后备人才选拔

      我们公司对于后备人才是十分重视的，公司有一套相关的制度与流程来规范后备人才的选拔。下面我就来分享一下我们公司关于后备人才选拔方面的内容：

1.良好的贯彻和推进集团优胜后退机制；
2.为集团各分公司建立相应的人才梯队，提供培养成长机会，做好后备总经理及中层管理人员的储备；
3.提升后备人才综合素质，为新开业公司培养、输送优秀的总经理及中层干部；
4.促进员工职业生涯规划的实现。

二、后备人才分类与培养方向：
1、第一梯队（综合管理型）：业绩突出、品德良好、阅历经验丰富，责任心强、综合管理能力强，抗压能力强、具备感召力、影响力、领导魄力等；
培养方向：总经理；经过半年至一年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理主持子分公司工作的；
2、第二梯队（激情型）：业绩突出、品德良好、工作积极性高、但经验略有不足、工作有魄力、承压能力强；
培养方向：总助级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理级主持或协助主持子分公司工作的；

3、第三梯队（潜能型）：品德良好，业绩优秀，综合素质较好，思考学习能力强，熟悉分公司科室工作，工作细致、全面；或是集团挂职干部，集团招聘的社会人才，07届、08届优秀硕士员工；

培养方向：总助或科级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做子（分）公司中层管理干部的；经过一年至三年的培养和轮岗，经“六个选择法”考核，可以提拔为子（分）公司总经理助理级干部，并进一步提升的。

附：六个选择法模型

三、后备人才库管理要求：
1.对后备人才库实行动态管理，对所有后备总经理级人员，纳入事业部定期综合评价、排名，实行优胜机制；
2.第一梯队后备总经理须在子（分）公司产、供、销、仓储等关键管理岗位上轮岗或分管相关工作，才能作为子分公司总经理（第一负责人）候选；
3.第二梯队总经理级后备人才在子（分）公司产、供、销、仓储等（不少于三种）关键管理岗位上轮岗、工作；才能作为子分公司总经理（第二负责人）候选；
4.第三梯队总助或科级后备人才在子（分）公司产、供、销、仓储等（不少于二种）关键管理岗位上轮岗、工作，才能作为候选。
四、后备人才管理对子（分）公司要求：
1.子（分）公司总经理（第一负责人）、财务总监、副总经理、总经理助理等组成总经理办公会，总经理级后备人员一般应列席子（分）公司总经理办公会；根据相关会议需要，企管办主任、外协经理、人事科负责人等可以列席总经理办公会。
2.后备总经理级人员工作范围调整需上报集团事业部审批，人力资源中心备案。
3.各子（分）公司基层管理干部、科级后备干部的选拔、培养方案由各子（分）公司根据集团相关制度，自行拟定，并提交事业部和人力资源中心备案。

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      小企业不可能大张旗鼓地进行后备人才的选拔，但也不是不需要后备人才，我们的做法：

      一、管理人员：

      1、 有一些岗位直接是老板指定，比如财务经理，老板绝对选的是心腹，那怕这个人的能力差点，只要口紧心相向就不是问题，另外，长相也有一定的偏向，要有富态，无论你信不信，反正就是这么选的。

      2、 有一些岗位是通过竞聘的，这一般是一些技术管理岗位，在人员选择上不相上下的，老板又不不十行内行的岗位会采取竞聘的方法。

      3、 部门提名，HR给意见，公司领导审批，这种选备用人才的方法也会用到，一般是较基层的管理人员，这种岗位选的是部门的人，以后也是部门用人，因此会尊重部门的意见，HR会给出建议和帮助建立测评以供参考，最终由领导审批即可。

      二、 技术人员的后备人才选拔，由于公司核心人才是一线操作技术人员，这一块后备人才的选拔，反而更系统和清晰，今天和大家分享我们修机岗位的后备人才的选拔：

      修机后备人员选拔标准（摘选）

      修机后备人员从上轴人员中进行选拔，具体标准如下：

      一、个人基本素质

      1、 遵规守纪：遵守公司各项规章制度，未出现任何违章行为给予相应积分；一年内违纪行为出现两次以上取消晋升资格。

      2、 出勤率：根据请假天数多少给予相应积分（具体条件略），鼓励少请假，多出勤。

      二、工作能力

      1、    技能的掌握及运用程度：根据上轴产量、质量，按排名给予积分。

      2、    辅助技能的学习及运用：结经合格并按要求执行的给予积分。

      3、    技术的熟练程度：技术比武考核成绩合格给予积分。

      4、    安全操作：未出现安全事故和未出现质量事故给予积分。

      三、 其他表现

      1、  具有团队合作精神：服从公司、部门领导安排；和部门同事互相尊重、互相学习，互相帮助；和周边同事友好相处，由部门同事和相关工序同事代表做出评价，总分为50分，按15%计入总分。

