以后想要玩具，我们可以先不要满足他，过一段时间再给他……通过对孩子的这种延时处理，帮助孩子提高等待满足的时间。

比如在学习工作时，想拿出手机玩之前，可以告诉自己：“等10分钟之后再玩，如果10分钟以后还想玩，就可以玩。”但在这期间，人通常会思考玩手机对学习效率会产生什么样的影响。有了这样的思考，10分钟过后，一般也不会再想着拿起手机玩。

这个方法还可以运用到那些“我要做”但又总拖延的事情上。对于这类事情，可以告诉自己：先坚持做10分钟，10分钟之后如果觉得不想做，就可以放弃。但通常只要不是自己厌恶的事情，开始做了以后很容易就忘了10分钟的约定，不知不觉的就会做很久。

等待10分钟的方法是基于“即时奖励”的原理提出的。还有一种方法是基于“未来奖励”这个角度，从长远利益出发提出的策略，叫做：降低延迟折扣率。

我们的大脑习惯于给未来的回报打折，但是每个人打的折扣是不一样的。有人打的折扣很高，因而未来的奖励对这类人来说估值会很低，所以他们比较容易选择屈从于眼前的诱惑；而有的人打的折扣会比较低，因而未来的奖励对这部分人来说估值会很高，他们通常更关注这个更大的奖励，并耐心等待它的到来。

当我们受到诱惑要做与长期利益相悖的事的时候，可以尝试：想象一下，我们的这个行为意味着我们为了即时的满足感而放弃了更好的长期奖励；想象我们已经得到了长期的奖励，未来的我们正在享受着自控的成果。问一问自己，愿意放弃它来换取正在诱惑我们的短暂快感吗？这套方法就是为了增加“未来奖励”的价值，降低延迟折扣率。

比如，我正在复习考研，不经意间想拿出手机玩，在玩之前，想象一下现在的时间玩了手机就是放弃了复习的时间，我很可能因此而考研失败，这是我想看的吗？想象未来我已经考上了理想学校和专业的研究生，围绕在亲戚朋友的夸赞和羡慕中的情景。想象我凭借着研究生的学历进入世界500强或大型企业工作，而跟我同级的小明同学因为是本科学历连面试的机会都没有。这个时候，我还愿意放弃那个未来继续玩手机吗？

这个方法最重要的点就是“我”对于未来的期待是怎样的？人们对未来的期待越高越明晰，延迟折扣率就会越低，人们就越愿意放弃眼前的利益而追求更长期的利益。所以，知道自己真正想要什么非常重要。只有我们真正想要的东西才可能触发我们内心的动机，为了它，我们才有可能放弃即时奖励带来的满足感。

所谓对未来的期待，其实就是“梦想”，当一个人有了“梦想”，他也就拥有更大的内心动力去坚持做那些能够帮助实现梦想的事情，放弃或避开那些可能阻碍梦想实现的诱惑。当一个人可以清晰地知道自己想要什么并能够时刻警醒自己，就可以很好的“以终为始”地做那些重要的事情。

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做人力资源工作其实就是要用我们的专业技能去影响业务管理者用更优的方式解决团队与人的问题，因此要成为一个好的伙伴，我们必须能掌握一定的咨询技巧。

    在《【悦分享】用完美咨询提升伙伴作用（上）》，我对《完美咨询》这本书的框架与主要内容做了概要介绍，有兴趣的伙伴可以回顾看一下。这本书的最大特色在于不仅细致地呈现了具体咨询技巧，更通过大量篇幅反复描绘了我们所处的工作环境的情感与人际关系方面对我们项目推进、组织行为转换的影响。

    因此在阅读此书过程中，结合人力资源的工作实践，我在自己有所忽略的情感与人际关系方面有四点感悟与大家分享：

    感悟一：任何时候都不要忽略情感与人际关系的影响。

    首先，我必须承认人是有各种不同类型的，有的类型的人天生就对人际关系的敏感度非常高，或者是由于他的原生家庭环境的影响，他们在做事时就能积极、快速地关注到别人情感的变化，并且相应地调整自己的行为去实现更好的工作效果，那么这样一类人，我们应该恭喜他们，他们拥有“高情商”，在职场中可以有更大发挥。

    但是还是会有一些类别的人员，特别是对专业技术更加着迷的人员，可能会在处理工作时，认为只要有专业技巧就能把问题解决，但事实上可能问题中只有10%是能够单纯靠技术的手段去解决的。即便是一个看上去比较技术的问题，如这个加班费应该使用哪种计算方式，其背后也包含着组织是什么工作性质、公司是何种文化、上级有哪些要求等与劳动关系法律无关的人际、氛围等因素的影响。

