【理论学习】从招聘转做绩效模块却成为众矢之的，HR该怎么办？

考核的方向，即是员工工作中需要努力的方向，企业需要通过考核指标来约束或是督促员工。建立一定的公平机制，明确考核的正面导向作用，否则员工往往会认为，老板搞这些考核出来，就是在想方设法找理由扣员工的钱。

为啥员工都讨厌绩效?

1、因为绩效考核的是“人”而非“事”？

绩效考核，是对对关键绩效指标的考核，不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。

比如，采购部B员工采购能力中等偏上，但平时个性比较强，对于上级交代的任务在接受和反馈的时候会有自己的想法，但从来没有影响过他的表现和任务的交付结果，而他的上级不能做到区分工作能力和人的性格，绩效评估则很容易带进领导的感情色彩，难以服众。效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

2、因为绩效考核标准的设置不合理？

企业在考核员工的时候，其中一个憋屈点就是不考虑员工实际情况，设置过高或过低的考核标准。设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。在设置考核标准时，可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。设置指标过低，绩效无用，员工觉得是在走形式，也是不合理。

3、因为员工没有反馈渠道？

大多数企业在考核员工的时候，只关心员工完成的情况怎么样，并不关心是怎么完成的。比如，在制定考核指标的时候，都是将考核指标中的部分指标直接转嫁给员工，而这些指标也许在他们看来并不合理，但又无法反驳，因为这是经理自上而下分解下来的任务，在执行过程中，经理只关心员工完成的情况怎么样，并不关心是怎么完成的。很多事情，员工也是有苦难言，没有正常的发声渠道。没有的反馈渠道的考核变成看结果的形式主义考评，不仅浪费精力，还会让员工觉得憋屈。

综上所述：解决员工讨厌绩效问题可以从三方面考虑

A:让绩效考核的是“事”而非“人”；

B:绩效考核标准需要合理化；

C:设置员工对自身绩效的反馈渠道。

在具体的考核体系设计时，主要有三种导向，我们也可以通过这三种导向来解决员工讨厌绩效的问题。

1、以员工的工作成果为导向。

以为公司创造价值为导向，以员工的工作成果为核算标尺。站在老板的角度，这种考核导向很好，原理也简单，员工为工作创造效益，公司通过考核来计算员工的付出，很公平，多劳多得，如此实现共赢。

客观的来说，这种考核导向，核心是先要看员工为公司做出了多少贡献，带来了多少价值收益，以这个结果为基准，然后老板再来进行核算和利益分配。也就是说，员工的所有工作价值，都是为了给公司创造利益。

这种考核模式，比较合适管理体系较为健全，公司各岗位分工清晰，各岗位各部门各系统之间都能具备一定的横向支持能力，员工对公司的信誉认可度高，且公司历史遗留问题少的情况下。

2、以员工的标准化执行能力为导向

在管理体系较为健全的公司，员工只要能找既定的标准和流程来执行工作就行了，这个就是过程导向，只要对工作过程负责即可。诸如业务人员按照既定标准，做好对终端店的档案，拜访，客情等工作，就是做好过程工作，比如人力专员，做好每月报表、例行工作就是过程工作。

客观的来说，员工只要把这些过程做好，结果一般还OK，很多时候员工业绩差，就是因为没有做好相关的过程工作。考核员工对当前既定标准的执行能力，反过来也是在不断的加强标准化建设，形成过程与结果之间的有效结合。

这种考核方式，比较适合新员工刚入职的阶段，先不用急于出业绩，能学习并按照既定标准做事即可。这过程若是都做不好，未来的业绩质量如何保证？

3、以员工的个人成长为导向

无论是以过程还是以结果来考核员工，都是强调员工对公司创造的价值，先满足公司的利益需求，再来考虑员工个人的收益。以员工的个人成长为考核标尺，诸如针对员工的工作能力，学习成绩，工作态度，客户的评价，创新意识等方面设定考核标尺。这样的考核导向，目的在于推动员工的个人成长，提升员工的个人身价，也是先着手解决员工的个人工作能力问题，同时，这也是有效建立起员工对公司的正面认知。

正常的员工，对自己负责的员工，对这种关心自身能力的考核方式，接受度应该是较高的，若是这种考核模式都存在抵触情绪，那么可以确定这个员工没有培养价值了。

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绩效统计工作只是日常工作，首先解决绩效认知问题，先从绩效管理的概念和内涵开始，只有员工对绩效的认知提升了，才会对绩效执行者改变看法。

绩效管理在人力资源管理模块可谓举足轻重，绩效管理一般性定义是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的定义也并没有完全解释说明其真正含义，但是绩效管理是一个连续闭合的良性管理系统这个观点已经达成共识。对于绩效管理实务层面的认知，还是有一些不同的绩效观点，导致绩效管理实施方向也有所区别。但是只要是系统性目的性整体绩效提升的结果出现，绩效管理的各个方向都是条条大路通罗马。以下是几点对绩效的认知：

1.绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。

2.绩效目标是行为。比如很多企业在乎高出勤率。

3.个体特征可以反映绩效水平。有些企业认定员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。

4.绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程— —在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。

5.还有一些人力资源管理者概括说期望得到什么，什么就是绩效。管理期望的过程就是绩效管理。

无论处在哪种认知条件，绩效管理对于提升企业的竞争力有着巨大的促进作用，进行绩效管理是非常必要，而且尤其是现实竞争跨界整合的今天，没有一个有效的绩效管理，组织和个人都得不到持续提升。很多企业都投入了较多精力进行绩效管理，对于上述的认知并非是一种错误，但是认为绩效考核就是叫管理、绩效考核就是扣工资、为薪酬提供依据是比较片面的。绩效管理一般包括以下几个内容：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。绩效计划制定是绩效管理的基础；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，根据绩效考核评价的结果进行对员工的激励和约束是十分关键的一个步骤，这也是绩效管理的最终目的。这四个部分是循序渐进的，只有每个过程有有效的进行，绩效管理才会出现良性循环。

