劝退员工，导致其它员工没有安全感，怎么办？

    员工离职不单是对离职员工本人有一定影响，其实对离职员工周边在职的同事也有影响，包括案例中说的“心有余悸、没有安全感”，这其实就是没有较好展开对在职员工的解释、说明和安扶工作，下面，根据离职几个大类的原因，可以展开在职员工相应的工作，以较好稳定员工队伍。

    辞退开除官司类——可在公司内外进行宣导

    对员工本人而言，被公司辞退或开除，甚至与公司走上仲裁或诉讼，不管最终的处理结果如何，当事员工或家属一定会在公司内外进行对公司负面影响的传播，甚至在网上进行散播，对那些不明究理或真相的员工或社会人士可能起到误导效果，对公司会造成一定范围的负面影响，如果任其不管，长期下来，势必影响公司在员工心目中或对外的形象，甚至导致员工招聘难度加大、公司信用状况受影响。

    对待此类影响面较大的员工离职，HR部门应当代表公司在对外媒体上、公司内部各层级会议上将离职的原因、过程进行必要的解释和说明，阐明公司是按照制度、流程和法律法规进行必要的公司管理，没有任何不当的作法，是经得起时间的检验，经得起任何机构或人员的追问，甚至对影响更大的离职，可以召开记者招待会、新闻发布会等，以陈清事实，同时也让媒体或员工之嘴进一步向更大的范围进行宣传。

    通过这样的宣传，对外起到树立公司形象的作用，对内起到稳定员工队伍、避免胡乱猜忌的作用，也是公司应当出动作为的。

    不胜任而劝退类——应当在公司范围内说明

    员工不符合录用条件、不胜任工作、不服从管理或者违反公司有关规定等各种原因，公司采取劝退的方式，员工最后也办好离职手续离开了，这表面上看公司与当事员工平安无事，但当事员工会对其他员工说些什么，你怎么知道呢？或者其他员工由于对此事对不全然了解，他们心里会有什么想法呢？

    所以，对这类离开的事件，HR部门和用人部门领导应当首先对用人部门在职员工进行必要的说明，主要内容是劝退员工职位、工作内容、业绩要求、工作表现、事实依据、劝退过程、公司规定等，同时从公司角度来引导员工，个人业绩不好必定影响部门和公司业绩，最终影响员工的各项收入和福利待遇，所以，每个人都要出业绩，对那些懒散、不出业绩的员工只能给一次机会，否则就是对其他员工的不公平，从而在公司内部树立起“以业绩说话”的企业习惯。

    通过多次这样解释，在职员工心里就会有比较正确的看法，而不会受其他说法的影响，关键看到公司确实是如此实施的，那他们就会以工作为重，较少受到这些事件的影响。

    主动离职类——也应当给予很必要的说明

    员工入职后或者随着个人的发展，对公司待遇、工作环境、同事关系、发展通道等方面不太满意，或者通过与上级交流无法满足自己的需要时，员工就可能会选择主动辞退，但员工真实的离职原因可能他自己最清楚，通过离职面谈也不一定能够全然知晓，更不是员工本人向其他同事传播的一样，但员工本人书写在离职申请表的原因是可以信任的，至少是大家都难以反驳。

    不少单位对员工主动离职不愿意提及，感觉多数员工是因为不满公司提供的环境或待遇，如果说起来是会丢公司面子的，殊不知，如果不主动去说明而让在职员工去猜的话，可能会生出其他不安定因素，不利于在职员工的稳定性。

    对主动离职的说明，主要在离职员工所在部门展开，一是可以对离职申请单的原因进行展示和说明，二是可以谈谈离职面谈的情况，三是说明人各有志是非常正常的，各自树立自己的目标和方向，不必受他人言行影响，干好本职工作是最重要的，公司更不会因为这些事情对大家有什么看法。

    主动解释，维护稳定——注意及时和范围

    虽然员工离职原因远远不止以上提到的几大类，处理好与离职员工本人各种关系虽然非常重要，但毕竟离职员工本人已然离开公司，我们的眼光应当立即转移到今天在职的员工身上，任何离职事件对在职人员有哪些影响，都要进行分析并做出相应的措施，将影响降到最低程度最小范围。

