【系统拆书】三茅大咖带你每月读好书-6月第2期！

【拆书书名】天天向上，老HRD手把手教你做好人力资源

【书籍作者】曹锋 

【上期衔接】 

上期拆书中，我们通过对老板、上司、下属、同事全方位的解读，了解到很多教科书中无法复制的内容，如老板的显性与隐性需求，视觉型与感觉型的区别，影响老板的四个阶段，与老板产生分歧后的思考模式……属于 “正确的做事”范畴。而自我认知与定位，无疑是定方向，属于“做正确的事”，再谈初入职场的困惑、如何融入、管理与晋升、职业规划……完全是水到渠成的事情。 虽然没有谈到具体的模块，但却指出HR在面对特定人群和处境时应具备的思维模式和落地步骤，具有很强的实战意义。

【书籍精华观点深入分享】

本书前5章从老板、上司、下属、同事、自身五个特定群体切人，6-10章选取职场困惑、融入智慧、管理难点、升职加薪、职业规划这些HR耳熟能详的场景， 从心态、思维等方面进行深度分析，11-14章从跳槽、空降兵生存、创新招聘到HR必须get的技能，最终形成一个完美的闭环。HR无论如何发展，都绕不过这些特定人群和场景，区别在于平台差异。

在市场大环境不景气的现状下，跳槽成为越来越多HR的选择，但跳槽到底是预判，还是一场豪赌，对我们的职业生涯影响深远。

职业发展总有规律可循。前期完全是打基础，后几年偏重带团队，做管理。如果在打基础的周期内随意跳槽，很容易导致根基不稳。

该不该跳槽，什么时候跳槽，是被提及最多的话题。

1、创造力下降：什么时候你发现工作变得枯燥乏味？上班是不是经常无事可做，或者提不起一点兴趣。 

2、 很难学习到新知识和技能：一份不能让人成长的工作，带给你的除了薪水，还有什么？

3、 和升迁擦肩而过：如果升职总是没有你的份，可以考虑辞职了。比加班更让人难以接受的是永远不被委以重任。假如公司会对此做出解释，并帮你指出今后如何改进的话，说明他们还是信任你的。但如果你总是被置之不理的话，就可以考虑走人了。

4、付出得不到应有的回报和认可：如果公司运转良好，而你的付出和努力无论从物质上还是其它方面，总得不到应有的认可和回报，这一定程度上可以说明你的工作不受重视，不妨寻找其它能证明自己的地方。 

5、公司价值观和你不再合拍：当公司的价值观、企业使命和你的价值观不合拍时，你可能成为别人眼中的异类。 

当你具备以上某一点就有了离职的理由，但有理由离职和可以离职之间还有一段路要走。因此，必须熟知跳槽的六个小锦囊：

l  了解自己内心深层次的需求

l  横向纵向多比较

l  临渊慕鱼，不如退而结网

l  要么适应，要么离开  

l  心态必须强大

l  思维决定结果

成功跳槽后，机遇与挑战并存，想赢得认可与接纳，需要用“双赢”思维，合理定位。当别人感受到你的善意时，他们才会在意你的才能。事实上，如果不能顺利度过信任建立期，无法体现自己的职业价值，只能黯然离去。

1、55387定律，即55%的服饰外表，38%的表情声音，7%的谈话内容，告诉我们第一次亮相的重要性。

2、用向上销售的心态去工作。向上销售的关键在于把握住升级品、附加品等有补充、加强或者升级的相关事物。这意味着，我们的方案必须具有可延展性。

3、沟通中的情势管理很重要。我们往往把人资放在老板和员工的夹缝中，自己给自己找不痛快，左右为难，而不是左右逢源。其实，我们来是解决问题的，不是搞对立破坏的。如何保持企业、老板、下属三者方向一致性，是我们必须解决的事。

4、如何影响他人成就自我。世界上最难的事情有两种：把我的思想装进你的脑子里；把你兜里的钱掏出来装进我的兜里。无论形象、心态还是沟通，我们的终极目的是影响他人，通过成就他人，最终成就自己。 

新官上任三把火，HR也不例外，招聘往往成为分水岭。招聘的重要性无需多言，没有人，各种计划、目标都将流于形式。一成不变的传统思维让招聘陷入困境，不改变思路，只能坐以待毙。

1、在借鉴财务预算思维确定岗位数量中，主要了解固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算，并融合性地应用于人资。

2、运营思维同样也可以与人资结合。用运营思维看待招聘与离职，不仅关注结果性指标，更会将重点放在过程指标的达成上。

3、用产品思维做招聘，核心是用户思维，痛点分析。如果做不好用户体验，找不准应聘者的痛点需求，招聘更像一场个人秀。

4、让销售成为一种招聘方式，我们要挖掘销售与招聘的契合点，招聘本质是把企业推销给符合要求的应聘者。

5、创新思维在招聘中的作用，往往化腐朽为神奇。一个考核方向的改变就有可能影响招聘效率。

招聘之外，人资的体系思维，成本分析能力，心理学基础等，都成为影响成败的左右手。

【拆书总结】

拆书似乎比写书难度更大，怎么写都感觉表达不十分到位。通过两篇拆书文章，我们不难发现本书有3个小闭环：第一个是沟通（老板、上司、下属、同事包括自身，几乎覆盖职场各个沟通维度）；第二个是融合应用；第三个是思维创新。我们经常说，每个人都是独一无二的；我想说，每本书也是如此。这本书中，除了创新与融合之外，也不乏一些或犀利或魔性的金句。如果有那句话get到你的痛点，欢迎评论区分享交流，说不定你的留言就是下一个热评，上榜不是梦。

【作者简介】

曹锋，三茅曾用名：夏天512。十余年上市央企、七年公立与民营医院管理经验，曾先后经历过财务、采购、团委书记、记者、人资、运营等岗位，具有近20年的财务、税务、运营即人资管理经验，擅长企业全面运营管理、非上市公司股权设计、阿米巴模式推导，在集团管控、战略规划、股权激励、绩效改进等方面具有丰富的实操经验。 

【分享你的感悟】在工作中有哪句话get到你的痛点，欢迎评论区分享交流，说不定你的留言就是下一个热评哦！

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【拆书书名】薪酬管理全流程实战全案

【书籍作者】白睿

【上期衔接】

上期分享了薪酬诊断五大维度方法，今天将分享薪酬战略六要素。如何高屋建瓴的设计薪酬原则和哲学。这让薪酬管理从发工资到战略策略上升华的重要过程。

【书籍精华观点深入分享】

薪酬战略六个核心要素

薪酬战略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬战略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

