如何处理大腕员工给同事施压？

　　我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？

这个问题让我想起了一个同样意思的问题：“员工现在打酱油”,而员工为什么喜欢混日子呢?这是我思考的第一方面：

 对于员工来说，混日子那是没办法，因为我本身都是大腕，混日子，那是因为：缺乏“目标”；

 对于公司的管理者来说，员工混日子，特别是大腕混日子，那是没办法，因为薪资已经很高啦，缺乏“激励”；

第二方面：既然我们知道了员工为啥混日子，那么如何令员工创造业绩呢？

1.激励人----- 使用员工视工作为重要的事情，案例中，大腕对于工作是无所谓的态度吗？不是，他们只是感觉自己已经将最重要的项目拿下来了，劳苦功高，却没有认识到，项目没有完成，比项目拿下来的信誉损失或者合同交期损失更大；那么培训需要根上；

2.选对人----- 选择有潜力（合适）的人来做项目工作，在案例中大腕施加压力给新人，一方面，我们作为企业管理者，可以对于新员工出现的心里问题或者思想问题进行引导，另外一方面，这个何尝不是一个对于新员工或者核心员工成长的考察呢？能坚持下来，那么你就可以取代他们，甚至超过他们，作为一名技术性的管理者，没有经过独立、排挤、没有帮手的环境，能成长么？

3.培养人----- 训练员工必须具备的知识、技能、态度；从案例中，我们可以发现知识、技能新员工有了，那么态度呢，需要训练，因为作为新人，有冲劲，有干头，那么一旦经过一些语言，压力上来了，态度不是自我检讨，而是选择逃避，这个与大腕有区别呢，只是允许自己的行为，不允许出现其他的“对手”，需要逃避，让“对手”走人，而不是反省自己的不足或者需要改善的地方；

第三方面：如何实现人才效益最大化方面？

3.1人才系统优化，合理匹配

3.2能级对应，合理调配

3.3互补增值，合理搭配

3.4强化竞争，合理晋升

感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束

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看这个题目，想起了企业用人的一句话：用人用有点，要学会欣赏人。对待大腕员工也是一样的，我们要欣赏他们，用好他们身上的有点，控制他们身上的缺点。

分析题中信息：

一、大腕员工

优点：

1.大腕员工行业内的知名人士，企业靠他们拿下项目。换句话说就是技术过硬没问题。

2.有两位步调一致，做法一致。也就是说比较抱团，小团队做的不错。

缺点：

1.耍大腕，耍大牌，无视公司制度，经常工作时间开小差。

2.工作有怠工的情况，出现过误工。

公司处理：没有处罚，睁一只眼，闭一只眼。

二、新员工

优点：

1.技术不错，比较靠谱。

2.手脚勤快，积极主动。

3.内部推荐，知根知底。

缺点：

1.大腕施压，闷闷不乐，心理承受力不足。

2.不想得罪大牛，欲离职，缺少勇于担当的勇气。

3.不被大牛认可，沟通欠佳。

公司处理：提前转正，加薪。

三、HR分析对策

1.用他们的优点，即用大腕业内的知名度、过硬的技术和团队精神；用新员工的靠谱肯干。控制缺点，即控制大腕对制度的冲击，提高新员工的归属感和承受力。

2.方法：

（1）重新鉴定岗位职责，大牛的任务是拿下项目，指导项目，做顾问，不再从事具体业务开展工作。

（2）对大牛们升职，从职位上确定他们的不可被超越和被比较，减少自我和新员工的比较，减少冲突机会。

（3）提供和新员工的沟通机会，拜师学艺，徒弟做了等于老师做了，何况老师都有护短心里，充分发挥他们的小团队精神。

（4）公司及时肯定新员工，同时注重新员工自己整体技术的提高，明确个人成长不仅是技术的还有其他，培养企业后续力量。

（5）公司提供充足的空间，让新员工施展才华，有新员工负责具体工作的开展，真正做到新员工的肯干，能干。

（6）公司表态，积极关心新员工，要做到一碗水端平，原则问题上大牛错了也要挨批，维护公司制度的严肃性。

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        通看了几遍，认为这事处理的最好结果就是：两大腕师傅和这位勤快的技工都得留下来，而且应当让他们团结起来，尽力做好工作，如果有创新就更好了。

        要想取得以上预想的结果，仅靠人事主管，一筹莫展也就不奇怪了，必须“借力打力”，方可取得如此奇效，下面的分析，仅供参考和交流，欢迎提出宝贵意见。

1、安慰和稳住技工。

         技工“技术不错、勤快”，因“师傅施压”而“闷闷不乐”，只因“做得太快”而“显得师傅做事少”，进而害怕师傅，萌生离意。这样的环境，难免想到“委屈难有申处、技术难有发挥、未来难有希望”。