以上四个环节的内容也主要是从西方文献中得到的，但是有考虑中国可能存在的文化和组织的差异，一般也将绩效管理分为以下四个部分，岗位分层分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督、结果反馈与落实。分别对应绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用。

企业的绩效管理作为企业管理的重要的一部分，需要遵循以下的几点根本原则。

1. 绩效管理需要设立清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。

2. 绩效管理需要确定量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3. 绩效管理需要员工保持良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4. 绩效管理和考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待，才能促动全体员工的积极性。

5. 绩效管理要具有掌控性和可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

其次，在实施绩效考核的过程中，还要注意“三重一轻”的实施原则。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力。

三重是指重积累，平时的点点滴滴，正是考核的基础；重成果，成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；重时效，指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情，因此绩效考核的时候需要即时考，即时思；一轻是指便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。

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  有的人，到什么单位什么岗位，同事关系都处得非常好，并不会因为换了工作就让原来融洽的同事关系变差了。而有的人，换到不同岗位，同事关系就会起波澜，甚至到任何岗位，都处不好同事关系。这是为什么？

  归结起来，我认为是当事人没有做好工作中的“三公三私”：

1、三公

  其实，任何工作，要让多数人满意，都离不开“三公”原则，即：

1）公平。

  绝对的公平是没有的，但相对公平却是应该做到的。什么是相对公平，就是任何一件事，你这样做，总能说出一二三理由来，而且是可以让你我他多数人信服的，如果连“说服自己的理由都没有”，还是不要这样做了吧。

  就拿楼主来讲，主要是负责绩效管理过程中的数据统计与核算，说白了，就是“数据的搬运工”，只要不搬错、不故意搬乱，对张三李四王五同样的“严格”，不因某同事熟悉就有意“搬好的数据”，也不因对某同事有意见就“找差的数据搬来”。

  也就是说，你搜集到是什么数据就怎么统计与核算，只要这些数据有真实的来源、部门、姓名，当然，如果有传给你的人员以及其部门负责人签名就更好，这样，就可以更好保证这些数据的真实性、可追溯性，至少可以让你说得清楚数据来源，不至于让别人认为是“你在编造或有意做什么手脚”。

  你把一碗水端平了，你的统计与核算都有真凭实据，没有一点胡编乱造，原来的同事能够说你什么呢？相反，如果出现一丁点不公平做法，你才是百口莫辩、越抹越黑。

2）公开。

  也就是说，工作不能“暗箱操作”，自己做好了工作，要交给相关部门、人员、上级领导审核，必要时，应当要在相当地方进行公示，以征求相关人员意见，进一步减少出错误的可能性。

  楼主统计和核算好的绩效数据，不能是最终结果，按照一般程序来讲，应当要给直接上级、财务对口人员、各部门对应人员一一审核，然后再送上级主管领导审核，有的单位还要求总经理要批准，有的做得更细致的，还要贴在宣传栏里好几天，让员工自己关注自己的绩效数据是不是真实的，如果有错，以便及时提出来。只有这样层层把关，才能够让数据最接近于原始和真实，失误、错误才会更少。

  毕竟虽然只有十个数字，但排列组合后成万上亿种可能，虽然可以借助EXCEL或其他办公神器，但谁能保证没有任何闪失、大意、走神或发神经出错的时候。如果这样公开后，再有错误出现，当事人责怪你的可能性就比较小，毕竟他自己没有发现也是有一定责任的，这时，就容易理解、原谅你，对吧。

3）公正。

  是人，就不太可能不犯错误，是机器，程序也不太可能运行亿年不乱码，面对来自各方面的意见、建议、发现的错误/失误等，该怎么处理？

  我认为，非“公正”二字来应对不可。什么叫公正？

  具体来楼主的工作，如果有上述问题出现，可以有这样的处理逻辑：

  先自查。针对问题点，楼主反复统计、核算，如果有错，马上改过来，并表达谢意、给对方带来了麻烦，同时说明对不起、不好意思。只要不是久拖不决、多次犯的问题，对方都容易原谅。

  再顺藤摸瓜。如果自己统计核算正确无误，那就要知会上道工序提供这些数据给楼主的同事，让他一起协同核查，就这样一直查下去，一定要查到最源头的问题点，给问题一个明确而及时的答复。如果时间允许，这样的问题最好不要过夜，否则，容易让当事人着急而出现情绪变化，因为这些数据毕竟与当事人的工资、奖金直接挂了钩的，须知饭碗无小事啊。

  按制度办事。绩效涉及的事情非常多，员工对这些事情往往并不了解、理解，容易按照自己的想法提出自己的要求，这时，楼主就不要被员工的态度、声势、动作所左右或吓倒，要有定力，要充分深刻的给对方解释清楚制度规定，如果有不同意见和要求，超出制度范围的，可以按照程序层层提出来，上级领导一定会有明确的答复，只是需要耐心等待一些时间，急也起不了作用。

  不随便下结论。有的问题，虽然一直找下去，也可能找不到原因或源头，或者无制度可依，正如“无头案”一样，或者是N年来头一招遇到，任何人都没有处理过的经验，怎么办？我认为，楼主不要轻易下结论就行，找到相关人员，主要是当事人、其上级、HR负责人、财务领导、公司相关领导等，一起来商量怎么处理，只要大家点头认可或签字，楼主就照办，当事人也不会有意见。