一、薪酬成本战略

将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。在一些企业或者部门内，存在这种以成本总额定薪酬战略。是一种上限思维。具体操作有从总成本分解到部门成本，再分解到岗位成本。还有是定层级或职级成本。成本战略展示了一种薪酬管控思想，有些多元型股份公司对于分子公司高管团队管控仍采用这种战略。

二、薪酬水平战略

薪酬水平战略曾一度干扰视听成为薪酬战略的全部。很多企业都以薪酬水平作为薪酬战略的核心，这个理解是不对的。薪酬水平战略只能应用在薪酬水平这一个方向，是和其他五个战略共同作用，形成薪酬战略。薪酬的水平战略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平战略。供企业选择的薪酬水平战略有：

（一）领先型

定位高于市场薪酬中位水平的战略称为领先型薪酬水平战略。职场中俗称就是“高薪”，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，员工满意度也相对较高。领先型薪酬战略不仅能获得大量的精英人才，而且在人才竞争中与竞争对手起到抗衡和领先的作用。华为的毕业生起薪一直是领先型薪酬水平战略，目的就是留存每年最优秀的人才。

（二）跟随型

与市场薪酬中位水平基本持平的战略就是跟随型薪酬水平战略。跟随型薪酬水平战略是多数企业采取的战略，这样一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。

（三）滞后型

定位低于市场薪酬中位水平的战略称为滞后型薪酬水平战略。滞后型薪酬战略具有很高的风险。一方面是招不到人，另一方面离职率会加大，员工满意度会降低。最主要的影响是员工的质量，较低的一个薪酬水平，会吸引不到高级人才。但是并非说明滞后型薪酬水平战略一无是处，很多初创企业或者企业某个特殊发展阶段是采用滞后型薪酬水平战略的，配合着是股权激励、更多的培训、更大的成长空间、更多参与管理和决策的机会、更多的带薪假期等。比如，格兰仕公司就是长期使用滞后型薪酬水平战略，之所以能长期使用滞后薪酬战略，主要是外部人才选择余地大，上岗培训成本低时间短，同行业薪酬水平差异不是很大。

还有很多人认为还有一项是混合型薪酬水平战略。顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬水平战略。

三、薪酬架构战略

既然是薪酬架构就有两方面维度，横向架构和纵向架构。薪酬横向架构就是日常所说的薪酬结构或薪酬组合，指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

薪酬纵向架构战略是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。主要有三个可监测的变量：幅宽、级差和重叠度。

四、薪酬差别战略

薪酬差别战略是比较重要的一个战略，但是在实际操作上往往被忽略。而且很多薪酬理论对此都避而不谈，可以将薪酬差别战略厘定出三个方面：职类差别战略、人员差别战略和平均战略（无差别）。在传统企业里，职类分类并不明显，一般都分为机关和工厂，二者差别是工种区别，薪酬体现也不是很大。现在尤其新兴企业里，新兴职位的出现，创造力较高的职位也越来越多。职类分类也会越来越细，对薪酬的促进和激励作用也要求越来越高。职类不同，薪酬战略肯定是不同的。如果仍然“一刀切”，势必导致平均，也就是分配不均。

很多小型企业的工作很难区分得很细，经常是一岗多职，这种情况也是常见的，对于薪酬差别战略的应用就要体现员工之间的差别，厘定出核心人员和继任者，对此进行相应的分析，进行差别战略使用。是有一定必要的。不仅仅是小型企业，大型企业以职位和能力为基础的人力资源管理中，对于人才盘点和人力素质的应用，薪酬差别战略也是必要的一环。

五、薪酬增长战略

薪酬增长在现代薪酬管理中的功能也是越来越普遍，随着经济和CPI的增长，薪酬做为刚性也随之增长，很多员工离职率高不是薪酬水平低，而且薪酬增长受到限制。关于薪酬增长战略的说法较为零散，经过总结，统一为薪酬增长战略之后，对于市场流行的“一步到位”和“小步快跑”的零散战略也就有依据可循。所谓“一步到位”和“小步快跑”的本质都属于“高度薪酬增长战略”，只不过和薪酬支付战略进行结合，导致周期不同，人的感知也不同，作用效果也不同。心理学中对于心理预期有一定的研究，结论是在薪酬增长7%以上，人的心理能够感知到增长。现实调研是也的确如此，当薪酬涨幅较低时，往往回馈的是员工更多的谩骂和抱怨。

六、薪酬支付战略

薪酬支付战略中时间的把控是有一定的艺术性操作，月薪层面操作不大，浮动的薪酬发放时间和时机很值得思考。比如年终奖的发放，很多企业是在年前，但是发现年后离职潮较大时，又把年终奖滞后，但是员工对此不满意较多。年终奖虽然具有一定的保健和激励作用，但是毕竟是与公司利润与个人业绩挂钩相关的，一个财年核算出来后，就应该及时发放。过于延迟，反而适得其反。很多高管薪酬设计里面都采用延迟发放，这本身也是一种薪酬支付战略。这部分战略没有一定的准则，即使深入调研发现，员工的需求当然是“越早发越好”，而从企业的角度上就需要一定的平衡性，薪酬支付战略的艺术性也在于此。

因此，充分理解薪酬、充分学习激励理论的HR们，能够合理运用战略，达到事半功倍的效果。

【拆书总结】

本书特色主要体现在以下三个方面：

1.淡化理论和概念，强化实务与案例。为提高读者的学习兴趣和学以致用的能力，概念性理论基本一带而过，每章的开篇都尽量以全局式、框架式的流程和步骤进行展现，读者有一个大体的认知后，后几节切入具体的方法，不求详尽，但求可选择性强，最后辅助以案例实操。案例实操多贴近我个人咨询服务过程中遇到的现实问题和解决方式，更增加实务性。

2.与时俱进，多体现当下最新的实操成果。传统经典的方法并未过时，但是在当下实际发生了很多变形，在此也将这些实操成果收录在本书中。

3. 体系性强。各章自成体系解决薪酬的一个模式问题，同时整本书是完整的薪酬体系。

【作者介绍】

白睿，上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》五本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。更多信息欢迎订阅我！