（1）表扬加肯定。想到这些，人事主管充分肯定其技术、勤快的同时，说明也应处好与师傅的关系，光靠技术、能力和勤快也不容易取得多大成绩的，还需要别人帮助才能生产出技术更复杂、市场潜力更大的产品，这就要有同事之间良好的配合，处好相互之间的关系，这个道理应当不难理解的。

（2）尊敬两位师傅。告诉他，平时可以多给师傅们打下手，脚前脚后的“师傅不离口”，甚至沏茶倒水也是可以的；业余时间多请教，必要时请师傅聚餐、抽烟、喝茶，节假日送点小礼品，这些看似“拍马屁”的夕日学本事的“陋习”，用在大腕级师傅面前一定管用，师傅们一定会人前会后夸奖你，而且还会教你不少许多技术和经验，让你少走弯路。可以举自己或身边有所成绩的老员工是如何一步步成长起来的例子，这样的说服力更强些。

（3）公司十分重视他。“内部推荐、提前转正、加薪等”都是例证，这样例子在公司里是很少的，公司未来的发展还有许多项目和技术需要攻关，虽然现在师傅们在前面掌握着重要信息，但随着时间的推移，只要耐得住性子，只要自己认真学习技术，终究有一天，在综合能力甚至技术和名气上你不但会赶上他们，完全有可能超越他们，毕竟时代在进步、技术在革新，特别是网络和信息的日新月异，是师傅们不得不佩服的。

（4）想想师傅的感受。师傅是“行业大腕”“项目都是靠他们名气拿下”，想想看，这“大腕”“名气”“拿项目”容易吗？他们为公司生存与发展做出了多大的贡献，别说你我，可能老板都会十分尊重他们；你年轻有冲劲，值得表扬，手脚快，把积压工作都很快做完了，你想过师傅们的想法没有。与你的速度一比较，别人就容易看到师傅们手脚慢了，或者是不是他们工作态度出问题了。总之，他们心里肯定是不爽的，对你表现出“施压”就不奇怪了，所以，你也不要是他们在故意责难你，这也不全是你的错，只能说你涉世不深，对不情世故还不太了解，做事前没有较好考虑到事情结果对别人的影响，如果你换到师傅的角度来想就容易明白的。

（5）别去评价师傅。你做事情比较快，为什么还要受做事比较慢的师傅们的气，他们“打游戏”的行为应当受到批评才对，这样的想法你也许有过，虽然没有说但我是知道的。别说你，就是我也没有资格去评价他们，你想，他们的能赖，公司需要，老板依靠。人无完人，存在这样那样的不足也属于正常，但这些情况不是我们能够去改变的，我们只能看到眼里，却不能对任何人去说什么或做什么，我想自然会有人来管理他们的，我们尽量做好自己的工作、维持好身边同事关系就最好了。

          通过以上做思想工作，技工应该能够有所感悟，会打消“呆不下去”的想法，或者至少有不少的缓解，为今后进一步做工作打下一定基础。

2、请公司领导出手。

        对于这两位师傅，人事主管是不能单打独斗的，否则只能乘兴去、败兴归，必须“借力打力”，才能取得一定效果，下面的做法可以一试。

（1）冒险向领导进言。再厉害的师傅，也比较畏惧老板，至少不能明显违反一些基本的规定，那样，在老板面前不但没有脸面、无地自容，而且对内对外都会影响自己“大腕”的名声，他们是不希望这样的。另外，老板也十分尊重他们，不想去碰这些过敏的“神经”。所以，在给老板进言时，一定要注意技巧，可以说“打游戏、误工，如果长期这样下去，恐怕难以服众啊，如果有其他人上班时间也效仿就不太好管了”，可自己没有威信和资历去劝他们，说不定还起到反作用。点到为止，再不下说。

（2）老板让师傅参加重大会议。我说的会议主要是政府牵头主办的重要会议，要么是行业老板们聚首的经验交流会，要么是在北京举办的许多政府领导参加的会议，或者是国外嘉宾和领导较大的会议，总之，应当在外地举办，多数与会者是比这两位师傅更出名、更有业绩的人物，要么在成就上更大，要么在权势上显赫，要么是他们难以听明白的外语，要么是他们还不完全了解的前沿科技，目的就是让他们不会轻易受到别的尊敬，更不会有“大腕，大牌”的范儿，而他们不得不去主动尊敬他人。必要时，老板也可以点下“这些人真厉害”“估计十分敬业，从不偷懒，在各方面都是公司的模范”“还会主动为公司和老板考虑许多事情”。对于师傅来讲，老板让他们出席如此重要的场合，言外之意自明，应当能触动他们的心灵，回来后多半都会有所改善，如果真变成“老油条”“顽固不化”，老板也可以逐渐更换他们，毕竟行业大腕具备“德才兼备”的人才一定有。