    为此，HR部门、用人部门领导甚至公司领导、工会等，都应在离职员工离开公司后立即召集可能受到影响的部门或人员，进行说明和解释，陈清事实、树立正气、稳定思想、重视业绩。

    在这个解释和说明工作上，一是注意及时性，二是主动性，三要注意范围。影响面较小就在部门内部说明即可，较大需要在全公司各层会议解释，再大影响的甚至要对外媒体进行阐明事实真相。对于一些情况比较复杂的，还应设立专有部门专人回答，其他不知细节的员工不得随意乱讲，否则同样适用于公司保密规定或其他制度的约束。

    事已至此，针对已经造成一定影响的案中事实，HR部门只能联手用人部门，及时找到在职员工进行交流，敞开陈述劝退员工的真实情况，并回答大家的各种提问，让大家明白真相，知道公司是按照相关制度和流程进行的，同时明白劝退员工不胜任的事实和依据是真实存在的，阐明公司仍然提倡员工努力工作、重视业绩，劝导大家安心工作，不要受此事件影响，同时及时鼓励有业绩的员工，让大家真实感受到公司写、说、做是一致，从而减少“不安全感”，重归安心工作。

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      做管理岗位的人，最不能容忍粘粘乎乎，遇事不决断。管理者的素质之一就是决断力，然后需要领导力与说服力。遇事后不能为了仅仅处理事情完毕，更要总结今天这事发生的问题在哪里，我的责任在哪里，今后该如何规避问题。

一、公司员工离职保持正常的离职率很正常，也很有必要。关键是对于每项解除我们要留有足够的话语权。

      离职的原因很多，一些地方由人社局编制的《解除劳动合同书》中也列明了解除的事项。现在问题是，解除事项的选择与处理过程中有没有让员工左右摇摆的情形出现。比如：

      协商一致情形，协商在离职原因、赔偿事项、事后责任追究等问题上有没有确定无二；

      试用期不符合条件有没有聘用时的告知事项签字、考核后的不合格确认；

      患病或非因工负伤医疗期满不胜任解除合同，有没有经过调岗程序，有没有在重病未治愈情况下给一定的人文关怀医疗救助金；

      岗位不胜任有没有考核确认，有没有调岗程序或培训，并给足补偿金等等。

二、我们的硬腰杆来自平时工作的流程完善、程序到位，话语权的大小来自规章流程的细致程度与执行程度。

      人心是最复杂的，许多人也是最受影响的。尤其在基层员工中，有时高层的一点风吹草动，到了基层就成了狂风阵扫。就今天的案例，员工明明是因为个人原因不胜任岗位被劝退，这个事情到了基层员工那里人们就会对员工的工作身体状况、平时待人接物、家庭情况及公司所为一点点评头论足，加上个人观点，势必对个体产生同情对公司怀有不满。然而事实是：公司不是一个福利机构，公司是一个自负盈亏的经济实体；对于不胜任岗位的员工，公司有权进行培训教育提升，但由于其个人原因造成的不胜任，今后也无法改变，公司也有权利以最适合的方式解除员工的劳动关系。这样做的目的，其实也是让大家更公平、更有效地开展工作。

      还是关键问题：我们解除员工的流程是不是到位了！不胜任，依据在哪里，考核是否公平公开；如果员工因病不胜任，公司有没有想过考虑调岗；有调岗的考虑员工不去或者二次不胜任，有没有坐下来与员工认真协商致员工最终认可同意签字；有没有补偿。如果是在职不胜任，劝离员工，员工竟然同意，员工同意的平衡点在哪里，公司如何做到不给补偿金的？这点值得研究！

三、公司该出的补偿一定要出，看似当时占了便宜，其实损失了信誉流失了忠诚。

      劝退员工，对于不胜任的员工是一高招。我很佩服这样的人力。老板也很欣赏这样的管理者。但是，做为企业后续发展，对员工不胜任的劝退而不给补偿的作法，很容易造成欺软怕硬的结果。试想，将劳动法熟悉透的人，人家会自动离职吗？所以，公平公正地处理不胜任员工，该给的补偿给别人，对后续的劳动者离职也是一种规范，对在职劳动者也是一种保护与心理上的安慰。