      2、  平时工作空余时间，积极跟随修机工学习技能。由修机工给予确认给分，总分为50分。按15%计入总分。

      四、 岗位工作年限：每满1年为2分，最高为10分。该项为必要时加分项。

      五、 每1个季度考评一次，考评时间为每季度结束后第一个月。

      六、 一年内考评得分总分最高的将做为修机后备人才，给予一定的津贴，当修机岗位出现空缺时，晋升为修机员。

      由于行业的不同，分享的只能是一种思路。每个岗位都有它的任职资格，我们在制定后备人才时就是把现有人员往后备岗位上去打造，同时也是对现有岗位人员进行了严格的绩效考评和有效的激励，企业应充分的进行利用。

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“德才兼备，以德为先”

                                    ——企业人才观

今日打卡只讨论人才选拔问题。后续培养与梯队建设管理后续讨论。

公司目前的人员选拔手段比较常规，常规的好处是稳健、不容易出错。这和公司目前所处的发展阶段相适应。

除常规手段之外，公司会有一些阶段性的人才梯队培养方案活动。如年前公司推过要求所有中层管理人员必须确定一名后备人员进行一对一传、帮、带培养，并纳入中层管理绩效。

以下为公司后备人才选拔常规操作（六个明确）：

1、明确选拔原则

上周的打卡中已经分享过，公司致力于培养职业化、专业化的现代职业经理人，而这最好从内部培养。因此，按照“内部培养为主，外部引进为辅”的原则进行后备人才的培养。

2、明确培养方向

结合相关测评手段（职业倾向、性格测试等等，当然很多啦）和员工个人实际，充分尊重员工个人意愿，按照专业型和管理型两个方向进行后备方向的选拔，专业型是指在工作岗位所属专业领域内掌握较高技术水平的人才（专才，走技术或业务职业发展通道），管理型是指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才（综合型的全才，走管理职务晋升职业发展通道）。

3、明确后备人才层次

按照不同的层级和职级，建立不同层次的后备人才梯队。将通过1-3年的培养有望走向职业岗位顶端如公司副总经理、总工等岗位的人员列为第一梯队后备人才库，以此类推建立二、三级梯队人才库。

4、明确选拔条件

从德（德行）、知（知识）、资（资质）、绩（绩效）、技（技能）等多维度创设评选指标，进行系统考核选拔出品行优良、知识全面、潜能较高、业绩出色、能力突出，综合素质较强的后备人员，同时参考性格特征、职业倾向等。对不同层次和梯队的后备的人才，做出差异化的条件限制。如第一梯队后备人员对其综合能力、事业心具有更高的要求。

5、明确培养潜力

后备人才的选拔，与岗位选任明显不同之处在于，后备人才更加关注选用人才的培养潜力。岗位适配、绩效稳定的员工，未必适合作为后备人才，以防止彼得效应的出现。同样，绩效低的员工，也可能具备培养的价值与潜力。见下图：

6、明确选拔程序

（1）确定储备岗位

各部门按照公司发展战略和组织目标的实现需要，确定需要储备后备人才的关键岗位。

（2）进行人才盘点

各部门与HR部门通过过个人材料、绩效分析、调查表、访谈等形式对组织内部人才的现状进行盘点，确定内部选拔或是外部选聘。

（3）储备人才评估

各部门确定关键岗位与意向储备人员后，交HR部门评估，并提交总经理办公会议讨论确定。

（4）实施建档管理

确定正式储备人才确定后，HR建立储备人员档案，并确定培养方案，进行持续跟踪督导。

《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，https://www.hrloo.com/rz/108100.html

