【职场指路】如何化解大家在开会中的对立情绪？

    读罢楼主的陈述，是否感受到是自己公司的身影？或者只是程度不同，总之，面对“无会而会、会而吵闹、会而不决、决而不行”的“会议文化”，从中可以看见其企业文化的全貌，要化解或根除这样的劣根，自下而上或者自中而上或下都只能起到十分有限的作用，必须自上而下立强规并严格实施，才能起到较好的效果。以下建议供参考：

    最大的问题在总经理

    公司周会，楼主负责记录，会议应当由行政人资负责人主持或者总经理直接负责，但看本案“各部门相互吵，总经理看资料，吵完了，总经理说几句不痛不痒的话来平息”，于是，参会没兴趣、请假包括会议记录签字难等一系列延伸问题就出现了。长期下去，会议就必然成为一种形式、走过场或完成某些领导表面上的日常工作。

    不管是生产与业务、开发，还是其他部门之间的争论、争吵，从行政级别或职责上讲，总经理都有义务和权利及时给予劝导，解释清楚事情的过程，对无理取闹、不听劝阻的可以给予处罚，然而，总经理熟视无睹，或者是因为习惯了，或者是不想得罪任何一个部门，毕竟这些工作还需要他们去完成，否则，影响大家情绪而让工作延误，也会影响自己的业绩。如果抱着这等好好先生的理念来管理企业，显然是理不顺、管不好的。

    对总经理而言，理应对事不对人，会上必要的争论是可以的，但过分的争吵或不听劝就绝不可以。更不能怕这怕那，明明不占理或扯歪理的必须立即指出、批评甚至处罚。这样的事情只能由总经理发出号令，楼主不能也无权，其他部门负责人只能适当劝劝，也不能说太多言话，毕竟总经理在现场。

    会议管理制度需完善

    公司周会、月会、年会等各种会议的管理规定必须制订，包括会议纪律、流程、发言要求、会议执行、违反处罚等，一定要根据公司的要求和实际情况来完善。

    当然，制度制订是容易的，关键是落实和执行，必须坚持公平、公开、公正，不能遇特殊人而让步，只要事实清楚、证据确凿，就应当一视同仁、奖罚分明，否则，会议的规矩破坏是小，影响到公司其他规矩不能执行才是大。

    给总经理进言

    楼主既然是总经办助理，理当适时为总经理献计献策，就该周会存在的诸多问题，楼主应当从现状、大家意见（可私下收集）、负面影响、潜在危机、改善建议等方面提出自己的看法，可以是口头的也可以是书面的，主要看总经理的个人习惯和要求。

    其中，改善建议可以从完善制度、树立大家内向型思维等方面提出来，关键需要总经理本人作出表率，必要时敢于坚持原则、奖罚有度，或者授权楼主给予先期处理，总经理事后认可或批准即可。

    还得把职责理清

    一般而言，各部门职责是非常容易清楚的，各部门也会不言自明，关键是部门之间需要交流沟通或前后工作工序的联系容易出问题，要么是原来的工作流程没有界定，要么是没有写清楚，争论的基本都是这个“交点”上的不同意见，要么不承认，要么只承认部分。

    其实，应对这类没理清的问题，有两个办法：一是会上立即决议，要么总经理拍板，要么大家举手，会后执行并在制度流程中修改；二是当事部门私下协商处理，事后报总经理批准即可，今后不能再出类似问题。

    会前协商到位为好

    会上争来争去，既影响情绪，又影响感情，相互之间其他工作如何顺利联络？与其这样在会上争面子、互不让步，还不如在会前将问题私下协商好，如果没有协商好，就找上级领导“评评理”，直到达成一致意见，如果最后没有协商一致，就暂时不要拿到会上来说，这样的事在会上讲，大家为了争面子，其结果可想而知，只能是不欢而散、无果而终。

    中国人开会其实都是将会前已经决定好的事或人在会上重复一遍，让与会者更清楚，并且用会议纪要的形式让大家签名确认，中央两会如此，各级政府会议也差不多，如果没有决定的事拿到会上说，既占用时间，又难以形成一致意见，容易丢会议上最大领导的面子。

