【干货分享】百人计划导师薪酬绩效专场分享！

回顾一下前两篇的内容，我们接下来就直接进入今日份的学习了。

薪酬管理方案一般包括了总则、薪酬总额预算、薪酬结构、薪酬计算方法、工资特区、专项奖金、福利、薪酬调整、薪酬体系管理等。上一篇文章讲了总则、薪酬总额预算、薪酬结构和薪酬计算方法，由于今天内容也很多，所以昨天欠大家的年薪制内容下周单独写一篇吧。今天我们主要讲工资特区、专项奖金、福利、薪酬调整和薪酬体系管理。

一、设立工资特区

为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力而设立工资特区。工资特区针对不适合年薪制、职能绩效工资制的特殊人才。主要包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。

工资特区这部分内容主要规范好适用范围、原则以及工资特区人才的选拔与淘汰基本上就可以了。

二、做好专项奖金管理

专项奖金的设立意义在于鼓励员工的出色业绩和持续努力，正向强化员工的优秀表现，通过物质激励与精神激励相结合的方式，提高员工对企业文化的认同感，促进员工自觉关心公司发展，维护公司形象。这部分我主要列举研发项目奖金、年度效益奖金和总经理特别奖，当然也不限于这些，有的企业还适合设立科技发明奖、技术创新奖、合理化建议奖、伯乐奖、功勋奖、精神文明奖等。

1、研发项目奖金。

我们设立研发项目奖金的目的是为了进一步调动技术研发人员的主观能动性，激励技术研发人员不断开发适销对路产品，有利于将技术成果有效转化为企业效益，提高产品的市场竞争力。

一般适用范围为所有已转正的研发技术职类的在职员工（以项目验收报告、产品鉴定报告、专利证书等中的名单为准），另外在发放日前离职的员工不享受此项奖金。

研发项目奖金根据研发项目立项的目的、对市场的预期成效，设立两种研发项目奖金总额的确定方法，可根据研发项目具体情况选择使用。

(1) 对于追求市场回报为目的的项目，根据该项新产品开发销售毛利、新产品开发奖系数、销售目标、费用预算目标达成状况等，计算研发项目奖金总额。对于自身技术创新需要的研发项目，根据该研发项目难易程度、时间急迫性等，计算研发项目奖金总额。（具体计算方式方法比较多，比较复杂，需要举例的进群聊）

(2) 对于自身技术创新需要的研发项目，根据该研发项目难易程度、时间急迫性等，计算研发项目奖金总额。(举例作为参考）

研发项目奖金的分配，研发项目奖金可半年计发一次，涉及与销售毛利相关的数据时，以6月30日和12月31日的销售毛利为核算基准。研发项目奖金总额的70%作为研发项目团队奖金分配，15%作为研发管理奖金分配，15%作为研发风险金提留。（仅参考）

(1) 研发管理奖金分配。

研发管理奖金的50%作为研发管理人员及参与研发项目的其他人员的分配，研发管理人员包括产品开发部经理、技术文职人员，参与研发项目的其他人员等，具体分配方案由项目经理提出，交技术副总审核、总经理审批后执行。

(2) 研发管理奖金的50%作为研发中心部门基金。

根据部门实际需求进行安排使用，但使用情况需提前报技术副总审批。研发部门基金由公司财务部代管（项目助理也可以），在研发部门需要使用时，在技术副总审批同意使用时予以支取。

(3) 研发项目风险基金。

研发项目风险基金由公司设立专户存储，统一托管，当出现因研发技术问题引发的重大质量事故损失时，根据损失情况从研发风险基金中进行抵扣。上年度的研发风险基金在本年度经过抵扣的剩余部分，转为下一年度研发项目奖金总额。

(4) 研发项目奖金的取消的几种情况。

因公司原因取消的研发项目，按取消前项目评审通过阶段进行比例计发；因项目团队原因或个人原因取消的研发项目，不计发研发项目奖金；经查实有损害公司利益的行为，或违反公司规定受记行政记过处分的，不享受研发项目奖金分配。（包括不限于，大家可以自己增减）