      就象两个人争执，在口头上胜利的人，心理上早就输给了对方。个人与企业的博弈，企业切不可因小失大，看似省了小钱，最终失去了员工的信赖与安全感。加强流程与制度的完善，合理合法，执行到位，为我们人力工作争取更大的话语权，服了员工，强了组织。

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案例中出现的这种情况，其实我公司最近人力资源部门在办理员工入职时出现的问题相仿。前几天我刚批评过人力部门：集团本部员工入职，办理完成手续后交给用人部门，就觉得万事大吉一切OK了，突然间多了一个员工，领导们都不清楚是个什么状况，新员工也搞不清楚公司情况和认识公司领导。新员工入职，HR部门必须要带领新员工到公司各部门去认领导、认同事、实地介绍公司情况，各部门员工和各级领导也会向新员工表示欢迎、建立初步印象，这是一个双方认识熟悉最好机会、也是向新员工展示公司文化的最好时机，能尽快地帮助新员工熟悉和进入工作环境，这是HR部门必须做到的工作，你偷懒借口忙没去做，可能让新员工对公司产生距离感和隔阂感。员工离职也是一样，该做的工作、该走的流程必须要做到位、走到头，让走的员工走的无话可说、让留的员工留的高高兴兴，句号才是真正地划圆满了。

员工不胜任岗位，劝退也好辞退也罢，必须依据国家法律、公司管理制度和工作流程进行处理。一般员工离职的处理流程需要做到：（1）事前考虑充分，做到：有法可依、制度明确、证据充分、反复核实、沟通意见、上报审批；（2）处理过程中要注意细节控制：面谈到位、处罚有据、公平合理、赔偿依法、结算清楚、手续完备、多点人情、好聚好散；（3）员工离职后要跟进后续工作：信息公开、警示教育、思想跟进和总结完善。案例公司处理员工离职的流程来看，前两步都没有问题，最大可能就是最后一步没有做或者没有做到位，引发在职员工的一些忧虑。

往前多走一步也许就会完美，少走一步可能就有烦恼。HR部门处理员工离职事宜，做好和完善最后一步的作用和意义在于：

一、信息公开、正确引导，避免员工胡乱猜疑影响工作情绪。任何部门员工离职，多少都会引起留下员工的一些波动。如果信息不公开、不对等，就容易出现员工胡猜乱想引发的思想动荡。HR部门对于员工离职，一定要做好内部的公示和解释工作，属于员工违纪辞退的，还要进行内部公示，做好正面的舆论引导工作；

二、敲山震虎、起到警示和提醒的作用。通过劝退员工事件，明确公司的用人标准和处罚制度，对一些不胜任工作岗位、混日子的员工给一个明确地警示和提醒；

三、进行员工安抚工作，提出工作目标和要求，鼓舞员工士气。HR部门配合用人部门进行员工安抚工作，对部门的工作和绝大部门员工的工作给予肯定和表扬，并结合公司的工作安排和计划，提出下一步的工作建议和要求。选择恰当时机，组织一些团队活动，鼓舞在岗员工的士气和斗志；

四、收集员工意见和建议，总结工作经验。借着此次事件，收集员工意见和意见，并对部门处理员工离职工作进行评价和总结，提高部门工作质量。

处理员工问题，一定要充分考虑前因后果、程序完善、处理圆满。员工思想问题，大都来自信息的不对等和不公开——领导意图靠揣、公司决定靠猜。其实说清楚、讲明白，也就不过如此。

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案例解读：

1、一家工程公司，30多名员工

2、员工因不能胜任工作被劝退

3、劝退员工本人没有意见，其他员工心有余悸

目的：消除不良影响

案例解析：

一、劝退员工是一件很常见的事情

     其实看到案例的时候，有点不怎么想分享，就是一个很常见的事情，涉及的又是敏感问题，每个人都有自己的独家秘笈。

     劝退员工有的时候没有我们想象中的那么难，大部分人都还是要脸皮的，知道自己不胜任工作，领导一谈话就主动提出离职，而且大部分人法律意识淡薄，不知道经济补偿金的问题；有一部分员工是知道法律规定，但是觉得自己对不起公司，不好意思张口就走了；还有一部分不是不胜任工作，但是被公司以不胜任的名义解除劳动合同，只能愤而反抗；最后只有一小部分人明明不胜任工作，故意耍赖就是为了混补偿金或是赔偿金的。