    有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

查看原文

        开会的目的，是达成共识，或者是统一思想，布署工作，不是解决问题的最好办法

       从案例来看，总是希望在会上能够解决问题，为了某个问题吵得一踏糊涂，最后草草结会议，问题没有解决，参会的人员不愿意参会，要求修改会议记录再签字确认，这也成为对战的工作，真的是让看的人也觉得头痛，痛苦，更何况每周一次完全例行整个过程的你呢？

      如何改变，如何化解？

      一、首先明确开会的主题

      明确开会的主题，要下发资料，资料中要有预案，要有关联单位的先行交流，然后组织讨论。

      比如生产型企业的一起产品质量事故，要明确质量事故的要害问题是制造时候的问题、还是工工艺上的问题、或者是设计的问题，找到问题根源的时候，如何处理这次质量事故，可以再次加工，还是需要维修，或者完全报废，根据层层拔开的原则，找到核心，并进行论证，论证后，写出避免措施。

       如果开会，主题就是某某次质量事故的解决方案及如何避免

       开会是就事论事的，达成共同目标的，这样清晰，可能只是争议事件，而不是吵架。

       二、会期适中

       生产制造型企业，是劳动密集型 企业，为了某个订单，或许加班是再正常不过的事情，管理现场，管理人员，人们或多或少都受精力的限制，每周二晚上都要开周会，并且开会氛围又不好，致使人们不愿意参加。

      人们不愿意参加，原因可能有三个，一是不能解决问题，二是时间间隔太短，三是会议时间较长，人们的体力精神受到限制。

       关于不能解决问题，在第一已经说明，可以明确会议主题，会前充分沟通和讨论，找到方法和预案再上会。每周二晚上都开会，事实上有些会议是需要少数开一个短会布置下去工作即可，没有必要，20多个人都来参加，将每周都开的多部门的领导会议，变成一个月开一次大型的会议，可以适当在工作时间和业余时间。

      每周都开会，每周会时间都较长，可能大家都知道，经常吃同样的餐，时间久了，再美味的佳肴，也会变成索然无味，麻木了我们的相关神经，会议时间每次不要超过一个小时，这样就会让会议多些精彩，多些沟通。

      三、开会如果是带着问题来的，要带预案，预案至少是两个，经过大家的头脑风暴后，或许有了第三个最佳方案，会后将方案发送给大家，让大家再认真详细的了解，提出不同的看法，形成文字，公布于大家。

      四、避免为开会而开会，制度规定每周都要开会，没有事情也要组织大家开会，那就是为开会而开会。

     五、可以开专题会议，专题会议解决问题的最关键核心人员参加，这样时间短也凑效。

      比如生产例会，每周一可以开一个布置会议，明确本周的生产任务，产品的生产周期，需要那些部门配合，时间半个小时左右，既高效又能统一目标。

      总之，会不开不行，开多了也不行，没有主题的会议就不要开了。

     参加的“给HR新手的一封信”征文，欢迎大家建议与投票，网址：https://www.hrloo.com/rz/13594784.html

十分感谢你的建议和投票。谢谢。

查看原文

会议是指人们怀着各自相同或不同的目的，围绕一个共同的主题，进行信息交流或聚会、商讨的活动。（源自度娘）既然与会的人都可能怀着不同的目的，那在会议上发生吵架也是在所难免的了，君不见某些会议上还有扔鞋的。而且会议旨在围绕主题进行信息交流、商讨问题，吵架作为一种比较激烈的交流和商讨方式，依然有其存在的需要。所以笔者公司会议的问题不在化解吵架，而应该问——通过这样激烈的交流形成了什么对解决问题有帮助的决议了吗？这些决议是否执行了？有没有效果？作为每次都以多胜少，吵赢了的生产部门，在工作上赢得了什么呢？默默看资料、只说几句不痛不痒话的举足轻重的总经理，是在下一盘很大的棋吗？……

戏言归戏言，还是要给笔者支支招，不是化解吵架，而是解决会议效率的问题。

“议在会上，功在会下”，那就先说说功在会下的第一部分，会前功夫！

    1、无规矩不成方圆，开会也是一样，先订会议制度，大家同意，共同遵守。会议制度网上很多，笔者随意参考，针对贵司的情况提醒三点：（1）轮流发言，不准打断别人，当然这是避免会场变成吵架场；（2）限制时间，每人讲3分钟，整个会议控制在1小时内结束；（3）按部门轮流讲，人多的部门也只能派代表讲，这是避免人多欺负人少。