3、可以搞三项活动。

         首先，可以由HR部门牵头，搞些类似于“你是我的好同事”“同事的优点”等演讲、征文等活动，不论年龄、资历、学历、工龄等，只能对工作最密切的同事进行夸奖，这样，一定程度上可以改善同事关系、打开他们相互交流的障碍或代沟。这项活动可能全公司范围内不分职位高低“同场竞技”。

         其次，人无完人，有优点也有缺点，也可以搞“我的缺点是什么”的演讲比赛，进行自我剖析和批评的活动，但每人说出的缺点不能超过三点，以免引起其他负面效果。当然，这个活动需要分不同职位来演讲，中高层的情况不得让普遍员工参与。

         最后，可以设置一定的资金，用于定期的聚餐、郊游等部门经费，至于具体是什么活动，可由部门自己决定，但不能每次都是“吃”，必须要先申请，说明活动内容、时间、地点、参与人等，HR部门要审核，公司高层再批准。

4、多搞技术创新。

          这个需要在师傅和技工的周、月、半年、年的工作计划或者绩效考核中加入或者加大技术创新的考核权重，这样才有利于公司朝着“拥有更多的技术知识产权”从而“在技术上立于同行不败之地”前进。

          在这项工作的带动下，其他项目的按时完成在公司里特别是高层领导中要形成一种自觉的行为，从而逐渐要求其他中层、技术人才等。也就是说，正能量和公司正气要树立起来，但多注意方法和技巧，不要一蹴而就、一口吃个大胖子，特别是改变某些不良习惯的时候，要给予一定的时间。

           技术人比较有涵养，喜欢隐晦和暗示，不喜欢直接、简单和粗鲁；更想出成绩、有名气、受人尊重，但通常比较顽固、不容易接受别人的观点和劝导，特别是有了一定名声后，容易耍大牌，想享受一些特殊待遇，但对权威、权势是会屈就的，这是他们的基本特点，把握住这些情况，对症下药，才能起到一定效果。

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大家好！我是四川一家技术型公司的人事主管，最近碰到一件比较棘手的事情，是这样的：公司里头有两位技术相当过硬的师傅，是我们当地这一行的行业大腕，好多项目都是靠他们的名气拿下来的。但是这两位师傅有些爱耍大牌，经常早上来打个卡，然后就窝在办公室里打一天游戏，为此导致过几次项目误工，不过因为他们腕大，也没有实际处理过。

　　今年通过内部推荐进了一位相当不错的技术工人，水平靠谱而且手脚勤快，一个月就把之前积压下来的工作做完了，我们还给他提前转正，加了薪。最近，我发现他有些闷闷不乐，一聊天才知道那两位师傅给他施压了，说他做得太快，显得他们没做事什么的。这位新进技工说得罪不起这两位业界大牛，有点在公司呆不下去的意思。了解完情况之后，我也觉得有些一筹莫展。

　　我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？

  一、用好企业老牛，必须得有良好的处理方法与手段，才能便老牛不再牛。企业老牛在很公司都会出现，他们技术达到一定的水平，资历又比较高，管理也达到一定的境界，连老板都要让他们三分，何况是公司的其他同事，老件们会更加不放在眼里。因为他们在行业里有点名义，所以他们更加的牛，什么规章制度对他们都废纸一堆，废话一篇。但他们的工作出现什么漏洞与失误，他们能自行解决，基本上不需要老板出马，这是老板们礼让三分的原因之一。企业要想用好这些老牛，当然得要给老牛们喂草，俗话说“要想马儿跑，必须得给马儿喂草”。以下两个方法供参考：

   1）给老牛们进行分红制或是股份制，也就是他们的收入与公司的利润挂钩。公司赚钱与亏钱都会影响到他们的直接收入，把老牛视为公司的股东之一，即使老牛们的股份只占公司0.1或不足1%，也是公司的主人之一。而且老板在公司的大会进行宣布，老牛们对工作的态度也会有所改变，同时也激励更多的员工向老牛们学习。如果老牛仍像现在这样，上班玩游戏，不关心工作情况而影响工作，虽然是处理好当时的问题，但也影响到公司的名声。如果你是客户，你愿意跟一家项目负责人没有责任心的企业合作还是愿意跟一家责任心强而技术稍弱的企业合作，如果是我，我会选择后者，然后再找一个专业人士做顾问。只要有责任心才能做好事情、才能将自己工作失误承担责任，遇到问题就会找方法解决，相反则找借口解释……。