  这样的“公正”处理，你没有任何“乱来”的行为，同事不但不会为难你，我认为还会慢慢靠近你、敬重你。

2、三私

  只做好“三公”，工作显得刚毅有余、人性味不足，也不容易与同事处好关系的，所以，我认为，还应当要做好“三私”：

1）私时。

  除了工作时间，就应当是自己的业余或私人时间，这些时间，是不是完全与家人、同学、亲戚等在一起玩耍或自己学习、锻炼等，这样虽然也非常充实，但对处好同事关系还不够。

  我认为，要抽出适当的业余时间也同事在一起，包括聚餐、游玩、锻炼都可以，毕竟上班相对来讲比较严肃、大家都把自己适当包装了一下，看起来有一些“虚伪”或“片面”，不够立体的感觉和印象。

  所以，需要彼此互相了解同事的另外一些方面，包括爱好、个性或其他能力等，如果经常在一起玩，大家就容易了解更多，就容易彼此比较信任，这对工作上处好关系也是有帮助的。

  至于在一起的频次是多少，我认为至少半月应当有一次吧，当然如果有时间，一周有一次也不错，这个度不太好定死。熟悉起来、臭味相投时，聚的频次就多吧，刚开始有点陌生时，半月一聚不错了。

  为了长久和谐的业余聚，费用最好AA制，有时实在不太好“绝对平均”，楼主就吃点小亏，多出一二块钱，赢来润滑的同事关系，也不见得是真吃了亏。

2）私事。

  工作中或业余时间，总能发现或听说同事的不少私事，包括健康、爱好、长相、与他人相处甚至是家人、朋友的事情，你了解别人的同时，别人其实也了解了不少你的私事。这些私事，从你的本质爱好来看，可能有你喜欢的，也有你不喜欢甚至想躲避的，或者是你不能接纳的。

  怎么对待这些同事的私事？如果处理不好，也会影响到同事关系。

  我认为，四个字“求同存异”。也就是说，去发现这些私事的闪光点和积极之处，并且尽量有理有据的去表扬和放大，这当然最好是直接当面对着同事表达，背后说别人的“好”也是不错的。

  相反，在同事不在场时，任何人说任何同事的不是、不足或短处，都应当礼貌的劝止，说明任何人都不可能是完人，想想如果别人在背后说自己坏话，自己哪天如果了解到了，对同事关系的影响将是多么大啊。

  当然，自己要做到不说这些不利于团结的话、不做这样的事，即使有时兴起或酒后，也应当注意“宽容”或“缓几秒想一下再说吧”，这样的严格要求自己，你的同事关系就容易好起来。

3）私密。

  前面私事中说的是“不说别人的不足之处”，这里要说的“不乱传别人的私事私事”，即保密。

  任何人都有不怎么阳光、不想让别人知道和了解的事情，比如：生理缺陷、健康问题、曾经所犯的小错误等。

  如果偶尔了解到这些，最好你就是他的最后一个“听众”或“知情人”，别人信任你，才会讲给你听，如果你再去扩散，天知道别人会怎样添油加醋的给另外一些说些什么，风水轮流转、世事难预料，谁知道这样的私事没有其他人再次传给当事人，只要当事人一想到“只讲你听了的”，那心情一定是难以形容的不爽和气愤，激动的人会找你直接撕皮，弄得你灰头狗脸，冷静的，会慢慢疏远你，或者在工作中有意无意给你使绊，或者编些什么内容给其他同事讲，让其他同事远离你。

  如果对别人的私密，你实在忍不住想表达，教一个方法：拿一张纸和笔，详细把它写出来，然后从头到尾无声阅念出来，只要时间允许，N遍都可以，最后，划一根火柴或按动一下打火机，把这张纸烧掉吧。

  这样做后，你是不是就会轻松点？

  我不是楼主，不了解从事招聘和绩效时，与这么多同事是怎么沟通交流和相处游玩的，只能从以上三公三私这几个方面提供一些想法，但愿能够帮助楼主打开思路、找到办法、改善同事关系。

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其实这个案例中出现的情况，无论是HR，还是各部门人员，我觉得他们的行为表现都没有错。

你纠结的是为什么之前做招聘，大家对我都很好，而现在做绩效了，大家都疏远我排挤我了，是什么原因。

原因其实也很简单。

首先，职场更多的是利益关系，各部门首先都会从本部门以及个人利益的视角出发。

你做招聘，是帮助业务部门提供他们需要的人选，及时补充人员到位，直接决定了他们团队是否有足够的人干活，对他们的业绩产出是有直接影响和帮助的，也就会影响到他们个人的薪酬收入与晋升。当然是要和你搞好关系啦。

其次，和你企业整体绩效管理水平和结果有关。

绩效是什么？大部分企业员工对绩效的认知还停留在“扣工资”，影响收入最直接的因素，更多的是负面认知。其实中国企业整体绩效管理水平、实际绩效管理的结果不是特别好。

因为结果不好，业务部门的人一方面会觉得这个比较形式主义，太浪费他们的时间，同时也因为业务管理者自身普遍管理能力一般而容易因为公司规定的绩效强制分布而觉得得罪人，影响团队工作氛围，甚至导致员工离职。

所以当你转做绩效大家不待见你，说明你企业的绩效管理并没有产生正向激励的结果，并不被大家真正理解和接受。

最后，原因了解了，谈一谈你怎么办。

1、先搞清楚你工作的意义。

是为了一份收入，是为了和大家处好关系让自己愉悦，还是个人的不断成长呢。

是觉得和公司所有人关系好而努力，还是做正确的事情重要呢？

以及你从招聘转到绩效，原因是什么，对你来说是利大于弊还是弊大于利？

做这个转化对于你来是说，是不是就一定正确呢？

2、清晰自己的职业定位，事半功倍。

人力资源的六大模块，每一个模块都有很多的知识点，都非常的专业，需要HR不断深入挖掘的，不断去学习和提升的。

但人的时间和精力是有限的。

很少有六大模块全部都精通（理论+实践）的HR，除了时间和精力的问题，也不可能有这样的企业供你去完整实践。

所以，与其纠结那些正常的人际关系冲突，不如静下来好好思考你自己的定位。

也就是你适合做什么，适合做哪个模块，以及如何来规划。

不同模块对于除了对于HR的专业性要求不同，其实对HR的个人特质、性格风格也是有不同要求的。也就是如果你选择了适合你的工作，工作的灵活性、成就感都会相应提升，职场关系也因此自然会更佳。