    2、提前预热会议内容，周二晚上开会，最好上午就将本次会议的主要议题及相关内容发给与会者，让大家先全面了解情况，作好发言准备，避免言之无物，或者冷场浪费时间。

    3、针对贵司的情况，可能还需要对一些关键人物进行会前沟通，将一些影响会议效率的因素消灭在会前，让会议能更好的专注在解决会议的主要问题上。

会前准备充足，会上心中不慌，做好会议控制，提高会议效率。

    1、紧抓议题不跑题，会议主持要控制好各发言人的发言内容，如发现跑题偏题的要及时打断，或者等他发言完成后，精炼出他关于议题的内容，复述一次，引起其他与会者的关注；

    2、紧扣自身不抱怨，要求与会者讨论会议内容时从本部门、本岗位工作出发进行发言讨论，不要、至少尽量不要指点其他部门、其他岗位的工作，主持人要把握好会议氛围，将大家的关注点都始终集中在从本部门出发解决问题的思路上；

    3、议而有决最重要，解决一个是一个。只讨论了一个问题，但有决议，比讨论了很多问题，但都泛泛而谈重要、有效得多。对主要议题一定要有解决方案、负责人、时间期限和目标等相关决议，对一些复杂问题，可能还会有资源提供、协作部门等决议；

    4、作为助理，面对一屋子开会的部门经理、总经理，可能很难有能力控制会议进度和氛围，所以笔者必须要寻求总经理、权威人士等的支持，同时相信所有与会人员都是想解决问题，而不想坐在这里浪费时间的，让他们都参与到会议中来，扮演更重要的角色，为高效会议作出贡献。譬如控制时间可以设一位时间长老，让他们轮流担任，让他们负担起控制会议效果的责任。

    最后，会下功夫的第二部分就是会后执行。

    国人会上常说得天花乱坠、士气激昂，会下就稀泥一滩、表里不一，这样的会越开越没劲儿，自然能不来大家就不来了。所以会议必须要“议必决、决必行、行必果”，会议纪要和会后跟踪至关重要！

    1、会议记录对会议的过程可以略记，记录发言人的主要观点即可，对会议决议要详记，包括明确的解决方案、责任人、时间期限、达成目标等，只要记录完整、真实、准确，与会的主要领导譬如总经理认可，就可以签字下发了，不必要每个与会人员都要审阅。

    2、会议记录下发后，各部门必须将决议的工作列入自己的工作计划，并立即实施，笔者的岗位有责任跟踪决议的执行情况，观察实施效果，并反馈给相关的领导，完成得满意的，该议题即可关闭，完成得不满意的，还需要进行下一轮的推动。

      结束之前再说一句题外话，最近去呼伦贝尔走了走，在那样广袤的天地间，很多人们自以为是的东西都显得那么的不足道，所以吵架虽然也是交流沟通的一种方式，但毕竟用力过猛，对大家都可能有伤害，让你们总经理带大家出去走走，天地间去喊一喊，回来说话声儿可能会小点儿。：）

查看原文

会议，无非就是两种结果，一种是会开的有用，一种就是会开的无用。有用的会议，适当的开，而这所谓的周例会，已经完全失去了其会议的目的，反而成了各部门“决战”的“战场”，这样的会议，不开也罢。

各部门负责人参加的“周会议”，其目的，主要是寻求部门之间的协调和配合，如果是工作进度的汇报，各部门负责人提交周工作总结就好了，没必要拿到会议上来讲。那么会上出现“吵架”的情况，追根究底，是企业整体业务流程不清晰和关键节点的责权机制没有明确到位，而且沟通机制不健全，部门之间事先没有做好相应的沟通，再加上在公司级别的“周例会”上，面子工程很大，管理者气度不够，主持人又毫无作为，在“无政府”主义下，没有“规则”，何来的“秩序”？无以规矩，何以成方圆？