貌似投票只能从首页热门作品里找了：https://www.hrloo.com/rz/zw

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        近期打卡我有时会收到评价说理论有点偏多，我个人认为，作为HR人员看问题必须有一定的高度，无论你是经理、主管、甚至专员都应该努力培养自己的这个习惯，每日打卡中我已经在在努力做到理论与实践相结合，每个公司的后备人才选拔都有自己的特色，照搬别人的未必能够适合自己的企业，因此建议大家要有选择的汲取适合自己的营养。就今天的打卡话题我想这样说……

        先说实操——后备人才选拔过程

        一、必须从选材说起：

        我公司录用新员工是这样要求的：“新员工招聘应坚持低年龄、高学历（正规院校本科一类、二类及以上学历）、专业对口、有一定工作经验的原则。引进高技术人才，根据相关岗位职责和任职要求，年龄应控制在35岁左右，专业对口、具备相应学历、3-8年相关岗位工作经验和中级及以上职称，有一定的管理经验和团队合作精神。经理及高管类职位的人员应严格遵循集团关于核心人才引进的六项标准。”

        二、规划职业生涯发展：

        员工入职后公司会会首先根据其：基本工作和学习经历、面试时候体现的素质和个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时候的岗位，上述三个因素以公司岗位需求为主，参考其他两个因素最终确定,，依据确定的岗位，制定职业生涯发展目标。要长短期相结合，短期指标突出专业性，在长期目标中可以加入职级、职位目标。可以通过计入个人考核的方式使员工的重视程度提高。

        三、部门实际工作考核：

        员工到岗后一般由部门负责人制定专人进行一定时期的指导、迅速进入工作状态，部门部长和人力资源部负责人分别在不同的时点进行谈话和考核。对于公司整体员工我们是过年度考核积累其素质档案作为今后晋升的依据。公司每年的年终考核的考核指标包括：个人发展目标、满意度测评和关键绩效指标，通过考核筛选出优秀员工，优秀员工即为聘任职务、晋升职级的候选人。

        四、职级职务晋升考核：

        我公司的职级可以分为中层（四级）、员工（五级）。其晋升就是从历年绩效优秀的员工中推选晋升人选。其中晋升中层职级由组织部门负责、员工职级晋升由人力资源部负责，一般程序为：中层根据部门调整和岗位需要、员工则是按照一定的比例；确定晋升人数后由各部门推荐候选名单，参考考核成绩后由公司领导班子会议研究确定。在晋升之前还会履行公示制度。

        五、打卡要求以外的话：

        说到上面实际上后备人才的选拔已经差不多了，但是不知大家是否听说过——高度决定视野、角度改变观念、尺度把握人生这句话，我们考虑问题也要细致、全面。因此我再说一小点就是，晋升之后的淘汰。虽然已经列入后备人选、已经晋升了相应职级，但一定要有危机感，逆水行舟、不进则退。也要在员工中形成危机意识，只要你不努力你随时都有可能会被淘汰。

        再讲理论——需要注意的几点问题

        首位之前还是想说点理论，那就是要做好：一个基础、一个前提和一个手段。首先要建立一个合理的人才梯队，这里面有两层含义：一是备选多、二是分布合理，这是后备人才选拔的前提，在明日的打卡中分享具体内容。其次是建设一个选人、育人、用人、留人的环境氛围，用企业文化来配合员工的成长，这一点是基础；最后是机制要合理。在我公司秉承的是实践出真知，记得前几年参观海尔“人人是人才、赛马不相马”，我深以为然，并以此作为人才选拔的手段。