2、年度效益奖金。

年度效益奖金是根据公司实现的效益并结合员工个人的工作业绩而确定的奖励。效益奖金与公司的经营效益、个人考核结果挂钩，是在公司取得一定的整体经营效益基础上对绩优员工的一种激励，鼓励员工创造更好的成绩，以实现员工、公司共同发展。

年度效益奖金的发放范围一般年适用于当年度末（12月31日）在职的正式员工，试用期员工、非正式员工、当年度内离职员工不参与当年度效益奖金分配；年薪制人员、销售提成人员不参与年度效益奖金分配。

(1) 年度效益奖金提拔总额。当年度销售目标达成60%以上时，按照公司年度经营目标，结合公司财务消化能力，计提年度效益奖金，年度效益奖金提拔总额计算公式为：

(2) 个人年度效益奖金分配。

个人年度效益奖金分配计算公式为：

(3) 个人年度效益奖金的取消条件。因工作失误造成公司重大损失或被记行政记过处分的不享受效益奖金分配；因病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过？天者，不参与效益奖金分配。

3、总经理特别奖。

为充分肯定与鼓励员工对公司做出的突出贡献，倡导企业价值导向，牵引员工的工作行为，不断进取与创新，创造更高的工作质量与效率，实现企业的经营目标。

总经理特别奖申报条件：绩效等级为S级以上者（年度考核成绩）；在公司发展规划、资本运作、业务及市场拓展领域内，有重大突出贡献者；进行管理模式改进并成功实施，为公司创造效益者；发现重大隐患或经营风险，并采取有效措施避免重大损失者；进行管理创新，被公司采纳效果显著者；进行公司级管理流程优化与设计，被公司采纳效率明显提升者；进行增收节支、经济效益显著，全年累计金额在10万元以上者；维护企业利益见义勇为，避免企业遭受重大损失者；对公司业务范围延伸与发展方面，取得重大突破者；对提升企业形象与品牌有重大影响行为者。（包括不仅限于，自行增减）

总经理特别奖金的等级可设置为总经理特别一等奖一名，奖金额为10000元；总经理特别二等奖两名，奖金额为8000元；总经理特别三等奖三名，奖金额为5000元。

对符合申报总经理特别奖的申报人材料进行评审（真实性、效益性、影响力、贡献度等方面），进行综合评判。评选必须依据严格的标准执行，宁缺勿滥。

三、做好福利管理标准

福利是公司向员工提供的一种报酬形式，是对员工的一种关心和爱护。公司通过福利体系给员工提供一个更好的发展空间，营造良好的工作和生活氛围，提高员工的归属感，使员工能够安心地工作，愉快地生活。另外也要列清楚各项原则，如普惠原则、贡献原则、效益原则、取消原则等等。

我就简单分为普惠性福利和激励性福利来说一下：

1、普惠性福利。

普惠性福利指每个公司员工都能享有的福利，结合公司实际情况，普惠性福利一般包括：社会保险：四险一金（很多公司公积金有木有就看老板心情了）；假期福利：法定休假、法定休息日、殡丧假、计生假、产假等（公司休假管理制度）；其他福利：教育培训福利（培训管理制度）、慰问金、体检、团建娱乐活动等。

2、激励性福利。

激励性福利指具有一定的约束条件，只有当员工达到规定条件时，才能享有的福利。是为了有效地激励员工创造良好的工作业绩，从而实现企业的经营目标。公司提供的激励性福利可参考：补充商业保险、带薪休假、专项教育（享受专项教育的员工须与公司签订《教育培训服务协议》，若员工提前离职，须对公司作相应的补偿）。

大家根据企业实际情况以及预算来做福利，分享一个以前的福利表给大家参考：

四、做好薪酬调整方案

薪酬调整一般包括年度调薪、职位异动调薪、薪等、薪级调整、试用期员工转正定级调整及自动降薪。

1、年度调薪。

一般是根据公司经营效益、行业整体薪酬状况、员工的绩效或任职能力提升状况而进行的工资调整，调薪月份大家自定，金三银四时间OK吗？是否调整以及调整的额度由总经理综合考虑各方面因素确定。年度调薪要结合内部因素和外部因素具体来定，现在我只是教大家做制度，那么除了通过任职能力考评确定员工能力提升状况，年终绩效考核成绩还有哪些大家自己列一下。还有无资格参与年度调薪的也要列出来，比如病假、事假、工伤假、产假、培训累计超过15天者；该年度有受到警告记过等行政处罚者；加薪实施日前离职者等。