     为了经济补偿金跟公司闹的人还是少数，时间是宝贵的，所以大部分员工好商好量就离开公司了。

二、为什么其他员工心有余悸？

     有人很奇怪：明明是员工不胜任工作被劝退，为什么大家觉得不安全呢？我总结了一下大概有以下几点：

1、不了解事实情况

    很多公司劝退员工都不告知员工，有的时候同事离职好多天才知道人家走了，再听小道消息说是被公司搞走的，八卦一下不可告人的秘密，越想越心惊，觉得自己有一天也会莫名其妙被公司搞走。

    人最怕的不是困境，而是不知道事实情况。

2、绩效不好的员工

    还有一部分员工是跟被劝退员工的工作绩效差不多，他都被劝退了，下一个也许就是我了？物伤其类。

3、公司有让人心寒的地方

     有一部分人心有余悸肯定是知道公司的内幕，因为知道公司的不对才觉得心寒。例如，明明不是员工的错误，故意赖到员工身上，以莫须有的罪名让其走人。

三、怎么消除不良影响？

    其实劝退员工之前就要造好势，不要等到把人劝退了，其他人反而有意见了。劝退绩效不好不胜任工作的人对其他员工是一件公平的好事，讲个小案例吧：

     案例：有个员工小A最近听说要被劝退了，小A看起来平时人缘还不错，至少休息聊天的时候他最活跃，什么人都能聊上两句。没有过几天，小A果然走了，他留下话来说是自己有更好的发展，别人聘请他去做领导了。

     很多同事悄悄问询人资，小A真的去做管理者了？人资很诧异：没有啊，小A不胜任工作，被公司劝退了。这个时候大家都松了一口气：我说呢？他一个什么都不是的人，只会拍马屁，一件实事都不干的人，居然跑去做管理者，我们公司居然留他这么久，大家早都有意见了，劝退他是一件大好事。

    公司劝退不胜任工作的人，对其它员工来说是一件公平的事情，再也不用替那个不胜任工作的人承担多余的工作，也不用看见他天天什么都不干还拿工资了。

    不过案例中的事情既然已经发生了，该怎么弥补呢？

1、观察抱怨的员工是哪些

    一个不胜任工作的人走了，公司又没有任何不对的地方，居然有人心有余悸，那就要观察是哪些员工这样了，肯定是有原因的。悄悄记录有抱怨员工的名单，以备后面的突发状况。

2、了解员工心有余悸的原因

     这个是重点，解决问题一定找准原因，不能头痛医头脚痛医脚，要找到病原根治问题。员工不同，心有余悸的原因不同，既然案例中的人资可以得知有人没有安全感，她也可以了解到心有余悸的原因。

3、公开员工的绩效考核

    如果事情已经闹得人心惶惶，大家都悄悄谈论这件事情，不如开诚布公，把大家前段时间的绩效统一公布，一方面是让大家知晓该员工确实属于不胜任工作，另一方面也是刺激大家的进取意识，争取更好的绩效。

     对了，在公布的时候不要特意批评离职员工，真实的反映绩效，适当表扬他人品方面的优点，让员工知道不是公司故意辞退他，是他不适应这个岗位，而且公司很欢迎他常回来看看。

4、非正式组织

    如果事情很小，大家只是略感不适，可以通过非正式组织，悄悄跟非正式组织的核心人物沟通，假装不经意间告知其具体情况，通过他的传播达到目的，越是秘密的消息，传播越快。然后大家都知道被劝退员工真实的情况，就不会出现心有余悸的事情了。

    好的，今天的分享到此为止，各位周末愉快！

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去留有依有据，决策公开透明

      企业发展的初期，尤其是小型企业，需要的更是人文关怀，毕竟大家一起共事，风吹草动的风声都会带来大家的各种说辞，更何况劝退的行为，所以个人认为要主要做心理工作，但是还要从表面的实际行动来给大家安慰：