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【拆书书名】专注人本·突破绩效-打造高效能的人力资源管理体系

【书籍作者】金大松

【上期衔接】

上期拆书中，重点阐述了以人为本就在于得人心，就是尊重人的基本欲求、人的基本需要，例如：人有自我意识、人会不断扣问人生的意义、人有梦想、人在根本上是追求快乐的等等。要引导其行为与组织目标趋于一致，而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为。

【书籍精华观点深入分享】

HR 之所以常常被边缘化，是因为HR 的工作一直在“体外循环”，从来只是企业经营的辅助单元。企业的先天基因是商业组织，是要赚钱、要盈利的，这一基本面从未被改变过，它的社会责任也必须基于这一基本面才得以展开。当HR 的工作与企业经营脱离，当然就是“体外循环”了，被边缘化是不足为奇的事。

如果你懂得经营，了解业务，你出台的任何一项政策都是为了更好地挣钱、更好地建立竞争优势，那么谁还能反对你呢？

要学会跳出人力资源做人力资源，不信你问问你身边做人力资源总监的朋友：他有多少时间真正在做人力资源的事情？他每天谈的、沟通的、处理的大部分事情都与业务有关。

工作中的很多事都是通过人来实现的，HR 要学会运用人际影响力的技巧。人力资源部门往往不是权力的中心，多数时候只是政策的实施者、监督者和专业的支持者、服务者。作为HR，业务部门讲的话必须认真听，领导讲的话得仔细听，老板的话还要揣摩着听。如果缺乏人际交往的能力，没有情感的基础，没有人愿意帮你讲话，没有人告诉你真相，你就很难开展工作了。

有人问，修炼到什么程度才算是优秀的HR ？我说：当企业离不开你时，你就算优秀了！---因为你塑造了企业深层次的价值。

以笔者的经验来看，HR 的高效能成长分为三个阶段：

一、初阶：人力资源支持者

HR 要做的是关于人的工作，把人当作资源来开发，让人的德智体全面发展，努力激发人的创意和潜能，形成推动组织目标实现的力量。但你真的把人当作资源开发了吗？这首先是意识问题，然后才是技术问题。

做人力资源的人得有点看到“人”两眼放光的感觉才行。把“人”当作资源看待，难的不是不懂这个道理，而是难在始终秉持这种谦冲自牧、务盈守虚的态度。毫无根基的刘备若无如此操守，定不能广聚人才雄踞一方。

在人力资源的技术层面，已有很多成熟的工具和方法，本书也有不同程度的介绍。不过我想说明的是：很多管理工具的研究多半集中在运营技术层面，如果直接拿到企业中运用往往走偏走样，这是由于还有一个因素被我们忽略了——人文心理。我的建议是，所有关于人力资源的理论、方法和工具，必须放于特定的人文环境中加以选择和应用，既要重视技术逻辑，也要重视文化心理！

要知道，做人力资源的最大底气是：所有的经营目的都需要通过人来实现。

为什么有的HR 的格局总难以上升到一定的程度？

任何管理措施都源于假设，任何假设都基于客观条件的判断，而任何客观条件都是动态变化的。你的视野越大，你所理解的客观条件就越深广，你所做的判断自然高人一等。所以，我常常鼓励HR朋友，一定要多去摄取人力资源之外的企业管理知识。

如果工作的焦点放在组织的内部，称为狭义的人力资源；

如果工作的焦点放在组织的外部，称为广义的人力资源；

如果工作的焦点放在实现经营目标，那你可能在做人力资本。

今天的学习资源异常丰富、便捷，可为什么有的人总是消化得很慢呢？

我的经验是，要学会使用“模型”思维，就是试图把任何一项知识体系变成一个模型。这个模型首先是向别人学来的，然后随着持续的学习不断对该模型进行解读、丰富、修正、升华，久而久之，深深地烙在你的脑子里，形成完全属于你的独立理解。生活中就有这样的现象，有的人力资源专业毕业的应聘者知晓很多知识，让他解决具体问题，他就不知所措了！为什么呢？因为他的学习方法是错的，他对于所学的东西没有切身体会，只有简单的记忆，就像手握一把散乱的珍珠，不知该做何用。

正确的学习方法是，采用模型思维，让知识变得有目的、有秩序和有联系！这就像在珍珠上穿了一根线，使珍珠变成一串漂亮的项链。

为什么有的人尽管很勤奋，可是进步很慢？

这个问题并不深奥！也没有什么神奇的方法，说到底就是学的东西没有被及时地应用！“学你所用，用你所学”，学以致用是快速成长的唯一方法，知识不经操练怎能内化为能力呢？就像尽管有丰富的游泳知识，能下水才算会游泳。从知识的角度来看，解决好一个问题有一百种可行的方法，但从实操角度出发，你只能选择其中一个方法行动。书上肯定告诉你有一百种方法，但一定没告诉你哪一种方法最贴合你目前的实际！因此，你不实际操作，不亲身经历，不内化为经验，怎么可能有进步呢？

所以，一定想办法将学习的知识拿去操练，或者要用到什么就集中精力、集中资源地学习什么！

二、中阶：绩效突破助推者

HR 要助推企业的绩效，一定要完整地理解本企业的经营逻辑，并把业务需求整合转化为组织和人力资源需求。

HR 应非常清楚你所服务的对象（企业）需要什么，并且知道如何将需求的实现嵌入工作流程中。

理解企业的经营逻辑就好比旅行有一张地图一样重要，这样就找到了绩效突破的关键点、瓶颈点。

粗糙点儿说，你理解你所在的企业是如何赚钱的吗？如果你真的理解了，你所做的一切都会恰如其分，受到欢迎，就算有争论，你也会有充足的理由说服大家。

怎么快速做到这些呢？

第一，始终琢磨企业怎么赚到钱，对如何实现盈利、如何构建竞争优势形成基本的认识。

第二，从业务流程入手，顺着时间梳理一下：什么人、在什么时间、做什么事、完成什么成果。很快，生产的要素和运作的路线就像一张地图一样挂在面前，你再去回答人力资源做什么、怎么做就不会迷路。