    感悟二：获得信任的最好方式是坦承。

    作为HR，我相信我们不被业务部门所接纳的情况还是不少见的，因为双方的意见不统一，强势的可能相互叫板，弱势的可能不断退让，但是很多时候，无论是正面冲突，还是委屈求全，我们都没有真正获得问题的解决，那么我们到底应该如何来做？

    在这本书中，我获得了几点技巧性的启示：

    1、当我们感知到自己或者对方有抵触的表现时，我们应该真诚地描述出来，等待对方的回应。

    例如，当我们向一个部门的领导提出我们想要启动的一个培训项目时，我们发现这个领导频频接电话，并且对我们的问题都是轻描淡写地回应，不能提供真正有价值的意见时。

    过往我们的真实处理方式是：我问这个领导，这时是不是很忙，要不换个时间再约？这样处理的结果就是，下次再约时，他总也没有空。

    现在想来，我觉得比较好的处理方式可以是直接提出来“**总，我看到您一直在接电话，对我们的项目给的意见也比较少，是不是您对这个项目没有兴趣”。

如果这样问，我觉得或者可以让对方能重视起这次交流，或者能让对方说出他真实的想法，而不是被动敷衍我们。

    2、诚实可信、简明扼要的内容最有力量

    无论是汇报工作，还是要说服其他部门我们如何让自己的语言更有影响力是一个值得关注的问题。在本书中，作者特别提醒我们，很多时候长篇大论、专业点缀其实是让我们自己感觉良好，但是并不能清晰地表达我们到底要对方做什么。所以真实、直接地说出我们的需求，往往更能显示我们的意愿，更好地展现影响力。

    例如，我们与一位部门主管交流，讨论如何提升其下属参与沟通障碍培训课程的效果，我们希望他能通过旁听课程直接参与项目。

    最有力量最直接的要求应该就是：我希望您也能参加本次应对沟通障碍的培训课程。而不是絮絮叨叨地说了一大堆专业的理由。

    感悟三：项目推进是我们与直接管理者共同的责任，不能越俎代庖。

    作为咨询者，我们可能会有三种角色，专家、助手、合作者。最理想的角色是合作者，意味着双方各自发挥所长，各自承担50%责任。在这里，我们最需要警醒的是不要直接代替管理者去完成相应问题的解决。

    作为内部的组织一员，我们要把人力资源工作做好，最需要提醒自己的也是，做好人力资源工作绝不单纯取决于人力资源部门人员的工作，恰恰相反，工作是否有成效主要取决于我们是否影响起公司里各级管理者来共同承担起人力资源责任。

    人力资源要推动任何项目，我们要为组织变革氛围变化策划方案，要为项目的专业框架提供工具，我们应该是导演，但是我们不能是舞台上的演员。

    同时，我们也要认知到部门管理者是真正对部门绩效负责任的人，因此我们可以影响他们，但是没法直接获得他们的管理权，更不可能让他们让渡自己的控制权，所以在有些时候，我们也不得不接受管理者有权失败这一现实。

    感悟四：提升人际关系能力，要锻炼识别抵触的技巧

    在第一个感悟中，我就说到做任何工作都不能忽视情感与人际关系的影响，因此我们必须在职场中提升自己的情商，快速识别出对方的不良情绪，作者在书中给了我们一些小技巧，值得我们在日常工作中反复揣摩。

    首先我们要认识到，任何人由于对工作预知结果失控的担心或对自我权威丧失的担忧，都可能自然而然地表现出对我们工作的不信任，也就表现为一种抵触情绪。

    其次，对方对于抵触往往不会直接告诉我们，而是会用一种婉转的、表层的其他抱怨或要求来代替。

    例如，要求我们就目个项目提供更多不必要的细节；客户始终反馈说他很忙，没有时间关注这个项目；不断地提醒我们，要注重现实情况，不要过于学术气等。

    还有一种值得我们关注的表现就是，对于某一个问题，反复请你解释，如果你已经耐心解释过两遍，他又要求你解释第三遍，那就要提醒自己，他是不是对这件事不是不懂而是不信。

    举一个实际的例子：

    曾经我们在内部构建了一个新的员工岗位级别通道，新来的一位领导在与我沟通工作时，一开始就说这个通道看上去很复杂，希望我们提供资料。

    之后，我们趁着工作汇报时，就此通道情况做了详细讲解。

    但是隔了一阵之后，这位领导说，他还是没太弄明白到底是怎么回事，于是我们又做了一次讲解。

    后来的事实证明，这位领导对于通道建设有他自己的一套见解，因此他前期的种种行为其实是一种不信任的表现，只是当时我们并没有正确地认知。

记得阿里对于他们的领导者有一条要求就是“闻味道”，对于抵触情绪的快速认知，也是提高识人能力的一个重要方面啊。

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01、“一万小时”理论的简介

人的能力不是与生俱来，都是后天的学习、实践和沉淀而来。任何一位优秀的人才，都可以从最基础开始，经过“一万小时”的训练和沉淀成为这一个领域的专家。这个观点就是“一万小时天才理论”。它是由西蒙(HerbertA．Simon)和心理学家、国际天才研究的先驱者之一安德斯·埃里克森(AndersEricsson)共同提出的。这一理论清楚地告诉人们，“天才”之所以成为“天才”，不在于天赋异禀，而是经历了一万小时的训练、累积和沉淀。