1.人员离开情况分析：

   1）  材料中“因个人原因”，应该是提出离职，然后部门根据人员情况进行安排交接工作；

   2）  “不胜任岗位”可能是因个人特殊原因，也可能是公司觉得个人不符合部门领导的要求，所以请离，此处必须是有依据，达到不胜任的条件了才可以以此为理由。

   3）  “劝退”个人觉得有明显有公司主动请离个人的因素，主导方面还是公司。

2.劝退制度的合理：

   1）  人员任免制度的合理性：做为“制度”、“规范”就是要明确大家的责任和要求，同时对任免人员的行为及符合的条款在任免时要做公示，保证渠道和信息的公开公正。

   2）  任免流程及相应信息公开：人员如果在无征兆的情况下，无任何公示就被请离，公司没有公开性通知，当然质疑公司制度的权威性。除了要公司流程外，还应该公开相应依据（如不胜任依据），避免有人员借此打压公司员工。

   3）  补偿跟进：如果劝退，那就需要根据实际情况进行人员的补偿，做到劝退的同时，能对在职的人员起到感触作用。

3. 无论去留，人性化关怀：

     做为材料中的企业，仅仅只有30个人，在人员离职（劝退）时，应该做一些人性化的关怀（如离职晚宴、欢送晚餐、欢送合影、公司纪念品等等），企业如果把关怀做到心处，无论是劝退还是离职，员工内心都会感觉到温暖，这样才会对心中的不安全感有所减少。PS：亡羊补牢也未尝不可。

     上述材料中，与其说大家内心不安全，不如说是大家对公司的猜疑，对领导及制度的不信任感的增强。如果员工工作平平也罢，如果是功臣或者说是有能力的人员，那么大家只会怀疑是领导的平庸造就容不下人才的公司。

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    首先，我们先来分析一下一个不胜任员工的离职，如此正常的事情，为何会让其他员工们心有余悸，很没有安全感？

    1、不认同该员工不胜任的事实。也许在一些员工眼里，他们不认为劝退的员工不胜任，也许标准不明，导致看法不一致：“没有功劳也有苦劳啊”、“也许没什么大贡献，但也没有犯什么大错误啊？”……

    2、不认同公司的处理方式。觉得不胜任，连改正、培训的机会也不给，为了不用补偿就劝退……

    3、唇亡齿寒。有这种心态的人，都认为自己与被劝退的同事水平差不多，担心下一个就是自己。或者对没人情味的处理方式寒了心……

    4、其他产生误会的因素，如误以为要大幅度裁员，业务调整等充满未知而担心的因素。

    接着，我们就在不同的时间段根据具体情况进行相应的处理，做到前后兼顾：

    1、处理前必须有理有据

    有理有据的“据”，一是要有“依据”，方能 “赏有常法，罚有准绳”；二是要讲“证据”，达到“赏不可虚施，罚不可妄加”。

    处理的依据，必须事先约定并且公之于众，处理的证据必须公平公正，让员工知道什么样的行为是可以接受的，什么样的行为是禁止的，做到“望赏而行、知罚而止”。

    2、处理时必须“公开、公平、公正”

    除了规章制度要“公开、公平、公正”外，处理事情的时候也要兼顾三公原则，消除员工“怕吃亏”、“患不均”的顾虑，满足其“盼公平”、“求公正”的意愿。

    公正:是以事实、数据说话，保证每位员工每件事都得到公正对待;

    公平:客观的对待每位员工每件事情，不掺杂个人感情、徇私舞弊，避免“同功殊赏，同罪殊罚”；

    公开:是对现有规章制度、处理经过、结果都公之于众，公开透明。

    3、处理时必须有情有义

    处理事情时，除了“晓之以理”、“胁之以威”之外，还应做到“动之以情”、“诱之以利”。

    处理时，有没有做到良好的沟通，人性关怀，甚至“仁至义尽”?让离职者抱着感激的心态而非埋怨的心理离开。甚至为之召开一场小小的欢送会，收买人心——除了离职者，更重要的是在职员工的心。让在职者心里明白一个道理：对离职的员工尚且如此有情有义，这些在职的就更不会在话下了。