2、职位异动调薪。

由异动后直接上级提出工资调整申请，详细说明建议调整薪级和事实依据，经部门领导审核、人事行政部审查和主管领导审批后，在当月工资中体现。分异动类型（晋升、平调、降级）薪等、薪级等，具体就不细说了。

3、薪等、薪级调整。

一般包含升级、降级、升等、降等表现形式，详细内容参见《晋级晋升制度》。

4、用期员工转正定级调整。

新员工试用期满，参加转正考核，通过转正考核后，由所在部门提出建议，人事行政部根据其考核成绩进行定级。新员工转正考核结果和薪酬的挂钩方法须在《转正考核制度及标准》写清楚。

5、自动降薪。

当公司经营业绩与经营目标差距较大或出现大幅度下降时，公司可启动自动降薪机制；自动降薪通过降低薪级、统一调整薪点、停止晋升薪级等方法实现。

五、薪酬体系管理

薪酬体系管理的内容主要可以列出薪酬管理的责任划分、员工工资管理权限、薪酬保密规定、工资信息系统管理等内容。

1、责任划分。

人资部门/人事行政部负责薪酬管理制度的拟订、修改及执行。每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。前期就算没有参与薪酬制度的编订，在每年修改和调整时候也要抓住机会学习和提出自己想法，尽可能的参与到薪酬制度的实践中。当员工对薪酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人事行政部经理申诉，人事行政部经理也应该在规定时限内予以处理并回复。年度工资调整由人事行政部会同财务部共同完成。

2、员工工资管理权限。

3、薪酬保密规定。

公司的薪酬政策、制度、办法是公开的，人事行政部门应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。但是薪酬额度（含薪点）是保密的，从公司各部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。

另外，需要明确列出保密要求，如公司员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪酬数据；公司员工对工资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式发表意见；如有违反者则降薪一至三级，造成严重不良影响者，予以开除。

4、工资信息的系统管理。

财务部进行工资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成工资报表。财务部应定期对工资结构及支出进行统计分析，出具分析报告，提供改进建议。工资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文档），保存期限至少三年。（《工资支付暂行规定》有提到：用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。所以人事部可以参见这个条例来定。财务部把工资表等作为原始凭证的保存期限，参见《财税法》或《会计档案管理办法》）

薪酬管理方案的薪酬总额预算、薪酬结构、薪酬计算方法、工资特区、专项奖金、福利、薪酬调整、薪酬体系管理等内容通过三篇文章，现在都已经全部讲完了，不知道小伙们是否有所收获？

综上，以及前两篇文章内容，基本上可以做一份比较简单完整的薪酬管理方案了。恭喜大家坚持学完了，也不得不提醒一下，这是开始，而不是结束，做与做好的区别太大了，需要学习和完善的地方还有很多，每一部分做好做精还得多用些时间和精力，所以我们还得继续好好学习，天天向上。小伙伴有想进一步了解的板块可以留言~~

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今天，大叔就以自己手把手辅导的一位学员做的绩效推进方案来谈谈如何从0-1推行绩效项目。

以下是这位学员在会员群和小伙伴分享的真实案例：

绩效推行主要分为五个部分：

一、绩效智慧与原理

二、绩效推行计划

三、部门绩效案例

四、绩效月度计划

五、绩效评估

第一部分：绩效智慧与原理

一、了解绩效管理道术法势的过程

A、做绩效，要了解人心人性

企业为什么要做绩效，绩效的目的是什么，如何让全公司积极参与。

B、做绩效，要有策略

建立制度，分解战略目标及年度目标；用《目标达成地图》与《月度指标明细表》；固化绩效管理的四大维度   财务指标、关键任务指标、执行力指标、学习成长创新指标。

C、做绩效要有方法和工具

违反公司纪律，罚钱不是目的，目的是为了养成好的习惯；有些员工被罚钱了，心存怨恨，影响工作，有时还蓄意破坏公司财产，快乐积分法能解决这些问题；

D、做绩效需要借势、造势

针对各层级的需求，给予不同的应对方法   员工认为绩效扣钱，那么就要让大家看到好处，中层认为绩效麻烦，那么就要让绩效给中层带来效益和价值；老板认为花了钱没有成果，绩效可以让老板看到成果。

