本篇文较长，全程高能，纯干货，无废话，没有时间或者没有耐心的左转。

  问：BOBO老师，我一直不明白为什么要做绩效？完美的绩效是什么样的？
  答：为什么做绩效要看你们企业的目的，如果通用的来说，站企业角度出发就是为了提高效率，刺激员工创造更多产值和利润；而最完美的绩效从就是实现企业吃肉员工喝汤，企业利润提高，员工收入同样提高，员工绩效性同步上涨；
  问：那身为HR，我也不想做绩效怎么破？
  答：每个人都需要动力，人不可能是永动机，因此借助某种工具给自己创造压力，形成动力，加油鼓劲是可以规避现代员工的惰性。此激励与薪酬的动机理论一样，人的前进是需要动机的，也便于激发潜力。从企业的三大要素判断，如果到了合适做绩效的时间，天和地利人和，但就是不做，我说的是从形式上或者从实质上都不做，那么久而久之，员工必定会陷入惰性。虽然有些企业可能表面上看是没有绩效管理的，但也是从另外的角度也是通过企业文化的传导让”被约束与压力“的文化深入骨髓，例如传说中不打卡、不绩效的还上市了的美国金士顿公司。但他们的两名华人创始人也承认确实是有亏有赚，有的员人是背叛公司或者说不好好干活的，但请大家认清，这家企业的文化已经建立的相当成熟，让文化来进行管理是企业的最高境界，一个优秀的员工才能进入这样的企业。那么咱们普通的中小企业又如何能效仿呢？



  问：领导让我快速的搞一套绩效，怎么破，没有思路，不知道如何下手。
  答：首先要先和你的领导沟通，你想要我在1天之内、一周之内就拿一套东西出来，完全没问题，我可以从百度上或者三茅的资料库给你下载不同行业不同厚度的绩效管理制度，但能不能用我不能保证。如果想要真正的可以实现企业的目标与目的，就要保证绩效可以落地执行，就要确保按能落地执行的流程思路设计绩效，这需要时间。

  开始进行绩效考核设计之前不要先去百度，先思考几个问题：
  你们的企业在什么阶段？合适不合适做绩效？如果合适到了做绩效的阶段，企业现在最想要获得什么？希望员工或者部门做什么事？做到什么程度？拿什么衡量他做到这个程度？拿什么鼓励他加油做到这个标准？怎么做？什么时间做？做到什么程度就能获得更大利益？谁来衡量？多长时间衡量与评价一次？

  企业要获得什么------绩效设计目标与目的
  希望员工做什么事------绩效考核方向
  做到什么程度，拿什么衡量-----绩效考核标准
  拿什么衡量-----绩效考核方法与类型
  拿什么鼓励他加油做------绩效薪酬的设计
  怎么做、什么时间做、做到什么程度能获得更大利益------绩效指标体系的建立
  谁来评价与衡量------绩效主体（考核人与被考核人）
  多长时间衡量与评价一次-----绩效考核周期的设计


  一、明确绩效设计目标与目的
  明确绩效管理系统为什么建立，明确目标与目的是第一步，为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
  1、有战略的先从业务战略目标着手考虑
  2、没长期战略从短期需要实现的企业目标着手考虑
  3、没短期目标从员工需要完成的事件以及标准着手考虑
  4、任务出发点至终点均需考虑，因此要考虑业务流程图，从部门间的协作关系入手，并对协作部门相互间的配合提出具体要求

  二、明确公司上下管理层以及核心员工对目标责任是否达成一致
  绩效设计目标明确过程必须是考核主体共同参予，而不是某一方单方订立。需要就总体绩效目标与考核目的达成一致，从而实现企业目标、部门目标、员工目标高度一致。

  三、明确考核主体与考核方向
  这一点是要明确公司想要实现那个”终级目标“需要通过哪些主体来实现，部门还是个体？或者一两者均有？无论是部门还是个体，是想要在哪个方向去鼓励或激励实现企业要被考核主体实现的事？关键指标？短期工作任务？技能提升或者个人工作计划完成？
  1、考核部门可以分为关键绩效指标、部门工作计划完成、部门其他指标等几个方向。部门关键绩效指标主要对应业务战略分解与部门目标的实现最关键最直接的指标；而部门工作计划完成情况与关键绩效指标不完成一样，主要包括计划的执行进度等。其他指标则是包括了部门内部成长、业务流程管控等指标。需要注意的是，考核部门与考核部门负责人有交叉但不完全一样。考核部门负责人除了部门相关指标以上可能还需要有工作能力的体现、自我提升、管理能力等指标。
  2、考核员工则考虑的会比考核部门更细更全，关键指标的考核主要围绕个人工作与企业总体目标、部门目标最具关联性最关键的指标，除此以外，根据不同企业设计绩效考核目标的不同可以考虑是否考核个人阶段性目标实现、个人能力提升、个人工作态度等。因不同阶段企业的考核目标与重点不相同，因此在设计明确考核主体时就需要定好方向，如此在接下来确定考核指标与标准时才有的放矢。