        最后爆图——我公司的人才理念

        尊重人，坚持以人为本，充分尊重激发和保护职工的积极性和创造性；

        选准人，坚持德才兼备、以德取人、以能用人、培养练就一支思想作风过硬、工作有本领、业绩突出的干部队伍；

        惠及人，坚持按劳取酬，多劳多得，鼓励先进，让职工共享改革发展成果。

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      看到后备人才选拔、梯队建设、选苗子等等词汇，就让我一下子就想到了国足的从前、现在和将来，不竟有些寒心，说句HR专业的话：国足的失败就在于选苗子和梯队建设严重错误，无专业HR者辅导所致。还是从国足回到我们的公司吧，看看我们是如何进行后备人才选拔的。
1、完善公司各部门各岗位JD。 
       公司各岗位JD中对岗位素质、能力、条件的要求尽量细化和量化，不能用模糊性描述或用虚拟的形容词，让外行都能明白依此JD可以如何去招聘人、面试人、选择人，所有JD还需每年定期进行修改和完善，一是可以适应公司和部门的发展和要求，二是再具体细化相关指标，三是跟上行业或领先行业对人才的要求，在这一点上，我们公司投入的时间和重视程度都是比较令人欣慰的。
        我认为，完善JD是后备人才选拔的基础，没有相对完善的JD，凭经验和感觉进行人才选拔会冒相当风险，是现代企业不可取的管理行为，更是无法让后继者学习和传承。
2、借鉴一些选取苗子的怪方法。 
        记得在何处记载着松下幸之助选拔高管时就看应聘者有没有“福相”，这个看似很玄的方法，在他脑海里却有着理不顺说不清的思路和标准，也是他几十年从识人阅人中总结出来的独家经验，而且使用起来都十分准确；还有，民间有相面术、手纹、生肖、黑痣、牙型、遗传等选拔人才的方法，虽不足以全信，但多少也带有几分道理在里面；靠“感觉、直觉”选拔人才，这也是许多老板在最后难以选择、取舍人才时常用的一种方法，他们也是靠多年真枪实战总结出来的阅人术，经过总结也有几分可信；看成长史、地区特点、习惯等，我们经常听说哪里哪里人有什么特色、三岁看老、近墨者黑等说法吗？总之，越到高级人才的选拔，使用的方法似乎越玄越难以说清楚越不容易具体化，这可能是由变化无穷的人决定的，那些“人中精”人才的选拔更需用奇招、怪法才能识别出来，不可能通过“拉出来溜溜或奋蹄”就可以选拔的，因为人很多时候是可以装的，我们看到的现象往往也不一定是真实的。
3、注意多渠道收集人才的信息。 
         HR部门依据常规渠道（比如面试、聊天、业绩、笔试、实操、别人推荐等）、部门提名、各类比赛、网络聚会、别人评价等，尽量多收集到公司目前需要、将来可能需要的各类人才信息，然后通过打听、背调、吸引、挖墙角等方式为我所用。
4、按人才选拔程序严格进行。 
        人才选拔是十分重要的，正如我们生产产品一样，如果材料进来就是不合格的，我相信任何技术精湛的工人也无法生产出合格的产品来，人才也是一样：如果有些“人才”存在着某些先天性不足，后天怎么训练培养都是无济于是的，比如“性格、个性”就是终生也无法改变的，只能小范围暂时隐藏，关键时刻就会暴露出来的。所以，不同层次的人才需要经过哪些层级的考核、哪些领导的审查、哪些专业的考试、多长时间的试用等都必须遵守，在稍微正规的公司里都会有人才选拔程序，切不可跃级审批和测试，否则，容易导致“无能之人”登门入室，不但不能解决工作问题，还可能出现请客容易送神难，出现难以预料的劳动纠纷，类似轻率招人、劝退而惹劳动官司的例子我们还见得少吗？
5、人才梯队建设需要环环相扣。 
        公司各岗位后备人才需要根据公司的实际情况，既不可能每个岗位都设置后备人才，也不可能每个岗位都不设置，需要考虑公司的发展、成本，可以用转岗、轮岗、一岗多能、一人多岗的方式节约人力资源，要考虑到公司近、中、远期人才的接续，不能形成空档。即，有一点需要做到：事事有人做、人人有事做、谁离开公司都不影响任何工作的进行。
6、试用是后备人才选拔的试金石。 
         经过或简单或复杂的后备人才选拔程序、方法、技巧等，我们也不可能百分之百的相信选拔出来的人才今天合适、明天合格、将来还适合，人在变、环境在变、各项要求也在变，人才时时刻刻都是在“不合格—合适—不合格—合格—不合格……”之中往复变化之中的，而且这种规律在大工作、小工作、大事情、小事情之间同样转换着，这种转换都是在对应着某个具体的工作和事情中体现出来的，这就是我们平常说的“试用”，人才只有经过试用，处理具体的工作才能体现出“是好是坏”，才能体现出我们当初的人才选拔是不是“火眼金睛”。

        后备人才选拔我相信一句话：用人所长、用人逢时、疑人也用、用人且疑。

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