对于生产型的企业管理接触的不多，所以仅仅从“会议”的规则上来表达一下我个人的看法：

一、需公司层面解决的问题，事先交流各自方案，达成初步共识后上会讨论；无需公司层面解决的问题，自行沟通与解决，达成平衡方案，需要汇报的，单独汇报；

二、在明确会议议题和控制议题数量的前提下，会议议程要明确，何时开会，何时结束，谁必须参加，谁不必参加，谁先讲，谁后讲，讲多久，汇报资料压缩到几页，谁来做会议记录，都要明确到位并知会相关参会人；

三、会议主持人要真正的发挥作用，包括但不限于议程的控制，时间的控制、主题的控制、会议气氛的调节、发言者的鼓励，到最后决议的形成，如果都不从解决问题的角度上去决议，那么，会上没有决议，就开到有决议为止；

四、决议的跟踪，明确完成的事项，责任人，监督人，时限，相关协调部门及资源配备，形成文件并由相关人员签字确认。

最后，企业内部的争吵，说是好事，是因为都敢于表达意见，说是坏事，是因为没有落实实事，而是相互指责，推卸责任。但是不论如何，都是为了工作，从开会这个事情上同时也看到了这个企业的工作作风，想必不仅仅在会议上是这样，其他工作当中也是这样的吧，要真正的解决会议上的问题，规则，仅仅是一个方面，头痛医头脚痛医脚，只能是一个笑话，只有从大处着眼，找到真正的病症所在，才是真正解决会议吵架的良药啊！

再说一些题外话，最近身体抱恙，加上事务繁忙，懒惰了一些，身体和灵魂都不在路上，夜里常常半梦半醒之间听见各种各样的声音，如置于闹市，而后戛然而止，仿佛是另一种的“坐立不安”，想起木心先生的话“无处不在，故你如神，无时或释，故你似死……唯神没有墓碑”，释然。

与君共勉。

查看原文

三茅的话题啥时候这么宽泛了？

一、高效会议的关键要点

1、举例：两种会议

在开始高效会议的学习之前，我简单描述一下我曾经历过的两种会议：

（1）汇报例会

公司每隔一个周期（1月）召开生产例会，各个部门按照会议要求的格式，汇报周期内的工作推进情况、下月工作计划及工作中的问题，会议上每位发言者控制时间在5分钟以内。

（2）高层决策会议

公司根据需要，召开高层民主决策会议，针对近期的一些专项问题进行民主讨论。议题事先发给各位领导，议题相关部门会上做阐述汇报（问题及处理建议），决策者确定建议是否可行，不行提出新的建议，无异议就转至下一议题。

虽然这2个会议，很多公司都会有，但是，仔细观察其中的一些细节处理，其实是很关键的。我也将以此展开高效会议组织的相关知识。 

2、高效会议三步曲

A. 会议前——准备与通知

（1）准备工作

会议召开前，应明确会议主旨；如果是例会，若例会有材料准备要求的，提前收取材料，若例会无材料要求的，可以事先沟通询问大致议题情况，以便会议主持人和决策人提前准备。

（2）通知的拟定

会议的通知中，应明确会议要求和议题，如果是例会，可以事先要求结构化汇报内容，避免一些无关内容，同时限制发言顺序和时间，以确保会议时间的把握。

同时，通知中也要限制和明确参会人员及要求，正常的公司层面会议，应部门为单位，由部门负责人负责汇报发言，部分关键岗位主管和员工可以列席，但未指定时不可随意发言。

B. 会议中——主持人的秩序控制

如果会议通知发出的时候明确了各项信息和要求，那么至少已经有一个良好的开端。剩下的就是会议主持人的把控。

一般来说，会议主持由总经理为佳，当然，也可以由各个生产/管理板块的总负责人轮流操刀，以分担总经理的压力。

主持人最大的作用是控制会议节奏，及时打断过于发散的发言，提醒汇报时间的控制等。并且，主持人也应当在会议上倡导就事论事。而作为会议实际的组织人，也可以进行一些适当的提醒，譬如走上去到其耳边提醒注意时间等（当然这得自行把握好，以免惹火烧身）