  2）维护潜力股员工工作的正常发挥；潜力股人才是企业未来的希望，所以必须关注与保护这类人才。这类人才因为刚加入公司不久，在职权上还没有站稳脚，如果在公司没有领导的支持，终究会流失掉的。老牛为了在公司里没有替代品他们才能长久在岗位上生存，又不想做太多事，又想拿高工资，潜力股的新人就是他们的牺牲品。老牛会被自己最大的敌人——惰性给毁掉，所以老牛会用一些办法阻止新人员进步，如果当哪一天有新人完全可以替代他们时，在公司里、行业里就没有他们的立足之处。趁现在还有权利能压就压，权利不用就过期作废。在职场上不怕你不懂，怕的是你什么都懂了但不愿做，不愿认真对待工作。

二、工资收入与绩效挂钩，老牛除了比新人多了工龄奖金之外，还是需要进行绩效考核的，只有清晰的目标才能让员工奋斗的方向否则就是吃大锅饭，而且以自己专业技术在行业界的影响度以老卖老的姿态在企业中工作着，名义上是工作而实际是在影响公司的其他人员。老牛因为对工作的不尽职导致工程未按期完成，虽然已凭他们自己的能力与威望处理好，但也影响着企业的声誉，这是企业老牛只是一种打工的心态所致，既然两位师傅是行业大碗，老板可以委以重任，让其从工作的心态转换成自己做事业的心态。

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      这种情况在很多公司都有发生，处理好这个问题能直接体现我们HR的高情商、高智商以及良好的专业素养。

一、解决当务之急

      诚然，员工关系不得当会直接导致员工自离。我们都知道大禹治水的故事，最终解决问题是“疏通”，不是堵塞。在这里，我们也要做好员工的疏通工作。

1、首先要做好新员工的安抚工作。

      新员工刚入职，对于企业的熟悉程度不及老员工，分解到企业文化、工作内容、同事关系、日常事务都有陌生感，如果老员工对他们抱着一种“不太有好”的态度，很容易刺激新员工“敏感而脆弱”的小心脏，所以HR首先应该找机会同新员工做深入沟通，本着换位思考的原则，体谅对方的处境并肯定员工给公司做出的成绩，鼓励员工说出自己真实的想法。对于老员工的施压，HR先安慰再突破。不用去否定老员工，只要肯定新员工，适时表达对老员工的肯定以及他们的能力以及为公司做出的贡献，争取能将谈话牵引到“SWOT”分析上，让新员工找出自己的不足，这些不足刚好能在老员工身上学习到（这是最好的）。既要肯定新员工，又要拔高老员工，给新员工关爱和关注的同时不能忘记老员工，一定要让新员工有一种温暖的感觉。如果公司有一些不为人知的潜规则，HR可按时给新员工，方便新员工深入了解公司，较少心理落差。

2、其次要选择合适的时间和地点分别找两位“元老”谈话。

      谈话的基本原则还是换位思考，但是要注意策略和分寸，毕竟是行业大牛，脾气大架子大，稍有不慎，尥蹶子走人也是可能的。可以以了解部门员工情况的理由找他们分别谈话，了解他们对部门人员，不管新老员工，的看法和评价，倾听他们的意见，着重针对该新员工的日常表现和专业技能做出讨论，倾听他们的看法，如果老员工明确表示对新员工的哪些方面不满，最好找出具体的实例，HR结合自己了解到得信息反馈给老员工，既然HR想让双方都留下，那么消除矛盾减少分歧是必须的；最好再点名新员工很愿意跟他们学习知识和经验，很尊敬他们之类的话，自己干得多也是因为迫切的想学到东西之类的。大部分的人还是喜欢别人赞扬他们崇拜他们，适时给他们高帽子，也是缓解矛盾的方法之一。

3、最后选择时间安排新员工和员工做互动式交流，HR要全程陪同参与。

      做好双方的初步沟通后，可以借项目研讨会的名义，展开双方的沟通和交流，HR要做好会场的引导和疏通工作。

二、防止后顾之忧

1、加强团队沟通建设。

      大家都是为公司干活为自己赚钱赚事业，没有天大的仇恨不可化解，在一个团队中首先要保证团队人员的团结一致努力攻坚克难，而不是搞内讧，HR可在日常工作当中完善相关方面的培训和拓展，加强部门之间、部门内部的团队沟通建设。

2、完善项目考核制度。

      老员工表示新员工干活快，显得他们没事干，这表明我们在项目的考核方面还是有些不足。项目确认后，落实到人，最好签订项目保证书之类的，上面标明负责人、项目概况、项目期限，以及提前完成、按时完成、延迟完成的奖惩等，加强员工的责任心。

3、健全奖惩激励措施。

      无规矩不成方圆。既然员工在上班时间游戏耽误了工作给公司造成了不良影响还是应该受到惩罚，这样对上对下都有交代，奖罚不明，权责模糊，对于公司的后期发展还是有弊端的。所以建议该公司还是也能更改继续健全奖惩激励措施，奖优罚劣。

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