“一万小时天才理论”的核心内容是任何一项世界级的才能，都需要进行至少一万小时的训练。“一万小时”的训练，是成就一项事业的最基本要求，也就是说在任何一个专业领域，如果缺少“一万小时”的训练，即使有再突出的先天优势，也不能成为这一领域的领军人物。

02、HR管理人才的“一万小时”理念

“一万小时”是一段很长的时间段，并且是在人生的青壮年期就应该加以利用的，因为，人生的青壮年期是人一生的最佳时机。如果我们能坚持每天练习4小时，按全年平均工作日250天计算，那么，10年累积的时间就能达到一万小时的练习量。用这个理论和观念去设计和实践HR管理人才的成长路径和方法，应该是一件值得每一位想从事HR管理工作的人去思考和去做的事情。

HR管理者，从最初的一个完全是“门外汉”，成功成长为“企业HR管理总监”，时间跨度需要经过“十年”（当然，能力强的可以将时间缩短）。这“十年”的工作历练过程，就是“一万小时”时间的沉淀过程。如下图所示：

图示的内容，就是我对于“HR管理者的成长路径和方法”的理念总论。

03、HR管理者的成长路径

对照上图，一般而言，每一位从事HR管理工作的人，第一次上岗从事的HR工作，是从基础岗位（HR专员）开始的。

做第一份HR专员工作的，有的是学HR管理专业的应届生，有的不是学HR专业的应届生，还有的高中生，甚至是初中生。这些都不影响他们从事HR基础工作（HR专员）。

不过也有一些特例。比如，已经在其他职业岗位上工作了一段时间的人，转行改做HR管理的时候，有从HR主管岗位开始的，也有从HR经理岗位开始的，还有的是副总兼任HR总监的，等等。

但是，这些改行做HR管理的，也都需要重新开始学习最基础的HR管理理论知识和重新去熟悉最基础的HR管理操作。要么，他们自己去学，要么，他们请人来干。总之，HR管理的整个体系内容，是不可能缺少的。

04、HR管理者成长的方法

1、“先上车，后买票”

早些时期，我国企业的HR管理比较落后。理论知识比较匮乏，很多老一辈的HR管理者是“先上车，后买票”的，即边干边学习。在工作岗位上，实践中摸索成长起来的。现在也还有企业在使用这种方法。不过，是在基础层面的岗位上可以这么做，比如，专员岗位和主管岗位。

2、“重实践，重转化”

HR管理是一项实战性特别强的职业。除了需要必备的综合性的理论知识，最关键和最难的是在工作岗位的实践中能够“得心应手”地运用知识，这就是将知识进行转化的问题，并且只有在工作实践中去感悟和沉淀，而没有其他方法可以替代和省略。

3、“常迭代，常更新”

互联网时代的到来，企业经营模式在不断迭代更新。因此，HR管理和实践也需要不断迭代更新。固守原有的HR管理体系，则基本上是无法和企业经营匹配的。

05、“踩在前人的肩膀上”成长

过去企业有“师傅带徒弟”模式培养HR新人，如今很多企业基本上是招聘一位HR人才直接使用。这对于HR管理人才的成长非常不利。好在现在很多老HR在写HR管理方面的书籍，愿意将自己的方法和经验传授给新人。我就是其中的一位，写出了三本书，共大家借鉴：

1、第一本，《老HR手把手教你搞定HR管理——从有证书到会干活》，适合HR主管以下级别人员使用。

2、第二本，《老HR手把手教你搞定HR管理（中级版）——从会干活到能管理》，适合HR经理级别人员使用。

3、第三本，《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）——从能管理到善辅佐》，适合HR总监级别人员使用。

时代在发展，社会在进步。我们的企业经营模式在不断地与时俱进。因此，对于HR管理者而言，唯有不断进取，不断学习、实践和沉淀，才能成功成长为企业经营需要的优秀人才。

这正是每一个HR管理从业人员心里都非常清楚，一路的艰辛和坚持，一路的努力和奋斗，一路的风光和荣耀，都是自己用心血去换来的。没有“一万小时”的计划、实践和沉淀，不能让自己成熟。有了“一万小时”的虚度，也不能让自己成熟。真可谓是十年磨一剑那！

今天的总论内容，我就写到这里。后续我将继续分层次地（HR主管级、HR经理级和HR总监级）讲述成长路径和方法。

如果您有更好的成长路径和方法，欢迎您分享。

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