第三，不轻易放过任何疑点和问题，随时把它记录下来，像破案一样去思索它。及时向这个领域的高手请教，很快你就有很大的进步。

第四，按以下顺序将业务需求转化为人力资源的工作逻辑：

第1 步请回答：企业是怎么更好地挣到钱的？

第2 步请回答：需要什么能力（公司层面）去实现它呢？

第3 步请回答：实现这些能力需要什么人才？

第4 步请回答：这些人才和能力如何获取（选、育、用、留、激）？

第5 步请回答：我应该制定什么政策去支持它？

第6 步请回答：眼下我最应该去做什么或者改变什么？

第7 步请回答：我如何让老板知晓并获得理解？

第8 步：每隔一段时间再来一次。

当你的工作嵌入企业的赚钱（经营逻辑）的流程之中，HR 的价值和意义是不是就凸显得迫切了呢？

所以，理解竞争要素，HR 就占领了运营的制高点；理解赚钱那点事，HR 就有了话语权。有了这些对经营理解的基础，绩效突破的政策手到擒来，突破绩效的行动就能“步步为赢”。

三、高阶：组织赋能驱动者

假设一家企业在一定程度上能摆脱对人的过度依赖，用三流的人也能干出一流的活来，可以想象，这家企业的生命力何其强大！

企业真正的核心能力，就是当这些人都不在的时候，企业还可以活着。

人力资源的主要价值是把人作为资源来开发，从而成倍地增加它的价值。但如果不搞人力资源，也能增加巨大价值呢？“反者道之动”，要提升HR 的贡献，就要跳出人力资源的本身！

实现的办法就是要为组织赋能，HR 要从专业人士发展为组织领袖，主要路径有以下四条。

一是以构建合作为基础的制度奠定企业的法制力量

好的制度把能力差的人淘汰，不好的制度把能力强的人挤走；好的体制能产生有效的合作，不好的体制只会让人故步自封。赋予合作的力量是制度的根本目的，解放生产力是检验制度有效性的唯一标准。没有人，什么也无法实现；但没有制度，什么都无法持续。

离开制度的监护，组织将重归混沌！

二是通过文化的习俗力量让个体行为实现自我驱动

文化管理重点解决“无为”的问题。

文化是人为建立的一套超越生物性规律的秩序，告诉我们什么有意义，什么无意义。假如个人的意义与企业的意义被绑定在一起，组织的自我激励、自我组织、自我约束、自我创造、自我生长不就实现了吗？

离开文化的滋润，管理将沉重不堪！

所以，高明的HR 要学会成为企业的“布道者”，有使命感的人才会被追随。

三是通过知识萃取沉淀出来的企业智慧为组织赋能

企业最大的浪费是经验的浪费。

HR 如果能够不断地对企业经验进行萃取与传播，降低组织对人才的依赖度，那么人力资源管理部门的战略地位将毋庸置疑。

从本质来看，企业运营中需要的不是这个“人”，而是这个人所具备的能力，从劳动力市场购买的也不是这个“人”， 而是这个人所具备的能力。但“人”的成本太贵且极不稳定，有人预见，二十年后，凡是有“算法”的工作岗位将消失，不再由人承担，到那时由人参与的岗位主要是创意和人际交往的工作了。可见，技术的进步也在帮助企业把“人”这个要素消灭掉。

离开知识的管理，人才有时也会成为进步的阻碍！

四是HR 应塑造自己的影响力，成为不可替代的驱动因素

HR 要具备必要的人际交往技能、结构化的思考能力、高效能的工作方法等，这些虽与管理的专业无关，却是高效能HR 的必修课，毕竟，一个有影响力的HR 是一切专业、政策得以有效实施的前提！

为组织赋能，你必须先成为那个不可替代的驱动因素！

【拆书总结】

通过两期的拆书，我们分别强调了两件事：一是人之本在于人心，得人心就必须重人的基本欲求、人的基本需要，要引导其行为与组织目标趋于一致，而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为；二是HR的职业竞争力取决于参与和影响了多少经营活动---这是一个商业组织的宿命，要成为能为企业赋能的那个人。

全书的篇章，就是按人力资源支持者、绩效突破助推者、组织赋能驱动者三个层次递进展开。读者可评估个人的发展阶段或能力的短板，先从“最要紧”的章节读起。为适应这种即查即用的需要，笔者尽量让每一章、每一节独立成文，即每章集中阐述一个专业模块的核心内容，每节集中解决一个相关问题。

开卷有益，这是笔者的追求！

【作者简介】

金大松，东方大成管理咨询公司副总经理，企业管理高级咨询师，美国PDP人才测评总部专业分析师，心理咨询师，IPTA国际职业培训师，时代光华特聘人力资源专家，广东省全国名牌评审专家组组长，2016年中国十大管理实践评选评审专家，多家企业常年特聘顾问。

曾做过公务员，自办过工厂，在民营企业、台资企业、中国人力资源开发网担任过人力资源总监和人力资源技术开发顾问。专注于自我驱动的组织理论研究与实践探索，在各类媒体上发表过百余篇管理类文章。曾多次应邀参与由普华永道、美世等国际知名咨询公司为企业设计的咨询方案的改造、落地、实施。

【HR三阶段】看完文章，你觉得你属于HR三个阶段中的哪一种呢？欢迎分享你的情况！

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【拆书书名】人力资源量化管理与数据分析

【书籍作者】任康磊

【上期衔接】

今天不会用数据的人，就好像15年前不会用电脑的人，10年前不会发电子邮件的人，5年前不会用微信的人。

如今在职场上，你已经找不到不会用电脑、不会发电子邮件、不会用微信的人，因为他们早已经被社会淘汰了。

针对当前大多数HR在人力资源量化管理和数据分析方面的认识和操作能力方面的不足，我总结了在人力资源管理各环节的工作中，量化管理和数据分析的操作方法、常用工具、通用模板，并结合大量的实操案例形成这本书。希望通过本书，让读者快速学习到人力资源量化管理和数据分析的方法论、工具、案例和注意事项。

【书籍精华观点深入分享】

如果把 “道、术、器”的概念放到数据分析中。

“道”指的是方向，是公司的战略。战略是公司一切工作的指导思想，它回答了为什么而做；“术”指的是方法。方法影响着工作的质量，它回答了应当怎么做；“器”指的是工具。工具影响着工作的效率，它回答了要用什么工具来做。