二、如何提高执行力

一大前提——服从

二大关键——先用心、后用脑

三大策略——敢、干、 快

四大突破——执行的思维

（将下面四句话做成易拉宝，有谁违背下列四大思维就将易拉宝放在其办公位）

A、白天在公司工作，晚上就说公司不好。等于出卖自己的肉体和灵魂。

B、遇到问题就说是别人的问题；等于原地踏步，简称自杀。

C、享受了公司带来的收入，同时就要承担公司相应责任和委屈。

D、在公司上班抢着解决问题就等于抢钱。

三、学习，学什么

知识、职业技能、职业素养。

培训什么   能够解决问题的有针对性的培训。

公司培养什么人？有感恩之心、积极上进、个人渴望成长的人。

建立绩效激励机制，激发全员潜力，让每个人成为公司利润发动机。

四、思维转变

1、公司为什么没有良好的执行力

打造良好执行力靠全员解决老板关注的“钱”的问题来实现；有关工作效率、工作积极性，一方面要靠员工自动自发，另一方面只有老板和管理层了解员工的人心和人性来触动。

2、人力资源的核心在于绩效管理

绩效管理的核心是提升人效、降低成本、留住人才。

3、员工和公司如何保持一条心

一方面是统一思想，另一方面要统一目标，只有让每个部门责任人和公司的收入挂钩（不管是业务部门还是职能部门），大家才会想方设法去努力实现。

4、利润=营销总额-成本

提高营销总额是增加利润的途径，降低成本也是增加利润的途径，并且是净利润。所以要关注每个部门的成本；公司最大的隐性成本存在于人的效率。人力资源部需要组织岗位梳理分析，提高员工稳定性，提高岗位效率，组织流程优化等方法进行人力成本的降低。

降低成本的三大途径：人力成本+各种浪费成本+提高运营效率。

5、财务成本来自于各部门

各部门需要对自己每月各项费用进行明确预算和有规划使用，全员预算制度势在必行。

6、公司管人的重点

盯紧工资最高者的产出和价值，再由那一批人去管下面的人。

五、绩效改进方案

1、绩效改进计划（思路，配具体推进计划表）

2、绩效改进方法（先试点，再整体推进，制定关键事项月度计划表）

3、绩效改进效果评估（通过绩效改进后能够看到的数据变化或事项变化）

以上是在做绩效管理前的一些核心理念的梳理；

人力资源的核心在于绩效管理，而绩效管理的核心在于提升人效，降低成本，留住人才。

所有的工作都要围绕老板关心的“利”来开展工作。

第二部分：绩效推行计划

第一步：绩效管理推行前期评估

目的：

为可否推行绩效做前期的评估。

具体事项：

1、财务数据（三大财务报表）可否统计，全员预算是否可以安排；

2、基本管理制度完善程度；

3、月度工作会议讨论。

第二步：前期绩效管理宣传

目的：

树立良好企业文化氛围/让大家看到做好有好处，做不好没好处、但是只要不过分违规则也不会受到多大处罚。

具体事项：

1、通过月会/周会/员工大会途径宣传贯彻绩效理念；

2、通过内部非绩效形式对优秀员工进行物质非物质形式奖励，营造良好企业氛围。

第三步：建立绩效委员会

目的：

全员参与，这不是人力资源部门一家人的事。

具体事项：

1、必须由企业第一负责人挂帅担任绩效委员会委员长；

2、人力资源负责人负责绩效体系策划、绩效经理具体负责推进执行；

3、委员会书记员负责绩效数据统计和核实；

4、让各部门负责人参与绩效委员会决策，并且成为本部门第一绩效责任人。

第四步：制定绩效管理控制程序

目的：

规则大家一起定，一起遵守。

具体事项：

1、明确相关负责人的职责；

2、明确绩效指标的分解方法；

3、明确绩效评估方法；

4、明确绩效结果兑现原则。

第五步：制定绩效管理实施细则

目的：

凡事先明确——发现问题——解决问题——完善体系。

具体事项：

在绩效管理控制程序的基础上细化每一步操作细则。

第六步:绩效模式的建立与选择

目的:

公司兴旺，全员有责。

具体事项:

1、全员对公司的营销总额/净利润目标负责;

2、行政/人力/财务等后勤支持部门重点考核关键任务/执行力/学习成长板块内容;

3、市场营销/经营/采购/质安/项目部重点考核财务指标（收入/成本等）。

第七步:战略指标分解至各部门

目的:

让领导有责任担当。

具体事项：

1、围绕公司年度战略目标分解至各部门；

2、各部门负责人为本部门责任目标第一责任人。

第八步：部门目标分解至部门各岗位

目的：

人力资源负责人、绩效经理体现专业，教各部门负责人深度掌握绩效工具的应用。书记员清楚各岗位数据制定原因、关键控制点在哪里、以便数据收集和统计时精准把握，防止被考核人忽悠。

具体事项：

部门负责人围绕部门指标根据部门各岗位职责与员工共同分解。

第九步：制定各岗位绩效指标明细表

目的：

考核与被考核双方平等沟通，达成共识，无法抵赖。

具体事项：

1、根据岗位职责以及公司制度和流程提取各岗位关键指标、关键任务、制度和流程关键控制点、学习创新关键控制方法；

2、与被考核人深度沟通，明确其考核的内容和规则，双方签字确认后本部门负责人、被考核当事人、绩效小组、绩效书记员处各留一份备案。

第十步：即时绩效跟进

目的：

平时不跟踪、完不成任务，拖出去枪毙都没有用。

具体事项：

1、各部门负责人负责随时对本岗位管辖范围的员工进行绩效跟踪、及时发现差距，及时制定改进措施以期达成甚至超越绩效目标；

2、书记员随时跟踪各关键岗位绩效达成情况，发现问题及时汇报绩效经理或人力资源负责人，当发现重大问题时及时组织开展绩效会议，全策全力解决重大问题。

第十一步：半月度全面检讨完成情况

目的：

将绩效问题扼杀在萌芽的初期。

具体事项：

每月14号至16号之间启动绩效委员会召开绩效半月度检查会议，发现严重滞后的绩效目标，即时启动预防预案，跟进措施，必要时调整绩效目标。

第十二步：每月月底30号前对整月绩效目标检讨

目的：

奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆颤心惊。

具体事项：

1、绩效委员会召开绩效总结会；

2、根据绩效指标完成情况，将严重未完成事项及时制定预防措施，同时纳入下月绩效管理范围；

3、对已经完成的绩效目标初步统计，同时待整月绩效周期结束后进行绩效兑现；

4、对超额完成绩效目标的优秀项目或个人进行全公司推广或奖励的心花怒放；

5、对严重未达标的个人进行大的处罚，罚的其胆颤心惊。

第十三步：每月月底30号前制定下月绩效目标

目的：

一月一轮回，月复一月、年复一年、持续改进、企业发展。

具体事项：

1、将未完成的绩效指标自然纳入下月绩效管理范围；

2、制定下月绩效指标。

第二部分是绩效管理整个的推行步骤与方法,也是之前所在企业正在操作和运行的绩效管理模式。

第三部分：部门绩效案例

以人力资源部的考核为案例版本，探讨如何做部门考核表：

(涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据)