  四、明确绩效考核指标体系的搭建方向
  在上一点我们阐述了根据企业发展阶段、岗位特征、行业特征三大要素去明确考核主体与方向，那么接下来我们要考虑的就是根据主体与方向明确考核指标的类型与考核方法。
  笔者我本人一直不赞同很多HR一开始就在纠结用什么方法考核的思路。诚然，考核方法确实很重要，极多的HR在一直努力的学习不同的考核方法，包括本人也一直致力于研究考核方法在不同的企业运用。但我的另一个观点是：HR决不能陷入考核方法本身，而应该去围绕企业实施绩效考核的终级目标与目的去想我们的指标体系可能是在哪个方向，再去明确考核方法。考核方法仅仅是一种工具，无论你用锄头还是镰刀甚至是铅笔刀，能完成我们的作品就是好工具。有些HR会拿着锄头雕刻“大卫”，有些HR会拿着小铅笔刀去砍材，似乎这样才能体现自己的价值，这观点本身就是有问题的。HR最关键的是研究我们手上需要被工具研磨的“物品”究竟是什么，因地制宜的选择完成考核目标与目的工具，而不是非要将眼光放在工具本身。
  无论用哪一种考核方法，考核指标体系都是绩效考核管理闭环中极为重要的一环。建议绩效考核指标体系的关键点就是我们说到的上一条考核方向与考核主体。

  举例：某中小型快速发展期企业现阶段业务战略并不明确，因为在快速的变化状态，因此业务与产品均在不断调整中，没办法考虑从长期业务战略分解到部门、个人。此时我们要考虑的考核目的就可能是为了规范员工形为、提升效率、鼓励员工身兼数职或者说加强部门快速实现短期任务。明确了考核方向再明确考核主体。对部门考核侧重：部门阶段性目标的完成情况，掌控每个部门围绕该企业现阶段的发展重点核心目标分解指标、部门内部流程的考核等；对个人考核侧重：个人工作效率的提升、现阶段关键业绩指标。根据这两个方向的侧重在指标提取过程中重点考虑这几个方向。方向正确，考核目标才能正确，不至于将考核流于形式，成为“为了考核而考核”。假设在本案例中，我们先去挑选一个考核方法，BSC平衡计分卡或者OKR，那么再去考虑什么方向的指标考核不是不可以，只是可能在实操过程中需要走一些弯路，因为要再根据不同的考核方法提取指标，却忽略了我们考核的真正意义与目标。因此我本人建议先确定指标的方向侧重性再明确考核方法可能会有一些效率提升。在此我也强调，明确考核方法与明确考核指标方向其实是相辅相成的，根据不同企业的特征来确定。

  上例中，当企业这个阶段都不需要考虑部门内部成长或者长期战略目标，更多应该考虑现阶段部门目标的实现，那么更多的采用目标管理考核法，MBO也好，OKR也行，总之你要考虑的这些都是能够让你更顺畅的实现你考核到你的重点方向，此时就建议使用BSC平衡计分卡。通用类的KPI考核方法当然也是可以的，这就需要根据企业行业特征与岗位序列的特征情况来考虑了，比如这是一家传统型制造业，那么可能更合适采用KPI这样的考核方法，互联网研发企业可能更合适采用OKR这样的考核方式。

  阶段性小总结：要想设计好绩效考核，先学会问目的与目标。再结合企业三大要素寻找更合适实现的考核方向，此时就可以明确我们要考核的指标体系会围绕在哪个方向。而采用哪一种方法就不仅仅是靠书本上的知识点进行判定，而是顺其自然就能明确可以采用的方法甚至是考核周期。


  五、明确指标体系与标准体系
  无论你采用哪一种考核方法，指标体系的建立与标准体系均为绩效管理系统中的两大精神支柱，也就是支撑内核。外表包装成什么样，形式采用哪一种都离不开这两套内核。因此，需要倾注更多精力在建议指标体系与标准体系之上。
  绩效指标体系通常可以运用的划分：
  1、按照内容分类：
  1)组织绩效指标
  2)部门职能指标
  3)岗位职责指标

  2、按照考核时间分类
  1)年度考核指标
  2)日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）