要做数据分析，应该按照“道、术、器”的思维逻辑来操作。治大国如烹小鲜，我们拿烹饪来举例子。烹饪里面的“道”是对烹饪结果的预期，决定了烹饪的目的、目标，比如根据不同的需要，决定做三道菜、六道菜还是十道菜（这是数量），决定不同菜系的搭配还是一种菜系（这是性质），决定做的菜是金酱肉丝、宫保鸡丁还是麻婆豆腐（这是内容），决定这些菜应有的色、香、味、意、形等状态（这是品质）。

烹饪里面的“术”是根据烹饪的目的和目标，对烹饪方法、工艺和流程的选择，比如根据制作菜品的数量、性质、内容和品质这些要求的不同，可以选择自己烹饪，也可以选择请专业的大厨烹饪；可以选择煎、炒、烹、炸、闷、溜、熬、炖等不同的工艺，可以对不同工艺组合形成了菜品的烹饪流程。

烹饪里的“器”是烹饪需要的具体工具，工具的选择来源于烹饪的目的、目标、方法、工艺和流程。烹饪相关的工具有很多，就说是常用的刀具就有超过20种分类，其他的烹调用具、调理用具、洗涤用具、储藏用具等更是种类繁杂。

数据分析也是这个逻辑，数据分析里面的“道”是数据分析的方向，是明确为什么而分析，是关于数据分析最根本、最重要、最核心的环节，也是聚焦和明确问题的环节。明确为什么要解决问题？比解决问题本身更关键。

数据分析里面的“术”是数据分析的方法，是明确应该怎样分析，是针对要解决的问题，选择什么样的方式、方法来分析。方法向上，承接着方向，向下指向工具。方法的选择比一味的努力更重要。

数据分析里面的“器”是用什么工具来做数据分析，比如Excel软件就是数据分析的工具。除了用软件外，一些管理模型同样可以成为数据分析的工具，比如经典的SWOT分析模型，也就是优势、劣势、机会、威胁分析，其实它也是一种对数据信息的整合分析。

这也是为什么说数据分析绝不是“数字分析”而是一种“信息分析”，用一些管理模型做信息分析也是数据分析的一种。

关于工具，这里要再说一个很经典的错误认知，很多人认为数据分析就是一种软件的使用方法，比如很多人认为数据分析就是Excel软件的实用技术，特别醉心于提高这方面的技术，把自己的精力都用在这个“器”的层面，而且当他们看到一些数据分析的学习资料里面，如果不讲Excel软件的使用方法，那就不是“文不对题”，就是没有干货。

这就好像是，有人认为成为一名合格厨师的条件就是学会如何使用铁制炒锅一样。你只有特别熟练的会使用铁质炒锅，你才是一个合格的厨师，而不是你做出来的菜色香味意形俱全。这里的铁制炒锅就是工具，而且只是一种工具，你说是不是很荒谬。

Excel软件的使用方法，只是“器”层面的问题，如果搞不清楚数据分析的“道”和“术”，你的器用得再好，也是没有用的。就像那句经典的话，“如果你只会用锤子，你会把世界上的一切问题都看成是钉子。”

如果你只会用某一个工具，那么走到哪里都只是会用这个工具来解决问题。如果你只会用锤子，那么你可能吃瓜子要用锤子，吃西瓜也要用锤子。我想把这个原理再延展一下，就算是你不是只会用锤子，你又学了怎么用钳子、怎么用螺丝刀，你有了一盒子工具。但是如果你不知道应该在什么样的情况，用什么样的工具，也还是不行。

你怎么样能够知道在什么情况应该用什么工具呢？一定是让自己提高认知水平，而不是去学怎么用各种各样的工具。

一个高阶的厨师，必须掌握“道、术、器”的全局的认知和能力，既知道为什么做、又知道用什么方法，还能够熟练使用相对应的工具。

你如果要做好数据分析，一定是按照这样的逻辑来做事，先搞清楚自己为什么分析，要解决什么问题，产生什么价值？然后再看自己要用什么方法来分析，或者具体要分析什么？最后再看要用什么工具来分析？才不至于让自己做出来的工作没价值。

当我们能正确认知数据分析之后，在做数据分析的时候，我们具体要怎么操作呢？根据这个认知，我们在操作数据分析之前，应该有三个部分的考量。

第一部分，是明确我们为什么要分析？

数据分析的方法和工具固然重要，但分析的目的、目标和思路更重要。我们一定要明确到底想通过分析说明什么问题？想解决什么问题？或者想预防什么风险？分析指向的第一目标是行动，终极目标一定是提升企业的价值。

第二部分，搞清楚我们应该分析什么？

在这里我们要明确应该选择哪些指标分析，确定朝哪个方向分析。将待解决的问题按照重要性排序。最终形成方案和计划，并实施行动。

第三部分，我们要学会怎么分析？

在这个部分，我们要明确分析的频率，哪些以月为单位，哪些按季度、那些以年为单位，那些可以不定期分析。我们要找到恰当的分析工具，选用准确的分析方法。同时，我们要有后续的跟踪和评估。

在搞清楚这三个部分之后，我们就可以正确运用数据分析的步骤。

【拆书总结】

1.量化管理和数据分析是HR与高层管理者进行战略沟通的共同语言

人力资源管理人员要成为公司的战略伙伴，需要和高层管理者在战略上有共同的语言。当人力资源管理人员不能实现量化管理和数据分析的时候，将缺乏有效的工具，无法和高层管理者进行战略沟通并形成共同的语言。

当公司的总经理组织召开重要战略会议的时候，本来人力资源管理者应当有一席之地。可是在会议进行过程中，当总经理提出一个关于新业务领域的投资发展方案时，财务总监可以用财务数据或具备说服力的图表来对方案发表意见；业务部门可以用业务数据变化来发表他们的观点。人力资源管理者呢？要用什么来科学的、有逻辑的表达自己的工作呢？

如果在这样的会议上，人力资源管理者只能用“可能”、“大概”、“也许”的词语，只能提供一些简单的人员数量情况，就很难提出和战略层面方案相关的、具备战略意义和可操作性的人力资源管理建议，也很难会引起总经理的兴趣。久而久之，在重要的战略研讨会中，人力资源管理者就会变成了一个可有可无的角色。

相反的，如果人力资源管理者能够用数据指出这个战略或投资方案的问题，并且提出完善的建议，那才称得上是公司战略伙伴的定位。比如，HR如果可以用客观的数据或图表从新业务领域的产业环境、人才配置、能力、培养周期、来源、可持续性等不同角度给总经理建议，而不是靠经验与感觉决策，将是人力资源管理者获得战略对话权利的重要方式。