    4、处理后宣传教育舆论引导

    企业宣传教育工作要到位、及时，做好舆论引导，杜绝不好的小道消息满天飞。

    通过宣传教育，帮员工树立符合公司利益或正确的观念，如提倡“一切以业绩说话”，屏弃“没有功劳也有苦劳”、“没犯大错就不算失职”等错误观念。

    通过宣传教育，塑造以人为本的企业文化，让员工清晰明白：对于不胜任员工，公司坚决淘汰；对于在职员工，充满人性关怀。

    5、处理后的检讨改善

    每件事情处理完毕后，都要对结果进行总结，按照以上的处理方法进行检讨：处理前是否有理有据，处理时有否有情有义，处理后是否皆大欢喜……对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训要补救改进，以免重现。这样就形成了一个类似于PDCA的良性循环。

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案例分析

1、公司30多人，有一名员工因为个人原因，不再胜任岗位，进行了劝退。

2、当事人没有什么异常反应，但对其他员工有影响，觉得没有安全感。

解决建议

加强宣导安抚员工情绪

作为HR我们在处理员工关系的时候，要考虑全面一点，避免产生不好的影响，处理安抚要同时进行。首先要让大家清楚的知道公司处理员工的原则是什么？公司为何要劝退该员工，企业为了发展难免会淘汰一些不适用的员工，所以要鼓励大家把精力放在工作上。

有一句话说的很好：时间会冲淡一切。为了消除大家的紧张情绪，建议近期对员工多一些关系，可以搞一些员工活动，例如聚餐、郊游等，让大家感受公司的关怀，顺便放松一下，慢慢的员工就会淡忘那件事，毕竟生活还是要继续的。另外工作中也要给员工多一些鼓励，增强大家对公司的信心。

完善公司规章制度

处理员工问题，要有理有据这样才会让员工信服。虽然公司人不多，但也要有健全的制度，以制度为依据，奖罚分明。有了准绳员工也知道自己哪些该做，哪些不该做。另外处理员工问题要公开透明，藏着掖着只会增加员工的猜疑。另外处理离职员工，尽量不要让员工带着不满离开，否则他会私下鼓动其他员工，也会让员工缺乏安全感。

总结

处理这类员工问题关键要解开员工的心结，对员工多一些关怀，消除其顾虑，时间久了就会好。增强员工的安全感工作要做在平时，不要发生问题的时候才去关心你的员工。平时要多关注员工的状态，发现问题及时处理，因为信任是点滴积累起来的。

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看到这个案例使我想到了国家”非典“时期的情况，前期板蓝根脱销、抢购口罩等人心慌慌的行为产生的一个重要原因就在于，一开始没有实施信息公开披露，导致民众妄自猜测，出现非正常行为；作为一个企业同样如此，有些明明可以说的清楚的事情，何必非要遮遮掩掩的使人妄加猜测呢？

一、案例解读

1、事件：某员工不胜任岗位，进行协商劝退处理，顺利完成

2、隐患：劝退员工事件造成其他员工缺乏安全感

3、疑问：公司劝退不胜任员工是否有正规的流程和依据？企业对于劝退事件是如何进行信息沟通的？感觉企业员工是因为劝退事件而缺乏安全感是否有确实的证据？企业对员工是否有明确的胜任标准？是所有员工都有此种感觉还是个别员工？

二、应对策略

1、及时进行信息披露和信息公开：对于一个小型企业，发生任何事情都不可能瞒住，及时有效的信息披露是非常有必要的，可以有效避免妄加猜测，减少不安定因素；比如对于劝退不胜任员工，不要遮遮掩掩，要及时的将这类事件公开出来，在言辞上注意一些，不要说某人不行或者能力差之类的，要客观的解释每个人都有自己的优缺点，在不同的企业不同的岗位会有不同的表现，不能在目前的企业和岗位继续工作下去只是跟目前的岗位不够匹配，为避免双方资源浪费，建议另谋他职充分发挥个人潜力；这样一石三鸟，大家都能接受；