这个考核表，是根据平衡计分卡（BSC）和目标管理（MBO）来分解做的考核表。

平衡计分卡主要有几个维度：

1、财务

2、客户

3、运营

4、学习与成长

目标管理主要是围绕部门目标分解出来的一些具体的工作任务。

原理就是这两个工具和结合。

第一个维度，财务指标。

财务指标，来考核人力资源部门，会涉及到哪些呢？

之前的企业，收入指标是与每个部门挂钩的，就是公司是否兴旺，与每个部门都有关系，但权重不一样，比如直接业务部门，比重要大，如果是职能部门权重就要小。

人力资源部的与公司的收入指标，可以占个5%的权重。

如果是销售部门，收入可能就要占20的比重了。

这是考核人力部的第一个财务指标。

第二个维度，成本指标。

关系到人力资源部的成本，主要有人工成本，人均产值等。

如果还有其他比较重大的费用，是人力资源部需要管控的，也可以放进来考核。

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

比如以前我司的外聘费用：

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

对于财务维度的指标，主要放了三个，这个可以结合公司的实际情况来定。

第二个维度，关键任务。

这个关键任务表是支撑收入成本指标实现的一些关键的任务指标。

比如：降低人力成本，那么需要精简员工数；降低人员流失率，等等。

这些关键指标完成后，直接影响到成本的降低。

还有你们公司或者部门最近需要推行的重要工作，影响到经营的，也可以放到这个考核任务里来。

比如，绩效考核完善与落实，团队建设等，秉承公司关注哪里，就考核哪里的原则。

第三个维度，内部管理流程。

跟人力资源部有关的风险控制点，可以放到这里来考核。

另，外对于制度的执行力，也可以放到这里来考核。

第四个维度，是学习与创新。

对于员工的成长，培训，可以放到这个维度来考核；

另外就是有的公司有合理化建议项目的，也可以放到这里来考核。

最后一个考核的指标，可以放上，一些临时性，指令性的工作，相当于是可能不在你的固定任务内，有点突发性质的工作任务，这个在考核里是留有一定灵活余地的，避免被考核人钻牛角尖的。

人力资源部的考核指标总体可以用这四大维度来考核，目的是为了保障公司经营目标的实现，以及对公司的服务的实现。每个指标的不同权重，代表他对经营的不同的重要性。

第四部分：绩效月度计划

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

每个月的工作计划是根据月底的绩效目标分解而来的。

根据公司对人力部的绩效目标导向，人力资源部需要将这些指标进行进一步细化操作步骤。

也就是月度工作任务，将与绩效目标有关的目标任务，分解成一个个可执行的工作，这个月度工作任务就是为绩效指标落地的。

比如：

岗位工作梳理，是人力成本目标的下降的落地的具体工作：

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

证书管理工作，也为降低外聘费用指标落地的具体工作，以此类推。

第五部分：绩效评估

绩效评估是对前面绩效能量化的指标的评估。

这个评估，主要是成本费用绩效的追踪，比如人工成本，比如降低外聘费用。

每年的目标任务，分解到每个月的目标是多少，那么，每月的完成情况，需要进行评估，这样人力资源部的能量化的工作，就能特别明晰的显化出来，直接能看到他对经营做出的贡献。

从绩效原理开始，到推行计划，到考核案例，到月度执行方案，到绩效评估，整个流程走下来，就是一个绩效管理最核心的过程。

涉及绩效面谈和改善的，这里就不多说了。大叔之前写的《26个月从专员到上市集团HR负责人》系列文章里面有很多操作细节，可以订阅后仔细阅读！如果觉得文章实用性高，记得不要吝啬你的赞哦~

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股权激励设计的过程主要包含了“九定”的内容：定对象→定模式→定目标→定额度→定绩效→定进入条件→定退出条件→定协议→定系统。

想看前两篇文章：上和中的朋友，可以订阅我，在个人主页中查阅~

5.定绩效

由于激励是有业绩要求，那么绩效的评价与管控就是股权激励得以公平公正的保证。这个环节基本上按绩效管理的操作规程即可。

6.定进入条件

股东有四种类型：资金型股东、资源型股东、管理型股东、顾问型股东，让那一类的股东进入视企业当前的需要而定。

资金型股东简单地讲，就是能够为你提供大笔资金的。一般以外部为主，如天使投资、风险投资、股权投资等机构或个人。注意：企业不是每个阶段都需要钱，人家投钱进来是要以你的股权来置换的。企业的起步阶段估值较底，这个时候盲目引入外部投资，让并不多的资金占有比较大的股份比例，有时是得不偿失的事情，往往会阻碍你后期对企业的控制和发展。让企业变值钱点，最好能有一个漂亮的商业模式，或掌握了一项独特的甚或颠覆性的技术。这种出钱的股东最好溢价进入，约定回报退出。如果企业走上市路线，这个通道自然存在，如果没有上市计划，最好能事先约定。