你思考一下，如果是其他人来负责这个绩效工作，是不是就一定做得比你好，如果是的话，那你就去学习，然后提升自己。这样想的话，别人对你态度不好，也不重要，因为你工作的意义不是让他们高兴，而是尽你的岗位职责，和提升你自己的能力。

如果谁来做，都还依然得不到业务部门的认可，说明你的企业可能现阶段不适合做绩效管理，或不适合此绩效管理工具，在一个问题重重且并不适合推行绩效的企业，而你的能力还不够的情况下，你来负责绩效模块，你觉得无论是对于你的晋升还是个人成长意义多少，值得你重新思考自己的定位。

总结就是：

1、HR不要把精力放在纠结于工作表层的那些事情，比如大家对你的态度是否友好，而应该关注你的擅长是什么，你能为他人以及企业解决什么有效的问题。

2、确立好自己的职业定位。一个是个人的职业规划，适合做什么，如何做，如何选择适合的企业平台和工作模块。另一个是了解自己这个岗位，在企业内部的角色定位，即企业希望你更多是服务支持，和业务搞好关系，帮助业务解决实际问题，还是COE做专业和标准化管理。

想清楚，心态对了，定位清晰了，自然事半功倍，少些烦恼。

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  看完本案例的描述，我就想到了这样的一句话：生于招聘死于绩效。
  大多数情况下，招聘到优秀的人往往就能够获得用人部门及老板的好感。但一旦成为绩效管理模块的HR，大概率会成为炮灰，人人喊打。其实不怪员工，因为大多数人不是HR，所以对绩效真的不太懂，各位HR们有没有了解过普通人对绩效考核与绩效管理是怎么看的？几乎90%的人都认为绩效是坑，是用来“省钱的”。

  各位亲爱的HR，看看这些普通员工对绩效的看法就明白他们真的不懂绩效。但究其原因是谁的错？不要不承认，这必须是HR的错。从两个方向改变这个问题：

  第一个方向：在实施绩效管理前，请一定要先建立氛围。
  说实话，虽然我天天在教各位HR如何将绩效做成真正的管理，形成闭环，推进企业总效益提升，但因为中小企业老板的格局问题，HR个人专业能力问题，几乎80%的老板自己也认定绩效是拿来考核的，不是用于推动效益的，80%的HR与老板都认为绩效工具就是拿来扣人钱的，OK，我现在要表达我的个人观点：
  个人完全同意把绩效管理当成扣人钱财的工具，或者是淘汰别人的工具，BUT，请一定要先做好文化宣导，给这个不太光彩的绩效背景加一个更光彩的背景，也就是绩效文化的宣导。否则就请把绩效做成管理闭环。
  想一想，你们现阶段的“老公”韩尚言-李现都是如何火起来的？因为之前就有经济公司操作啊。包括很多明星在某一部剧快要上映前会传出各种绯闻，和XX男明星共进晚餐拉，和XX一同出游拉，原因就是在造话题。为什么造话题？为了引人注意，为什么引人注意？为了让网络上铺天盖地的有这个人的消息。
  这个暑假，热度最高的新晋国名老公李现爆红。在最近超火的电视剧《亲爱的，热爱的》饰演的男主角的他，因为霸道专情的形象狂圈了大批粉丝。剧开播一周，微博粉丝涨了200万。现在的速度更惊人。最多时候一天涨粉100万...
  而且抖音、微博全是他，一时间火遍大江南北，更是掀起了现象级的追星狂潮！

  最近的他的二次元表情包，又让他再次登顶热搜，被网友玩坏。

  说实话，我真的不看偶像剧，从来不看。坚决不看，可即使如何，我依然被铺天盖地的霸道总裁老公李现所吸引，于是乎我去百度了此人。这就是“文化的效应”，或者说“前奏”。
  明星要想让喜欢他的人关注他，不喜欢他的人喜欢他，没听过他的人和我一样搜索他就一定要有文化侵略。HR也要学习这样的手段。当你的企业准备实施绩效时，无论你的企业是想要真正将绩效变成推动效益提升的工具，还是因为企业及老板的格局及战略问题暂时只能将绩效变成扣钱工具和淘汰工具，都需要将绩效变成“李现”，让整个企业的员工都要围绕这位马上要出现的明星疯狂起来。

  最容易实现的操作手法有：不断的让员工看到听到绩效其实是推动企业前进的战车，是真正的管理工具，绩效是考核团队成长的，企业现在是正能量的。在企业力所能及的地方铺天盖地的告诉大家：绩效不是扣人钱财的事件，是因为企业马上更加提升一个高度了，大家都要鸡犬升天了，管理上更上一层楼了，balabala。。切记，千万不要自己的HR拿着大喇叭鼓吹，尽可能的引用能人，彼德德鲁克，杰克伟尔奇、松下幸之助、马云、马化腾，随意谁，只要是名人能人。在整个企业员工能看到听到的地方，包括公众号、企业读书会、培训会、经营管理会前面的视频、企业内刊、部门BP参予的经营会、例会、晨会等等。
  当【绩效管理=管理前卫=企业效益提升=人人得道】的观点变成李观这样的一夜爆红现象级，再考虑下一步：绩效指标提取、部门绩效分解等等。