2、劝退流程要合法：即便是员工不胜任工作岗位的，一定要有书面切实的证据证明，不可单凭主观印象来下决定，比如有明确的岗位考核标准和依据等，让大家觉得有公平可言；

3、员工关系靠事实不靠感觉：要了解员工的动态，不能凭感觉擅自臆断，要知其然也知其所以然，发现问题要顺藤摸瓜挖掘问题的根源，并及时的对一些有误会的问题给予澄清，态度要明确，不可含糊不清、模棱两可；

4、留人有术：对于一个小企业，如果不能提供有竞争力的薪酬留住人才，那么就要从制度规范、员工关系上下功夫，首先做到制度规范、公平公正公开，另外多关注员工的工作和生活、员工情绪变化等，及时疏导排解，让员工心情舒畅开心的工作，不愿意轻易离开这个”{舒适区域“，这样企业留人的目标就实现了

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上节课有种感觉是“我不入地狱，谁入地狱！”，而这节课的感觉是“一念成佛，一念成魔。”何时能够达成“一花一世界，一佛一如来，一叶一菩提”的心境~

两节课让人感觉到不同的反差：危机感与安全感。造成这两种反差在于理念。对于本案例来说，可能只是一个过程；可能是导火线；也可能是改变的机遇。就看我们如何拿捏了~

一、解析

1、小企业——30多人的工程公司，我为行政人事专员。

2、小事故——员工因个人原因，不再胜任其岗位，公司给予劝退。

3、安全感——当事人倒是配合，手续顺利。可在职员工确有了余悸，没有安全感。

4、鸣影响——担心大家工作状态，如何消除企业没有安全感谢。

二、疑问

1、离职管理为什么只做一半，另外一半是不是要保密？

2、小企业本着人性管理，HR本身是不是有些过于人性？

3、事出有因，必有其果，一时的感伤，是否过于担忧？

4、念成佛，勿成魔。是不是有些偏激了些？

三、见解

1、离职管理——把另一半做好

曾经有一个老板告诉我：“辞退员工不是员工不好、不行或没有能力，而是该员工不适合公司的岗位、文化与管理。”是啊，如果案例中的企业老板这样与30多名员工说了这句话的话，是不是这个案例就不在了呢？

1）内部公告其辞退员工无法胜任其职

事出必有因，实事求是说明其员工无法胜任公司要职。消除猜疑、小道消息等不良的现象发生，解除员工所谓的安全感。

2）肯定员工的工作成绩

劝退该员工导致其他员工不安的主要原因为担心自己的未来也如此；公司对其劝退员工的成绩无视；公司过于现实，无法人情可言以及对劝退员工的同情。

解决该员不良心理问题，可以提出公司的相关基本要求与工作业绩说明，让那些称职员工得其安心，让不足的员工给其压力。小公司建议总经理或老板给予直接沟通，使其肯定得其安定。

2、人性管理——还需制度基础

建设合理的基本法来解决相关过于人性的管理，排除这些不必要的“小事”影响成魔的原因。

1）建立适合的员工招聘录管理规定与劝退的相关制度说明。

沟通解释是HR的一项工作任务，但把有限的精力都放在沟通、排解员工关系上，那就有些“治标，不治本”作风了，因此，得其机遇建立好相关的规章制度来完善其工作，何乐而不为~

2）劝退或辞退员工证据的收集

不管是劝退、协商辞职或辞退员工，企业都是有一定的依据与相关说明。然小企业对该步骤相关比较缺乏，作为HR只要稍加细心点、工作到位点都可以把相关的资料与证据收集到位。在出现不必要的员工关系可以提供支持。

3）实事求是公告、通告

有些企业，喜欢辞退员工或劝退员工把员工说得一无是处；同样有些企业，确什么都不说导致相互间的猜疑。建议实事求是的说明员工离职原因来避免不必要的猜疑与小道消息。

3、成佛成魔——只能沟通引导

解铃还需系铃人，惹出这样的事情的根源还是在于企业。最终是否影响公司的大局、只是不了了之或好事变坏事，还是要看企业如何有效的沟通与实质性的引导。

1）有效沟通

首先，建议HR在公司小部门进行沟通其案例的实际情况；

其次，以员工只是不合适公司的职务并适当了解员工辞退的信息，宣好扬弊；

再次，适当的组织沟通会议，使其在职员工的心安；

最后，如若还不行的话，可以汇报公司领导或老板进行解释。

2）实质引导

小插曲永远是众人津津乐道的话题。在整个企业发展的过程中，只不过是昙花一现而己。通过企业实质的引导，为自己、为企业、为生活、为理想去实质努力。小插曲将被余留在整个生涯中的一角甚至遗忘。