资源型的股东是指掌握着某些你企业快速发展所需要的核心资源的，如商会协会、上下游、客户群体等。让资源型股东参与进来，能够极大提高你企业资源配置的效率，但难的是，有的资源看着很美，不见得为你所用。所以引入资源型股东时，要约定转化流程，要约定价值创造时间，制定对赌条款。一般来，任何资源都有枯竭的时候，最好对赌式进入、对赌式退出。资源型股东让它赚了钱后就退出，腾挪出股权来再次做其它有价值的激励。

管理型股东就是那些在企业具体管理运营中能帮到你的人。初期做股权激励主要面对的是这批人，他们既是股东又是职业经理人。这类股东相当于出力型的，一般须经过超额激励、在职分红等考察后进入。

顾问型股东是那些有特殊技术或特殊资源的股东，多数情况下他不会在企业内任职，但是他的知识或资源特别宝贵，对本企业的发展很重要，因此会吸纳这部份人进来，用股东的身份来强化他的责任感。

无论是那一类股东，原则上都希望能以或多或少的现金购买股份，即便有的股东属技术入股或带有赠送的成份，也应力争让对方象征性的出点“血”。赠送与花了钱的，在心理上的珍惜程度还是有很大不同的。

有一种现实情况，员工真的拿不出钱来购买股份，怎么办？

这种情况可以搞股权质押：公司同意借钱给员工购股，用员工的业绩分红冲抵债务，但若业绩不佳，其分红不足以冲抵债务时，那么就进行债转股，把股份回流到公司，这个过程签一份《股权质押协议》即可。如果是赠送股份，也应设定目标，达到目标就送，但还是要签质押协议，万一他达不到预期目标，还是债转股，股份回流到公司。包括股权对赌协议也是类似的办法。

7.定退出条件

成为股东后，如何保持持股人继续创业的激情是头等大事，因此既要约定股东的贡献，又要约定退出条件。

注册股激励要解决股东不拖后腿的问题，那就应该签好婚前协议：退出机制和回购协议。常见的退出机制我们举例如下：

s 期满退出：5年以后公司控股股东或董事会有权重新分配股权结构，如不服从视为自动退出，按原投资金额1.2倍退出；

s 退休退出：只保留1%的股权作为养老股，剩余股份按原投资金额1.2倍退出；

s 辞职、失踪退出：按原投资金额1.2倍退出；

s 意外身故退出：按原投资金额1.2倍退出；

s 约定退出：3年以后公司控股股东或董事会对贡献值认定不够的原创股东，公司有权按原投资金额收回其20%股权，由董事会代持做人才储备，如不服从视为自动退出；

s 不忠退出：有损公司利益行为或违反财务制度达x元（金额）的，视为自动退出；

s 违法违纪退出：违反国家法律法规被处刑事处罚等其它行为视为自动退出；

s …

回购协议是确保股权流动的一种主动手段。流水不腐，若股权完全不流动，持股人就没有创业的激情，况且人都有正常的职业周期，股权应该留给那些能够继续为事业服务的人。比如股权众筹法，当把客户转化为你的资源型股东后，通常我们会约定当他拿到三倍回报后，公司回购其股权。为什么这么干呢？因为引入资源型股东的目的就让其资源为公司服务，共创价值，但资源会有枯竭的一天，企业又不能让占有股份的股东长期不发挥作用，因此设计此回购协定就避免股权的僵化。