  第二个方向：绩效不受欢迎的根源诊断。
  如果绩效已经在企业里实施了很长一段时间，依然人人喊打，个个痛恨，那就只能说这件事情真的太不讨喜。生病了就需要治病，治病就需要诊断。99%的中小企业老板都不懂得绩效诊断的概念，80%的HR都不会绩效诊断，SO，绩效就成了鸡肋，越实施越被人诟病，不实施难受，实施了遭人狠，而不得其法。
  绩效诊断一共有几个方向，我尽可能的简单的话语描述出来：
  1、咱们企业的绩效指标合适吗？用人部门认可吗？
  2、如果不认可是什么原因？
  3、咱们企业的绩效指标当时是怎么提取的？用人部门参予了吗？是从哪儿来的？拍脑袋定的还是战略分解的？
  4、咱们企业的绩效这几年变化了吗？有根据市场发展、企业现阶段目标调整过吗？
  5、咱们企业的指标如果是正确的，也是符合发展的，那么标准如何呢？当时的标准现在还适用吗？
  6、咱们企业的指标调整了，标准也纠正了，那么在考核过程中有辅导吗？例如：考核中间的辅导（非考核面谈，而是围绕KPI如何实现的绩效辅导）？
  7、用人部门负责人真的理解并接受了绩效吗？如果理解了有没有实施过程辅导？考核周期结束是否懂得如何帮助被考核人总结原因，并制定改进计划方案？如果不懂得HR是否需要针对性培训？
  8、用人部门负责人是否认同企业战略从而认同绩效指标？如果不认同是否需要调整？
  ......

  综上所述，绩效不能被人接受最关键的两个问题一是没有形成李现效应，一夜之间全世界人民都能接受他，了解他，渴望了解他；二是绩效到了一定阶段，HR与老板不懂得如何进行诊断。

  今天我用最简单的语言说了如何能够不死于绩效，但其实根源还是要HR真正懂得绩效是什么，绩效管理究竟如何进行，绩效体系如何搭建，懂得这两个才是王道好吗？
    很多人让我推荐课程，我只推2019年我及我的师兄共同研发的课，我本人因为时间原因没有参予录制，但整个课程大纲及内容是共同研发的。学习三茅的入门到精通《HRS主管进阶研修班》和从精通到资深《HRM经理进阶总监研修班》这两套课，我个人认为是足够了。实操+理论+案例的结构，接地气的讲授还是极合适茅友学习的。

  最后，你有哪些绩效的问题，欢迎在评论区和我讨论！

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      齐国有相叫邹忌，仪表堂堂。城北有个徐公子，是人们公认的帅哥。一天早上，邹忌问自己的老婆：“我孰与城北徐公美？”邹太说道：“你美。”邹忌心里很高兴，但却有些怀疑。便问自己的小妾：“我孰与城北徐公美？”妾答：“你美，too”。邹忌仍有些怀疑。这时正好有客人找他办事，邹忌便顺口问了一句：“我孰与城北徐公美？”，客答：“你美，Three”。邹忌暗爽，看来我果然很美。一日，他路遇帅哥徐，便好好地打量了一翻，回家又照了照镜子，发现自己怎么看都不如帅哥徐美。而大家为什么要骗自己呢？须弥，他想明白了，老婆说他美，是因为自己是他的老公，老婆爱他。小妾说他美是因为自己是她的金主，小妾怕他。客人说他美，因为自己是他的上级，客人求他。可见，一个人的身份决定了其他人的态度。

      今天的话题异曲同工。招聘工作在公司里是一个雪中送炭的工作，哪个部门缺了人，都希望尽快补充。负责招聘的HR工作中如果上点心，抓点紧，也许就快一点；否则，部门缺人，大家的日子都不好过。这些也就决定了同事们对招聘HR的态度。同样，考核工作就是监督、约束的代名词。没有管理者喜欢一位HR对自己的工作指手划脚，也没有哪个员工喜欢一位不相关的HR对自己工作完成的好坏品头论足。做绩效的HR不受人待见也是很自然的事。看清这层道理，在职位变换后，对同事的态度，便可以大度接受了。

      但说到这里，问题只解决了一半，我还要就如何改善这一情况提出一些建议。明代山东巡抚年富写下过这样的话：“吏，不畏吾严而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。廉则吏不敢慢，公则民不敢欺。公生明，廉生威。”这是一句廉政的警句，却可以很好说明一位管理者应该遵循的根本。

       一个人做事公正，按照规则要求一视同仁，即使能力有一些不足，也可以获得人们的认可；一个人做事清廉，不谄媚上级，不讨好同僚，凡事按照规矩去做，就能让人们信服。这就是最朴素的做人和做事的道理。说得简单一些，就是一位HR，就要研究好业务，一切按照原则出发，实事求是把事做好，就可以了。至于外人对你的看法，不要因为做招聘工作得到喜爱而高兴，也不要因为做绩效工作得到员工的排挤而沮丧。一个人做事，该做什么，不该做什么；做什么有利于公司利益，有什么不利于公司和员工发展；按照规律做事，什么是符合人力资源专业知识的，什么是违背一般规律的，这些要心中有数。心中有数就有原则，有了原则做事就不怕，就能确保自己因公出发，再加上坚强的意志品质，就可以因公立明，因廉树威，做一个人人尊敬的职业经理人。

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绩效之——如何改善受众的绩效心理

群众对于绩效管理的错误认识，一般沿于企业对于绩效管理的出发点。但又由于绩效管理要能起到作用，又不得不与个人的利益挂钩。因此，往往形成一个无法调节，甚至是群众不愿意正确认识的矛盾。