最终，主持人需要进行话题引导，最终引到总经理那里，由总经理作总结和布置工作。

这个环节作为一名助理来说，只能提一些力所能及的建议，老大不是谁都能改变、也不容易改变的。

C. 会议后——会议纪要和工作落实

（1）会议纪要的撰写

会议纪要会不会写？或许很多人笑了，不就是个记录么？大不了那只录音笔，现在科技这么发达。如果这么认为，那么我只能说你的理解太浅了。

会议纪要与会议记录是不同的，二者的主要区别是：第一，性质不同：会议记录是讨论发言的实录，属事务文书。会议纪要只记要点，是法定行政公文。第二，功能不同：会议记录一般不公开，无须传达或传阅，只作资料存档；会议纪要通常要在一定范围内传达或传阅，要求贯彻执行。

所以，我们最终要在会后形成并且让各个部门签字确认以致落实推行的，其实是会议纪要。

而且，会议纪要必须在文字上进行修正和精炼，应以书面语言为主。如果将吵架内容留在上面，自然各个部门都不肯签字了，而且这本身也是一种不专业和文字浪费。即便是各个部门在会上大吵特吵，在专业的纪要撰写人手里，也不过是对于问题和处理意见的描述。当主观言论转变为客观问题，我相信签字就不会那么容易再次成为一个焦点问题了。

作为一名过来人，我可以很清楚地说，会议记录和纪要形成，可是个技术活！

（2）会后落实

会上有些事情，经各部门负责人以及总经理签字确定后，应当跟踪落实。操作中可以以书面工作联系单，或者工作落实邮件的方式下发，明确落实内容和时限要求（略不同于会议纪要）。并且，落实时限的后一个例会上，将各部门落实结果予以通报。有时候，很多人怕的就是较真，你较真了，也许对方也就服软了（特殊的硬骨头不谈）。

二、案例中主人公的改进思路

1、会前改进

（1）梳理例会发言要求，进行必要的结构化（上周总结、下周计划、问题及建议、其他需要阐明的重点内容），限制发言顺序和时长；

（2）重新核定与会人员，生产12人的必要性很是怀疑，如果说，各个分部主管都必须得自己汇报、自己听会议布置，那要你个总管干啥用？

2、会中改进

（1）加强主持人效力，这个需要总经理支持。而且，有时候，主持人就是总经理，当然也可以建议由各个生产/管理板块总负责人与总经理共同分担，轮流担任。但这只是建议，最终需要总经理认可后执行。同时，对于主持人的责任和要求，也要事先明确。

（2）自身尝试必要的会议控制，当然这个也是需要总经理授权支持。

（3）总体来说，如果总经理也只是一幅不痛不痒的姿态，那么会中这块的改进作为一名助理来说，能做的只有：提该提的建议，但成不成，不要太放在心上。

3、会后改进

（1）加强公文写作水平，会议纪要尽可能做到客观精炼，争取一锤定音。文字功底好，也会有人服的。

（2）加强落实跟踪，有时候，人家不把你当回事，你自己得把自己当回事。很多事情，还真就怕认真。当然，认真也是要讲技巧的，有时候要懂得会变通，不要认死理，这是情商范畴了。

三、总结

1、会议中，有很多细节的把握。会前会中会后，操作方式不同，往往会影响到结果。

2、规矩竖立是个循序渐进的过程，多与总经理沟通，获得支持很重要。当然，其中也有不少地方需要自己提高，譬如会议通知的拟定、会议纪要的撰写、沟通的方式技巧等。

3、改变能改变的，接受不能改变的，调整好自己的心态，确保自己不要成为木桶中最短的板。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

查看原文

  答：看过大话西游的人，我们不妨假设影片中唐僧如是说“人与人之间不总是和谐，但也绝不是永远对立，那么为什么不试着去谋求双赢？人生苦短，每个人都不容易，有交集才会精彩。相逢是前世修来的缘，大家同坐一条船，拥挤总是难免，立足之地不过尺许，让他几分又何妨？纵然是不小心碰着了点，就不能相逢一笑，尽皆释然。。。”

   好一碗鸡汤！再给大家灌点好吗？

   看完案例，觉得楼主是个蛮负责任的人，但也是个瞎操心的人，明显总经理都摆不平的事嘛，自己还在那瞎操心（案例中的总经理，每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。是总经理无能，还是总经理胸有成局？是总经理习以为常，还是你少见多怪？）

   再退一步想想，大家的情绪又是来自哪里呢？俗话说的好，解铃还需系铃人，情绪总不会是因你而起，还不就是为了那点工作的事情？症结之所在，无非就是责任与利益两个方面的问题，之于这两块，估计也不是你总经办助理能解决的。不过，去解决问题的责任和义务，你则是重任在肩。