2.量化管理和数据分析是HR与中层管理者沟通的重要方法

如果没有量化管理和数据分析，在公司进行资源配置的时候，因为角度不同，人力资源管理者在资源分配方面很可能会和业务部门成为博弈对手，；但是当人力资源管理者开始做量化管理和数据分析时，因为双方都以客观数据为依据，很可能成为业务部门的合作伙伴的角色。

因为专业分工不同、立场不同，加上公司中大部分中层管理者缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理相关的数据更没有概念，他们常常会为了完成部门的绩效，扩充部门的人员配置，招募过量的人力，很少在意人工费用和劳动效率。

如果人力资源管理者缺乏量化管理和数据分析，那么和中层管理者之间的沟通协作会变成互相妥协折中的谈判关系；如果没有科学的指标和数据为指导，这种博弈的结果将演变成谁比较坚持己见、谁能说得过谁的问题。

如果最终业务部门预算的人工费用超标，人力资源管理者失败；如果人力资源管理者在这种博弈中表现的过于强势，把业务部门的人员编制降下来，结果业务部门业绩没有达成，说是人力资源部不允许招人，人力资源管理者同样失败。

没有量化管理和数据分析， 人力资源管理者很容易变成众矢之的，纵有千般理由，却百口莫辩。建立基于数据的、科学的、量化的人力资源管理工具和模型，才有可能避免因为这种资源问题引起的与中层管理者之间的博弈。

3.量化管理和数据分析是HR评价自身工作绩效的有效工具

许多公司的人力资源部由于缺乏数据和量化的评价指标，人力资源管理的许多工作成果不能得到有效的评价。人力资源管理者的工作总是模模糊糊、似是而非，显得可有可无。不能准确定位问题所在，也没有办法找到解决问题的有效方法，人力资源管理者总是处在一种“心有余而力不足”的状态。

建立一套系统的、可量化的人力资源管理绩效评价体系，不仅是为了充分展现人力资源管理的价值，更是为了提高人力资源管理者的工作效率。让人力资源管理者不仅可以拿数据来评价用人部门，还可以用它来评价自身的工作。

比如当人力资源管理者能够清晰的指出公司去年在工资增长10%的情况下，人工成本比率能够保持稳定，劳动效率在不断提升。为此，人力资源部曾经做过哪些具体工作。这种管理质量比简单的办理员工入职、离职手续这类简单的工作要有意义的多。

最有效的学习是通过解决问题学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字。而是先带着问题，根据当前公司的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，根据公司实际状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。

当具体的问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个人力资源量化管理和数据分析体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度，自上而下的看问题，又会有新的、更深刻的认识。

【作者简介】

任康磊，畅销书作家，新浪微博百万粉丝大V，百万学员网课讲师，三茅人力资源网2018年度最受欢迎书籍作者、最受欢迎课程老师。工商管理硕士（MBA），曾任世界500强，国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有十余年人力资源管理实战经验和一万人次以上人才招募经验，专注解决人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善战略地图、人力资源管理体系、关键流程制度，并取得优秀成绩。

著有：《人力资源量化管理与数据分析》、《人力资源管理实操从入门到精通》、《人力资源成本管控》、《绩效管理与量化考核从入门到精通》、《薪酬管理实操从入门到精通》、《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》、《培训管理实操从入门到精通》、《人力资源法律风险防控从入门到精通》、《新个人所得税实操从入门到精通》、《人力资源总监管理手册那些教材上不会告诉你的实战方法》等系列丛书。

【数据分析】看完两次拆书，你知道怎么做数据分析了么？如果你有不懂的地方可以向老师提问噢~

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【拆书书名】我是创业家，我是大BOSS

【书籍作者】王胜会

【上期衔接】

这个“上期衔接”写什么好呢？要不，贴上三茅小伙伴们在上一期“拆书：《我是创业家，我是大BOSS》-上”文后的评论吧？！哇！可行！太可以了！！

樱桃小丸子97176

人力资源入门简单，精通却很难，唯有坚持，资源共享，共同学习，才会成长

吕不韦85332

一直以来，我个人非常喜欢三茅，资料非常实用，接地气。

王胜会

@吕不韦85332：为三茅，点赞！！我们在三茅，为我们自己点赞！！

阿东1976刘世东

那段时间才看到胜会老师时，就感觉到一种不一样。每个人都会有自己的特点，而全无特点的就是一个网络上合格的杀手了。

胜会老师的多阅与认同感，总会给人一种姐的感觉！虽然人都逐渐老去，却难得一种感觉。

而成就自己的最好的最直接的就是让自己成就一份事业。事业无论大小，却在于一个心。有心让其好，才会好。而看胜会老师的拆书，才知道成功也有诀窍。

大脸猫69344

@阿东1976刘世东：我也想创业！

王胜会

@阿东1976刘世东：阿东老师说的太好了！！“事业无论大小，却在于一个心。有心让其好，才会好。”“而成就自己的最好的最直接的就是让自己成就一份事业。”谢谢您！！阿东老师理解我！异于其他人理解创业！理解正在创业的人和想要创业的人！！

小小人物

迅速查了下书籍，浏览了下电子书，有用，近期正准备开始创业，心里也很迷茫的，不知道结果如何，最坏的打算，尽力而为。

王胜会

@小小人物：试一试，屡败屡战，誓达目标！！

孤单鬼怪

看完您的文章后，我的心久久不能平静!可谓是字字珠玑，句句经典，是我辈应学习之典范。

乐天一族

在双创时代，很多人都有创业的梦想，关键是你做好相应的准备了吗？本书为你的创业梦想开启了一扇门。是不是适合，我想你会找到答案。

这是第三人证言，这是三茅小伙伴们对双创和这本工具书的浓厚兴趣所在，这是我们共同探讨的内容，虽然可能没有马到成功的答案，但是有抛砖引玉之效！

【书籍精华观点深入分享】

1．本工具书原创的“三能”创业人才模型（接续上期），对标自身：

“三能”人才就是“坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈”！

拿我们几位联合创始人老师自己来说事：就是在办公室里需要撰写项目建议书、竞标文案、合作协议，回到家里还可以再写会儿书，写书出书既是我们创业过往经验和教训的沉淀，又是我们公司的一个创业项目……