是的，有的员工就是不愿意正确认识绩效。

而一个企业的绩效管理要想真正的起到作用，不仅是企业要推动。还需要员工的正确理解与配合。

而通过正确的培植绩效管理的土壤，就是企业各级管理与HR必须要做的事。（要看如何解决，就从二三四点看吧。）

一、正确认识群众对绩效管理的抗拒心理。——针对性培养

在大多数人眼里，绩效一直是一个紧箍咒， 是企业拿来压迫员工的工具。主要体现在以下四个方面的抗拒思维。

一是又要想法扣我那点可怜的工资。

每个人都会在初次接触管理项目的时候，会将其结果向坏的方向去思考。这是人的个人安全思维所决定的。

因此陌生，所以警戒。因此会有所抗拒。而绩效管理，由于其传播中的与薪酬挂钩的特性，会让人不自觉考虑到自己的利益即将受损。

二是看到都忙，又增加工作量。

一般情况企业的现有岗位与人员配置，基本都是按照日常的工作负荷度来进行匹配的。但当增加一个新的管理项目时，自然就需要各层级管理人员投入更大的精力去完成绩效有关的数据收集与汇报。并且要将更多的精力放在管理的具体指标项目上。

在这一点上，普通职员，会显得稍好一些。毕竟只是被动的接受。

三是设啥指标，一点用都没有。

大部分小微企业实施绩效管理其实都没有考虑过企业发展的程度，在企业的绩效管理土壤是否适合。往往是老板或领导提出要开展绩效管理，引进管理工具。然后，HR就想法搞一套。

而对于直接的受者——各部门、各层级职员，其实都沟通不足。导致绩效指标的设定，很多都是由管理者自行认为。而不是沟通得来。

这也是管理者，常有的思想——说多了，就会啥都不合适。还不如快刀斩乱麻。你只需按受就好。

四是考核还不是看的人缘，不公平。

实施绩效管理中，最重要的一环，其实是绩效的诊断与改进。而绩效考核其实只是其中最普通的一环。并不是最重要的一环，但却是与员工利益明面相关的一环。

因此在考核中，由于中国式的人情观念，在某些定性指标中会出现许多人情评分。导致考核失去了公平性。

其实真的不怪员工同志们有这样的思想，我们可以回想一下，我们都在绩效管理中做些啥？

在绩效管理循环中，我们都做了些什么动作。（绩效循环如图。）

二、如何培养群众对绩效管理的正确认识。——从作用认识

BOBO姐时常提醒我们，做事情要问问自己为什么？为什么？为什么？

做绩效管理同样如此。为什么做绩效？做了有什么用？员工怎么参与？

因此，我们要想员工能正确认识绩效管理，就一定要他们搞清楚以下几个问题。要让他们能看到绩效管理的实际运用或预期目的。

一是绩效管理要从解决实际问题出发。

我在《如何着手开展真正的绩效管理》一文中曾说过。做绩效管理只有解决企业目前能看到的问题，才能让群众真正的看到绩效管理在企业管理中的实际作用。

在这里，我们要从企业阶段性的生产经营相关的总结会中，所列出来的问题解决来进行思考。如何让企业的绩效管理与实际存在的管理问题同步。

二是绩效管理所产生的长短期作用。

实施绩效管理我们的目的是对企业有正向的效率与效益提升作用，而对个人同样要有工作技能与工作效率的提升作用。从而带动企业的效益提升，员工个人的薪酬与价值提升。

我在《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》一文中，从绩效的完善、诊断、提升三个管理阶段的作用，为大家对企业与员工的促进作用有过分享。

对企业：

能促使对组织架构网络的诊断完善。

对影响绩效的资源因素、生产经营因素、实施个人因素会起到较好的甄别与纠偏作用。

能对员工工作结果与薪酬的获得，更有价值交换的合理性。

对个人：

能更为公正的对个人工作绩效、业务水平有正确的评判作用。

能指导员工如何有效的改进、提升自己的技能水平与管理方向。

能让薪酬福利在员工之间显得更为公平（所谓以绩换薪）。

三、如何让群众能积极的参与绩效管理。——培植绩效土壤

对于如何让群众积极参与我在，《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》中有过详述。此处作简要说明。

我认为，要提高群众对绩效的参与积极性，既要让员工看到绩效管理的好处。也要明白参与绩效管理是服从企业管理的一项义务。

对员工个人的好处：

一是适当做好绩效辅导。让他们知道通过绩效管理能增收，通过绩效管理能让自己变得更强，有好的技能和优秀的管理能力。

二是组织群众参与并设定合理的绩效目标。指标是跳一跳就能完成的，只要努力就有希望。那么自己的薪酬就会增加。

完成企业的管理义务：

企业有绩效管理项措施和手段，也是企业的规章制度。不配合甚至阻碍绩效管理，是一种严重的违章违纪。是要受到处罚的。

而如果能积极配合，有效管理，是会受到奖励的。会对员工在企业的职业生涯有更好的发展。

四、要想让群众配合就要正确实施绩效管理。

一是要正确认识绩效管理过程。——重在过程管理

我将以前对于如何实施培训部门的绩效管理的一个实施循环图放在这。大家看一下就能明白。

只有明白实施的过程，才能在过程管理中，让员工能得到更好的岗位技能提升。才能有针对性的让员工的个人绩效在一个一个的循环中不断的提升。

而不是考核一次，就失望一次。再考核一次，就成了绝望了。

二是在完成绩效的前期准备后要注意以下的动作。

1、要与各部门及领导确认上述的目的与指标、标准。

这是是否抗拒的最重要地方。不合理的指标，不能协助主要职责完成的指标，都是大家不愿意的要的东西。

2、要对有关领导、部门、涉及人员的进行绩效辅导。

这是土壤最重要的形成动作。不认识，不知道，不理解，何来的配合啊。

3、要确定信息与数据的来源。

不要找不到数据的来源。要在工作进展的同时产生，并有助于工作的厘清与有效。各部门自然会愿意提供。

4、要确定考核的核算方法、计算公式与评分标准。

只有确认过的数据，与明明白白的方法、清晰的逻辑、准确的标准，才能提出让员工信服的结果。这是避免事后扯皮的唯一基石。

5、要建立量化记录体系。

一个标准的量化记录体系，才能让我们的绩效管理具有明确的痕迹化管理证据链。才能有效的提供较为客观的考核支持。而在些，将定性的考核如何转化为量化的评估记录很重要。

6、要进行绩效诊断与改进提示。

阶段进行绩效的诊断或考核后，要及时的将数据进行通报。将诊断分析的结果与建议的改进方向，告诉各指标责任人。才能有效的提示责任人及时进行工作改进与有目标的技能提升。

7、要对绩效考核结果适时公正评估与平衡使用。

绩效管理最终要落脚在企业的组织效益与个人的薪酬待遇。而由于绩效指标的设计不一定就能全面的代替员工个人的绩效。因此在结果的使用中，要将不客观的指标做到公平公正的评估。而在使用中，对于具有感情作用的指标，我们必须要全面的考虑并进行一定的平衡。才能让员工不至于反感绩效考核的“关系”作用。