  3、按照指标类型分类
  1)消息管理
  2)成本管理
  3)工作量管理
  4)安全管理
  5)时间管理
  6)满意度管理

  4、按照BSC的思想
  1)结果导向的向后指标
  a)财务类
  b)客户类
  2)过程导向的先行指标
  a)运营类
  b)学习成长类

  5、按照人力资源管理的需要分类
  1)前端岗位族群指标库
  2)后端岗位族群指标库
  3)管控岗位族群指标库
  4)研发岗位族群指标库

  6、按绩效考核指标的性质和结构以及侧重点分类
  1)品质特征型考核指标
  2)行为过程型考核指标
  3)工作结果型考核指标
  上述这些考核指标的分类极容易划分也容易理解。考核目标与考核方向明确以后，HR就很容易可以明确应该围绕哪几类指标实现企业现阶段考核指标体系的搭建了。


  标准体系的建立则稍难一些。因为无论你用什么方法，考核目标与目的有多明确，考核标准过松、过严都会直接导致绩效考核流于形式。因此在确定标准体系时，需要考核主体全方位参予。关注考核标准体系必须关注的几个要素：
  1）历史数据
  无论有否被考核，与考核指标有关系的历史数据
  2）标准制定的依据
  为什么要用这个标准，支撑的依据是什么，这是取决于绩效考核能否落地的重要一枚螺丝钉。
  3）标准确定的流程
  HR不能闭门造车拍脑袋，必须与该指标相关的主体共同探讨与确定标准，无论用什么方式，总之是在确定的流程中，考核人与被考核均认可该指标与标准。
  4）标准确定的修订
  绩效指标是一个管理闭环，也是一个永动环，不是在设计完成之后就不再调整，在某些短期战略型企业、初创型企业、快速发展型中小企业中，绩效考核中的指标及标准是极有可能根据企业业务发展进行调整，抑或是在考核过程中发现症结进行修订。

  在此我必须强调一点，我不是鼓励你随时胡乱改动考核指标与标准两大体系，而是要HR明确，考核最重要的是实现目标与目的，一旦发现我们的考核管理系统在运行过程中与目标相差甚远或者指标的引导性出现偏差，就必须及时修订及调整。当然这些修订与调整也需要依据我们所说的考核管理原则以及流程进行，而不是胡乱拍脑袋进行。


  六、明确考核结果的运用
  绩效考核是终极目标必定是“企业好我也好”，要想实现这个目标，绩效考核结果运用就是必须考虑的。根据不同企业的发展阶段、企业行业特征、产品特征等要素采用不同的考核结果运用方法。例如：某些传统快销型行业绩效考核的结果运用就可以采用月度兑现80%，年末兑现20%的方法，因为快销品行业的产品特征就是销售快，回款快。为了加强企业的现金流回款以及员工的工作积极性，月度、季度的兑现比例就需要加大。而如果是长期研发型企业，月度、季度根据无法明确考核目标的实现，因此更可能会在年末进行绩效考核结果的兑现，从而在月度加大固定工资的比重以实现员工的薪酬激励。
  当然绩效考核结果运用不仅仅包括绩效薪酬的兑现，还包括工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动（晋升、降级）等等。这些都需要在设计绩效考核时进行明确，同时在设计考核指标时要考虑数据的可量化、可统计分析性。

  七、明确绩效考核实施环节的细节
  在我所辅导的中小型企业中，经常会有一种情况出现，就是先提取指标，明确方法，结果因为在设计的时候没有明确考核实施环节细节，导致在落地执行中出现打分失真，为什么？因为考核指标的支撑数据获取太复杂或者根本获取不到。这一点经常会被忽略。在绩效考核实施的环节中，考核支撑数据的收集、整理、汇总是极为重要的。HR需要在设计时就考虑到这点，必要的时候先要进行测试。
  还有一个保证能落地执行的就是绩效辅导面谈，或者可以叫绩效沟通。
  其主要体现在四个阶段：目标制定、绩效实施、绩效反馈、绩效改进。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

  从设计环节到实施环节再到绩效沟通与辅导都不可以由HR独立进行，闭门造车的绩效管理系统必定成为“鸡肋”。绩效管理系统要想真正可以成为一个良性的管理系统，真正解决企业的问题并帮助企业实现目标，就必须有各级管理层的参予。包括实施过程中每一位考核者。我相信在网上太多可以查到的“在绩效管理中各种角色需要做的事情”。包括公司高层的推动、人力资源部的设计、组织并提供咨询建议，以及各部门负责人的执行与实施管理。

  请大家投我一票。谢谢。