再拿我们自己来说，就是在会议室里能开高效晨会、夕会，在酒店里能主持大型峰会、论坛，在高校、职业院校和甲方企业那里能够讲课……

还拿我们自己来说，就是在客户那里可以讲标，在投资者面前可以讲BP融多轮资，在合作伙伴眼前可以用真诚和利益打动他的团队……

2．“心要简单、人要糊涂、事要利索”，这是初创企业搭建创始团队和招聘成员的原则：

“命由己造，相由心生，境随心转，有容乃大。”“可见之物，实为非物，可感之事，实为非事。”我不想讨论“面相学”“周易”。我认为创业者之间、创业者与物与事之间皆有缘。创始团队中与他人相处，你把对方当成菩萨，他就是菩萨；当成魔鬼，他就是魔鬼。这就和照镜子是一样的：

你面带笑容的对着镜子，你看到的就是那个阳光的你；

你愁眉苦脸的对着镜子，你看到的自然就是那个阴霾的你；

在创业路上，因缘而聚，因情而暖，因不珍惜而散。

3．团队不是群体，群体不等于团队。优秀创始人团队打造，包括三个环节：

团队，不是一些人聚在一起工作那么简单，更不是一些人在搞群体性的形式主义。团队（Team），是指所有成员聚焦于一个共同的工作目标，一同并主动地工作，同时，成员之间能够很好的分工与协作，注重分享、责任和相互尊重。这样的一个有机的组成才能称之为真正意义上的“团队”。

可见，创始人团队，尤其是能做成事的优秀创始人团队是一个企业生存进而基业长青的关键之关键所在。一般来讲，从群体发展到真正的团队需要一个过程，也需要一定的时间来磨合。

（1）创始人团队创新氛围营造，遵循OPENED原则。

（2）创始人团队的分工协作，要真正做到每位成员职责清晰，分工明确和协作顺畅，从而带领企业实现既定的目标，需要掌握以下10条经验。

（3）创始人团队成员的兼容互补，应当包含四个方面的关键行为，即包容、支持、谦逊、共享。

4．压力疏导：“共生效应”共享共赢。不仅一家企业的创始团队内，还包括中小微企业抱团取暖：

自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，显得矮小、单薄，而与众多同类植物一起生长时，则根深叶茂、生机盎然。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生效应”。

事实上，我们人类群体中也存在着这种共生的效应。团队个体和组织之间的分工与合作往往是在人的能动作用基础上通过共生关系和竞争关系而实现的。

共生关系和竞争关系，都有可能产生压力。压力，自行解决好，团队中发挥共生效应最好。

那么，如何使创始人之间、老板与员工之间、同事与同事之间的共生效应发挥更大更好的作用呢？在这种关系中，团队成员之间的相互肯定或者否定决定着共生效应发挥的作用大小。

5．标杆案例：创业动机大格局再思索。这不仅仅是情商的问题，更是一个人做任何事的初心所在：

在《大学》中，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”那么，从止——定——静——安——虑——得这个思考过程，也是创业者思索创业动机的需要。

不忘初心，方得始终。这个初心，就是创业的动机，它非常关键，决定了事业最终的成败。我们最初的创业动机，很有可能就是让自己更加功成名就，财富丰足事业感人，是一个小我推动下的精致利己行为。那么，在大我模式的引导下，新的商业模式会让你的事业格局瞬间打通。

【拆书总结】

拆了两期，说了这么多，还得回归双创本质，还得回归人力资源管理的本源“人”！就像书中创业教育之父杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A. Timmons）总结的包含八类分项指标（即行业与市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准和战略差异化）的创业机会评价指标体系，创业前进行测试评价，已经为广大创业者所普遍接受。

做HR之前，先看看三茅导师们的打卡文章哦！

转回《我是创业家，我是大BOSS》！本书提供了八个方面的创新创业实操、实务、实战内容，包括创始团队、产品开发、商业模式、用户画像、财务税务、人力资源、融资投资和压力疏导等。通过本书，读者可以实现未踏入双创却身临其境，既仰望星空又脚踏实地，在系统框架中构建双创规则，在过来人的案例中学习双创经验。

本书既适合初创企业的CEO、中小微企业的老板、怀揣梦想的创业家、创新创业大学生开办企业和运营公司使用，也适合创新创业导师授课和双创咨询师在路演大赛中点评使用，同时创新创业教育培训机构、双创路演大赛组织方、创业企业孵化器也可将本书作为参考书籍。

也难怪大大咖和专家们的推荐呀！值！读者您看呢？好紧张啊！！谢谢支持！！

【作者简介】

王胜会——HR实战教练/管理咨询顾问/创业导师/图书主编，北京弈博明道教育科技有限公司创始人/CEO，中关村协同创新服务平台创新驿站专家资源导师，全国多家孵化器、多所高校、职业院校创新创业导师，网校名师，高级企业人力资源管理师，统考公费研究生、管理学硕士学位。编著图书10余部，参编50余部，发表学术论文8篇。

【创业】HR创业需要具备哪些条件？作为HR的你有想过创业吗？说说你的想法吧！

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想想真好笑：论闭嘴“不装逼”与瞪眼“吹牛逼”的差异性

——一本职场好书该具备的几大特性（下）

【拆书书名】《不将就：HR成长蜕变记》

【书籍作者】马青云（文尾有彩蛋，你却假装看不见）

【上期衔接】

上篇文章主要阐述了一本值得细读精读的好书的基本特性，顺便恭喜57楼小伙伴（夏天ZC）得系主任垂（lin）青（xing），评论被选中，喜得签名书一本，系主任已回复了你的评论，看到消息快去联系吧！上篇评论没被选中也不用遗憾，毕竟本篇文尾还有评论机会，无论走心还是走肾，只要大爷（此处指系主任）开心，送书大大滴有！

【书籍精华观点深入分享】

接下来要和大家探讨的是：什么样的作者算得上好作者，值得你尊敬追随？下面进入正文：

良心作者特质一：自我修养高，不装逼。进入职场以来，因工作性质特殊性，和很多高管打过交道，我也发现一个有趣现象：很多海归高管英语口语“半斤八两”，却总觉得自己牛逼得不行，你和他聊天时，时不时蹦出个单词夹在中文母语中，在别人看来一副汉奸相，他还感觉很潮很高大上，可能是所学专业关系，每每此时，我都想一口口水吐对方脸上，因为觉得他层次太低，不但拉低了我的层次，还侮辱了我的专业和母语，不过最后还是忍了。还有一些人，多半是公司老板，本可以说一口流利口语，但若非必要，都是用标准普通话与人交流，我想，这就是修养高低和是否装逼的差别。