小结：

作绩效管理专员，首要做的是如何让群众认识到绩效的好处。然后才是让他们明白如何参与绩效管理。最后才是在实施中的及时的提示与指导改进。

从而形成一个良好的绩效循环。

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做招聘时人见人爱花见花开，负责数据统计与核算，却受到明里暗里的排挤，是不是郁闷到怀疑人生？如果没有经历过，深思过，我也差点耳听为实，对你起了同情之心。 

一、问题到底出在哪 

很久以前去小浪底审计，我受到了被审公司热情洋溢的招待，我们在马坡烧烤畅所欲言，真正的大口吃肉大碗喝酒，最后在结账时，对方司机现金不够，作为曾经的老同事，我把钱包扔给他，还不忘提醒一句：别忘了开发票。因这句话同事们经常调侃我，够专业的，喝酒还不忘工作啊。 

从小浪底前往宝泉审计，曾经的老领导却很不乐观，一直叮嘱我，如果那边负责人有什么过分的举动，随时保持联系，审计结束，我派人去接你。我觉得他杞人忧天，不过到了地方，氛围的确有点压抑，虽然各种软抵抗，但好在还不失分寸，面子都过得去，审计也达到了预期目的，顺利结束。 

同样是审计，差别咋就这么大呢，问题到底出在哪里？如果按照HR的逻辑，审计的人缘应该非常差才对，为什么我在第一家却可以左右逢源？如果从第一家的融洽程度推理，我应该在第二家很受欢迎才对，为什么会担心我的工作无法开展？ 

根源不在于审计岗位的影响，而在于人为因素。第一家的领导是我的老领导，并且我们一直彼此欣赏，支持是很自然的事；第二家的领导也是我的老领导，只是我们一直不来电，永远不在一个频道，有矛盾才正常。

二、空杯心态的作用

作为HR，我们很反感新员工的口头禅：这种事情在我们公司是这样处理的，不是你们公司这样的……HR会认为，这样的新员工，还不认可公司，没有真正的融入。人不能固步自封，环境是变化的，如果不能与时俱进，还习惯用老眼光看新问题，自然流于形式，甚至贻笑大方。 

空杯心态是指随时对自己的知识和能力进行重整，给新知识和能力的进入留出足够的空间，让自己的知识和能力与时俱进永不过时，不会因为老化而淘汰。 

做事的前提先要有好的心态。初入公司主要是团队搭建，和各部门人员关系都挺好。这是典型的供需问题，当需求远大于供给，关系一般差不了。如果团队成型，供需关系逆转，哪怕依然做招聘，是否还能一团和气？ 

如果把这种心态带到绩效，是否还能像人民币一样受欢迎？做数据统计与核算，被明里暗里的排挤，到底是由于复核过于苛刻，还是员工对绩效本身的排斥？ 

心态不同，认知自然不同。如果我们以空杯心态做绩效，可能更多考虑的是绩效如何落地的问题，而不是与招聘做对比，重点强调人际关系。

三、绩效管理中的内控问题

绩效管理是直接影响员工利益的模块。利益分歧，依赖的不是沟通，而是一方的妥协。显然，你没有妥协，你的复核比较严格，所以利益分歧比较突出，在没有导火索爆发之前，最常见的就是排挤，各种情绪的宣泄。 

这就引出了绩效管理中的角色定位。管理者在绩效管理中有记录员的角色需求。绩效沟通中为什么会出现争吵？根源在于没有绩效记录。作为部门管理者，要记录员工表现，形成绩效档案；作为公司管理者，要记录部门表现，形成绩效评估的依据。 

这时候，一方面要避免既是运动员也是裁判员的情况，另一方面，避免数据被个别人掌握或影响，尽可能地透明，公开。

为什么数据的统计或者复核都是你一个人，从内控角度来讲，这已经违规了，逻辑类似财务中会计和出纳不能是同一个人。你自己也讲到，你的复核比较严格。请问，这是谁给你的权力？引起的严重后果谁来承担？这就是缺乏内控的副作用。

我们再回到绩效记录的工作，数据提供最好是第三方，如收入成本利润，不是由销售等部门提供，而是财务部负责。但有时候我们会发现，第三方很难找，这时候会成立绩效管理委员会，行使记录员和裁判员的角色。有些小企业撑不起委员会，会退而求其次，用痕迹管理替代。

一个企业如果没有内控，不能解决绩效的数据统计与复核问题，不能解决裁判员和运动员的问题，绩效矛盾爆发只是时间问题。

四、绩效的价值体现

绩效跟随战略，但在实际操作中，却南辕北辙，这时候，做的越多，错的越多，负面影响越严重。

很多时候，我们认为越严格越好，从这个角度出发，你认为复核严格没任何问题。如果用结果导向思维分析，严格带来了什么？带来了效率提升，或者团队凝聚力增强？显然并没有，结果只是让大家更不满，你只是出气筒而已。

这种认知上的误区很普遍。当年公司推行8s时，绩效考核非常苛刻，某一点做不到便扣分罚款，员工很抵触，8s推行陷入僵局。后来改为目标值考核，对员工的要求不再是满分，而是70分。只要你达到70分就是满分，超出预期还可以加分。8s成为员工绩效拿分的最佳途径，再推行毫无阻力。很快，8s就初显成效，满意度直线上升，客户黏性自然也有所增强。