感触：地球少了谁也没关系，还不是要跟着太阳公转，围着赤道自转~

四、总结

所谓：一念成佛，一念成魔。佛只是为了普渡众生，但无法改变众生；成佛与成魔在于本心，能改则改之，改不了则随之。佛与魔是对立又是相通的~

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案例概述：

背景：行政人事专员岗，近期劝退一名因个人原因不胜任岗位员工；

问题：闲聊时感觉部分员工因为劝退员工事情导致心有余悸、没有安全感；

诉求：消除此次事件的不良影响，避免今后类似事件影响员工的工作状态；

案例分析：

    正常来讲，每个公司都会有类似情况：试用期试用不合格、表现不佳、违纪等情况对员工进行劝退。此类事件如果没有处理好，一方面容易给其他员工造成不好的影响，另一方面容易给公司带来法律风险。

    出现楼主公司这种情况比较正常。公司本身人数较少彼此间相对熟悉，突然一位员工莫名离职而公司有没有官方告知，这难免让人心生猜疑，结果好奇心、小道消息的作用让部分员工心有余悸。

解决建议：

     个人觉得需要从两部分出发：一是消除此次事情对在职员工的不良影响；二是今后类似劝退事件的合理处理办法.

一、目前的应对措施

1、安抚在职员工，肯定其工作成绩

    劝退一名员工其他员工不安什么？担心自己也被劝退么？如果遵纪守法，工作成绩还过得去那还担心什么？所以，在职的部分员工会担心、不安全因素多半是因为一个工作成绩平平，一个是对劝退事情知道个所以然而不知道之所以然。

    建议楼主抽时间，抽时间与有心理负担的员工聊聊天，肯定肯定他近期的工作成绩，时机成熟的话顺带也把被劝退员工的个人原因以及事件让其了解情况，放下心理的石头。

2、内部公示员工离职信息

    可以员工离职公告形式在公司内部（如OA、工作邮箱）对该被劝退员工进行公告，建议以xx同事，因个人原因与公司协商解除劳动关系--- -等字眼；这样，公司大方将情况公示，消除其余员工的不安、好奇心理。

二、基于长远，完善今后类似事情的处理办法：

1、师出有名：处理前收集好资料、证据

    不论是劝退、协商辞职、辞退员工，多需要提前收集好相关资料以及证据。一方面可以为你的相关举措提供合理的理由，提供强有力的支持；另一方面也可以减少公司的法律风险。

2、合法合理处理：大大方方在公司内部公示

    像楼主公司这种情况，多半其余员工不知情，加之公司小突然少了一个人，这难免其他员工会猜疑、会打听，然而有没有一个官方消息发布，小道消息一传十、十传百，结果三人成虎，难免其他人会担心。

    鉴于此，我倒建议楼主：我们在合法、合理劝退员工时，在公司内部进行公告。可采取周、或者月度发布的形式，比如xx月离职员工名单公告，里面大概描述XX员工因个人原因离职或者因个人原因与公司协商解除劳动关系，今后行为与公司无关之类的字眼。大大方方的公示出来，其余员工知晓了真相，也就没有猜疑。

3、善待离职员工：协助其快速办理好离职手续

    此类员工离职时，建议不要加以为难：工资该结就结，假期没休完给予换薪，给其开好离职证明，协助办理社保转移等事情；而且办理手续的速度尽可能快；若不然，劝退员工如果临时变卦，事情又变得麻烦。

    这样处理一方面是尽快办理被劝退员工离职手续，防止有变；另一方面是做给在职员工看的：公司对待离职员工也一样人性化。

总结：

    “物以稀为贵”，事情觉得少才会觉着新鲜。建议楼主每周/月坚持公示员工入离职公告，当在职员工都对内部公告中的员工入/离职公告习以为常后，试想：谁会因一个员工的离职而没有安全感呢？

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