联系到书籍作者上，那就是：是否在文中本无必要之处，时常蹦出些专业术语，以此来证明自己的专业度。殊不知大智若愚、大巧若拙，越装逼可能越证明不自信，不自信的程度可能也取决于装逼的频率。为此，在《不将就：HR成长蜕变记》这本书中，并没有你读不懂的高深理论，多是HR日常工作中的“家长里短”，把这些“钥匙”掌握了，多半可以触类旁通，进而打开更多紧闭之门。而HR升职加薪的拦路虎，多半问题又不在这里，而是格局和情商欠缺（本书附提升职场及生活情商建议百余条），这确实是硬伤需要补，但也不用操之过急，在刻苦学习努力成长同时，也请给自己一些时间。

良心作者特质二：管住自己嘴，不吹牛逼。几个月前，我应邀进入一家平台注册，当时因为好奇，点开了该平台极力宣推的一位“专栏作家”，看他的自我介绍一栏，密密麻麻铺着各类头衔，不禁“噗嗤”一声笑出声，想着这“专栏作家”要是出本书，这些头衔要占四五页纸吧？

随后想到两个人，一个是马云。据说现在的马云，名片更简化了，上面只有不超过三个头衔，这便是“大道至简”吧？毕竟成功不是头衔的罗列，而是具体的因果。第二个是路长全，很多人并不知道他，他成功营销了公牛插座、鲁花花生油、红星美凯龙、洋河蓝色经典等知名品牌。这俩名人的故事，让我对“桃李无言下自成蹊”的领悟更深刻了些：总吹牛逼说是哪几大平台讲师、曾在哪些大企业授课等都弱爆了，还是“通过你的课企业达成了什么目标”的结果导向更好些。

引申到书籍作者身上就更意味深长了，那些 “零基础三天能说流利商务英语口语”、“一个月从专员升总监”的看似吹牛逼实则吹牛逼的承诺，你若真的信了，那受伤的肯定不是我。而《不将就：HR成长蜕变记》中的阐释多是：事情就是这么个事情，情况就是这么个情况，HR都是普通人，也会哭、会笑、会抱怨老天不公，没什么超能力和力挽狂澜的奇迹，在这种前提下，困境怎么突围？问题如何解决？风险如何规避？这才是正常的职场、现实的社会。

良心作者特质三：尊重现实及客观逻辑，不把读者当“傻逼”。之前看过一部知名度较高的职场剧，说女主进入一家外企，通过自身不懈努力，终从职场小白升至部门经理，剧中两次最关键升职，均是老板屁颠屁颠主动找其聊天、嘘寒问暖、解决难题。先不说剧本身的精彩度及知名度，就单论本身逻辑性和现实贴合度，就很难让观众信服，更不用说对观众的启发借鉴了，当时大帝就在想：一有困难瓶颈就出面主动解围，我咋遇不到这么贴心的老板？这是奥特曼打小怪兽吗？还是把读者和观众都当“傻逼”？

真正的职场励志剧或书籍，应该是符合逻辑的。遇到困境难题，通过努力突破自我，在困境中持续挣扎，最后涅槃重生，这才符合基本逻辑，而非一遇到阻碍通不过，就搬出终极Boss敲山震虎踏平障碍，而且一用就是两次，还真把公司当自己家了，这得是多苍白无力多没生活的作者才会用的桥段？所以说，职场作家必须有生活经历和社会阅历，将生活中的所见所闻进行艺术加工。毕竟，源于生活高于生活的才是职场小说，而那些酷似“裤裆藏雷”、“手撕鬼子”的桥段，无非是放飞自我进而愚弄读者的把戏而已。

所以，在《不将就：HR成长蜕变记》的字里行间，更多地描述了平凡的家庭和大众化的HR，他们不但有职场上的困惑，也有亲情、友情、爱情的羁绊，更有面对超出能力范围的事情处理起来的力不从心，反而倒是少了一些“超能力”的无所不能，不过我觉得恰是如此，让它看起来更真实更接地气。比如：第二章秉骏对女儿高考专业选取的力有未逮、第三章大帝对莫子溪“反复无常”言行的望洋兴叹、第六章戴海安对妹妹心如死灰的爱莫能助、第七章马小东对几位“坑友”的有苦难言、第九章点点妈妈一人工作撑起全家生活的鞭长莫及、第十一章张维璋对手中“权力”被渐渐剥夺的苦不堪言及心情的五味杂陈等。

【拆书总结】

好了，以上上、下两篇文提到的“三有三不”，是我平时鉴别一本书和一位作者好坏的基本标准，辅以我的书加以对照说明。俗话都说：授之以鱼不如授之以渔，所以我想，比起推荐一本好书，分享选取好书的方法可能更实用，下次选书时各位不妨一试，若是有效，还请坚持这些原则；若是无效，记得回来留言骂我，顺便点个赞啥的，大帝保证骂不还口，并在此提前拜谢。（完）

【作者简介】

大帝马青云，毕业于辽宁大学中文系，珊茅（上海）人力资源有限公司创始人，高级人力资源管理师。今日头条官方认证职场专家，三茅人力资源网、猎聘网、智阳第一人力等平台特邀专栏作家，三茅网“百人计划”专家。拥有超过13年的人资管理经验，对人资管理见解独到，是难得的专业知识与文字水平同等精深的人资从业者，深受读者喜爱。

PS：为回馈广大新老读者，经作者与出版社沟通，将在此次拆书两篇文章下方，各选出一条“走心”评论（由系主任代选），赠送作者签名纸质书一本（共两本），欢迎各位积极发言、踊跃评论。对自己评论有信心的小伙伴，还请在发表评论后点击作者名字（或头像），订阅个人主页进群，以便及时了解获奖信息、确认书籍邮寄地址。想要自行购买的同学，各大线上网店及线下新华书店均有销售~

【HR的成长蜕变】留言分享HR你的成长故事，或是其他走心评论，即有机会获得老师亲笔签名书一本哦！机会难得，不要错过哦！

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