最近的路不一定最快。我们在做动作之前，先考虑清楚，这样做是否有价值，是否价值最大化。千万不要用事务性思维解决业务型需求。绩效是激励，不是管理，员工的潜能需要激发，不需要太多的束缚。

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在中国企业管理实践中，绩效管理是个普遍性的难题。很多时候，企业老板对此趋之若鹜，但企业员工却敬而远之，所以很多企业在轰轰烈烈推行绩效管理一段时间后，要么无奈以失败告终、要么最后只能流于形式。作为绩效管理主导部门的HR部门则会落下个两头不讨好的结局，受夹板气，老板认为HR部门能力不行，而其他员工则越来越排斥HR部门的工作，HR工作者也成了千夫所指的“恶人”。就像本案例出现的情况一样，那我们觉得问题到底出在哪呢？是因为岗位发生变化？是因为我们工作过于严格？个人认为：与岗位本身无关，也与严格与否关系不大。

推行绩效管理时，企业和我们HR工作者需要从绩效管理如下五个方向进行思考：

思考一、道——“正”道

绩效管理的“道”即推行绩效管理的理念导向及价值取向。

首先，我们推行绩效管理理念导向是要以牵引导向为主还是要以约束导向为主？

通过绩效管理手段引领企业和员工不断发展和进步就是绩效管理的牵引导向，而通过绩效管理为了避免企业和员工不至于变得更糟就是约束导向。个人认为，约束是绩效管理基本功能，我们可以划条基本“红线”，但必须要在这条”红线“的基础上进行牵引。估计很多企业都会说，我们推行绩效管理肯定是以牵引为导向，但只”听其言“不够，还得”观其行，推行绩效管理做成了绩效“考核”的企业不在少数。说到这里，我得为”考核“这个词正名，考核本来是”考定核查“的意思，是个中性词，但在我们中国很多企业却用成了贬义词，“考核”成了“扣钱”、“罚款”代名词，我想之所以出现这样的局面，其中中国企业推行绩效管理想必是“功不可没”。

其次，我们推行绩效管理的价值取向是为了回首过去还为了面向未来？

”回首过去“即基本精力都在对过去进行评价，而”面向未来“则是在主要思考未来如何改善。同样的，很多企业或HR同行肯定又得说我们推行绩效管理肯定是为了改善呀，但实际上很多企业推行绩效管理时基本都停留在了将员工分三六九等，连基本的绩效面谈都缺失，您说这是为了在改善吗？绩效管理不能过多关注过去的结果评估，而应更多的关注未来的进步和成长。回首过去没有错，但绩效管理主要是为了回首过去，那就有问题了。

面向未来一定要成为我们推行绩效管理的主要价值取向。

总之，种什么因，结什么果。绩效管理也一样，“道”正是“事”成的前提条件。正“道”也是正“心”，道相同才与为谋，否则，企业推行绩效管理只会让企业走向分崩离析。所以，绩效管理要以“扬善”为出发点，让企业与员工共同和谐统一的成就未来。

思考二、法——”优“法

绩效管理的“法”即推行绩效管理的制度与规范。

我们要以“道”为依据，制定或优化企业绩效管理制度及相关的管理规范，切实保证企业绩效管理制度和规范满足企业选择“道”的要求。优”法“是我们成功推行绩效管理的重要保障，是企业员工理解和接受企业绩效管理体系的重要载体。

思考三、术——”精“术

绩效管理的“术”即推行绩效管理的模式与方法。

“精”术是有效推行绩效管理的理论保障。我们要充分了解绩效管理各种模式，同时也要对BSC、战略地图、KPI、OKR、OGSM、360度考评等方法要有较深的认识和理解，要知道如何进行战略解码、目标设定、指标提炼、绩效面谈等理论和方法。绩效管理是个系统工程，是由很多环节和因素构成的有机整体，我们在推行绩效管理时往往需要由多种模式与方法进行组合运用，有些甚至需要在此基础上进行扩展延伸，才能使推行的绩效管理有效，只有“精”术才能有活用与实用。

思考四、器——”利“器

绩效管理的“器”即推行绩效管理的工具。

工欲善其事，必先利其器。绩效管理推行需要工具进行落地，“利”器是绩效管理落地的有效保证。绩效管理各种表格、绩效管理相关协议、绩效面试提纲、绩效改进计划、绩效数据收集与整理、绩效管理IT系统的辅助等等，这些都是绩效管理的工具范畴。科学的使用绩效管理工具及相关的管理工具，能有效提升企业绩效管理水平，也能提高绩效管理的整体效能。

思考五、势——”取“势

绩效管理的“势”即推行绩效管理的情势及各部力量。

取势先要造势。绩效管理前一定要营造一种类似“变革可能失败，但不变肯定失败”的氛围，让员工真切地感到推行的必要性、紧迫性及不可逆性。

造势后要乘势。乘势而为，紧锣密鼓又有条不紊的推行绩效管理。

此外，绩效管理要学会借势。借老板的势，让老板“挂帅”；借其他部门的势，让他们主动参与；实在不行借助外部力量的势，让他们帮忙推动......绩效管理千万不要做成了只是HR部门的事，一定要做成全体员工的事。本案例中的所谓的“数据统计与核算”与工作，这些数据来源都会有归口部门，我们有没有想过如何借他们的势呢？

绩效管理从无到有或从次到优都是一项重大的管理变革，就会涉及到利益的调整，也肯定会遇到很多阻力及员工的抵触。我们推行绩效管理前如果从“正道”、“优法”、“精术”、“利器”、“取势”五个层面进行了深度思考和准备，相信绩效管理工作一定可以水到渠成，瓜熟蒂落。

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