   “每个星期二晚上开周会”，作为制造业来说，也就相当于是每周的生产例会了。生产（12人）对战业务（2人）、开发（1人），让我来揣摩一下，10个车间主任，生产部门正副经理2个，业务部正副经理2个，开发部门经理1个，吵架的情形是这样的：1、首先不排除10个车间主任私底下估计还责怪生产部门的生产计划安排的一塌糊涂，有的任务太重，有的任务又太少；又责怪业务部门弄来的什么订单，根本没法做嘛；责怪开发部门技术工艺不成熟，老停留在试制阶段，让生产车间吃力不讨好，大做无用功，饱受批评。2、生产部门呢？责怪车间生产进度慢；责怪业务部门只抢订单，不思生产能力；责怪开发部门工艺开发缓慢。3、业务部门和开发部门，看似统一战线，其实也不然，就生产的技术能力与订单的匹配估计也是矛盾多发点；然后呢，就责怪生产车间与生产部门了，只见得业务员西装革履，却不懂得业务员在外的苦，只知道坐井观天盲目生产，却不懂得抢占市场的重要性等等。

   鉴如此，他们之间所谓的争吵是盲目指责，还是正常的相互沟通？是无理取闹，还是又一次思想的碰撞？是利益的争端，还是责任的落实？在制造业，这是多么正常的一种情形，再说了，其他的企划1人，财务、船务、人资、行政各1人也都参会的，难道都是在看热闹？如果每次开例会都只是一次“热闹”而已，那么问题来了，不要说几个经理，就连总经理都要被“完蛋”，这么点驾驭能力都没有，还做毛线的总经理？

   好了，算是理清了一小段。再接下来看：

   1、楼主的职责。

   楼主貌似只是负责记录，但实际不然，作为总经办的助理，不能单纯的只有“做记录”的能力，好歹也要把会议上所体现的问题及会议上明确会后所需要落实的工作等内容整理个一二三四吧，当然，谨记不要带有自己个人的感情色彩。做到对会议负责，对参会者负责，对老板负责。

   2、总经理人呢？

   老觉得案例中的总经理不是个“好人”，至少是未能给这位总经办助理缓解工作压力，不知道我有没有理解错（何谓总经办？难道直接上司是老板而不是总经理？是总经理，为何总经理对下属的困扰不闻不问，还害得楼主找我们来烦心？难道这总经办助理的上司是总经办主任吗？总经办主任不参会吗？又或者总经办助理就是老板的助理？冲案例中楼主的困扰来说，肯定又不是老板的助理，关键老板的助理级别不低呀。。。我脑子里一片混乱），总经理，你是在会上打了个盹吧？

   3、对于有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。

   这明显是会议纪律的问题，请假要跟谁请假？谁批假谁负责！会议纪律归谁管？谁管谁负责！若归你总经办助理管，那你得负责，若不归你管，你管了也白管。谁管找谁去。。。我隐约还看到这家公司有人事和行政的人在场呢，他们在会上又是处于什么个角色呢？会议管理制度呢有没有？绩效考核呢有没有？

   4、每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。

   不知道这会议记录为什么要玩集体签字才能生效，难道开个会也要走“民主程序”？我倒觉得，这会议记录由总经理一个人签字确认即可，也算是总经理向老板汇报的工作内容之一呀！！！如实在行不通，那就大家签呗，而拒签的算是默认，拒签的算是默认，拒签的算是默认，重要的思想说三遍。

   5、还有问题？如何高效的组织会议？如何高效的开好会？开会的技巧？

   开会技巧是针对不会开会的人，而会后落实则是开会的终极目标所在，与其把眼光放在会议技巧上，不如放在会后落实上来，我觉得有必要建立“会后专项任务落实情况监督跟踪检查机制”。不可否认，制造业就是会多，一天不开会，好像没做工作似的，都对不起组织对不起那份工资。。。多开会多沟通是好事，但有个通病就是“光开会，不布置；光布置，不落实；光落实，不检查；光检查，不绩效；光绩效，不整改”，这是病，得治。做工作，干点实事撒。

查看原文