8.定协议

股权有三大控制手段：章程控制、股权控制和协议控制。婚前要约定的各种预防性的事项都应在这三大手段中去体现。

章程虽然有标准范本，但一定要结合实际进行修订，毕竟这是企业内部的“宪法”。重点例如：

s 必须修订公司的分红计算方式（是否按分红比例）；

s 必须修订股东会议事规则；

s 必须修订股东进入和退出条件及转让价格计算方式；

s 必须修订股东的表决权；

s 必须修订董事会与监事会的人数及议事规则；

s 必须修订董事会及总经理的职责权限；

s …

股权设计涉及到的协议很多，是根据需要做选择的，举例如下：

s 《员工股东持股平台合伙人协议》

s 《股份退出与回购协议》

s 《股权激励入股协议》

s 《股权激励保密协议》

s 《员工股东承诺书》

s 《股权质押协议》

s 《竞业禁止协议》

s 《分红协议》

s …

9.定系统

股权激励得以有效的执行，一是要正确宣导，二是要思想落地，三是要协议保障，除此外，还依赖于其它管理系统的支持，重点如：

① 文化系统：重利轻义、关注事业、要有使命感。

② 组织系统：分工明确、责任清晰、对岗不对人。

③ 目标系统：目标清晰、分解有序、有挑战性。

④ 绩效系统：客观评价、推动战略、关注改进。

⑤ 分配系统：公平合理、通道明确、有竞争性。

股权设计中有许多专属的词汇，例如：有效期、授予日、授权日、等待期、解锁期、行权日、行权窗口、禁售期等等，本文刻意地省略了，意在简要地讲明白设计的原理和操作的方法。在文未我想再着重强调几点：

① 信心比科学更重要；

② 激励是目的，分配是手段；

③ 分享和公平是股权激励之神，切忌只有形似，而无神似，否则股权激励就沦为了单纯的管人手段了。

所有人都是在追随他自己的梦想，而不是追随你，除非你就是梦想的化身！股权激励就为梦想插上翅膀，把所有有梦的人，链接为追梦的命运共同体！！

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初入职场的HR小伙伴这样问我：“我应该重点在人力资源的哪些模块用力，才保证自己的竞争力更强”。这个问题让我陷入了沉思。是啊，人力资源特别是在不少小企业中，仍然与行政无法区分的前提下，如何让自己的竞争力更强呢。

纵观市场职位需求，以及与企业boss交流，他们最关心得还是招聘和绩效模块。而招聘与绩效相较之，绩效又显得更加重要。简单些讲，如果企业没有HR，部门负责人也会自己来面试（结果并不十分满意，但至少有替代性），可是企业中没有哪个职位可以替代来做绩效，唯一有可能的便是老板自己。那么，大家有可能还会问“为什么绩效会这么重要”，原因有二：1、多劳多得；2、奖优汰劣。凡是希望企业尽快引入绩效考核的老板，都有一个痛点：用什么方式可以让表现不一样的员工，在薪酬上拉开差距，并能实实在在让员工感受得到，而与企业发展相一致的员工就应该收获更多。老板的想法很亲民，HR到底要怎么做呢？下面我会列举中小企业在绩效考核过程中遇到的不同难题，加以说明。

难题一：企业没有战略目标，绩效考什么？

情景重现：

老板：我们今年一定要把绩效考核做起来，HR你们来出方案。

HR：老板，考核方案我们可以定，但做绩效总得需要公司有个大的战略目标啊。

老板：战略目标，跟考核有什么关系，让你们做绩效，成天跟我提战略，没有战略就不工作了吗？

。。。。。。

大家看到这里，也许会笑，笑案例中老板的无知。可是，这就是中小企业HR面临的现状。我们学了大量的理论，至少从绩效一开篇往往都会先讲从企业高度确定目标后，再逐一分解至部门目标、岗位目标，但在小企业里，老板说没有就是没有。可是HR的工作还要做，说服不了老板，那老板要接受的是什么？老板关心的企业是否盈利、成本是否可控或是降低。

从盈利角度出发，寻求财务部门的支持，参考企业的历史经营数据，预计未来一年的经营目标，战略目标老板不在意，经营目标他自然心里有数。说服财务一同与老板确定企业的经营目标，只要老板确认后，马上将经营目标发送给业务部门。一般来讲，企业在确定经营目标时，业务部门负责人要参与，进行讨价还价的。但由于此事原则上交给了HR，那么HR至少要把老板确定的目标先通知下去。

理想情况下，业务部门领到目标后，会将一年目标按地区和月度进行分解，业务部门的考核自然可以列出（至少奖罚等方案，根据成本情况制定即可）。可是，如果业务部门如此，其他部门不响应，HR这不是偏心嘛。

业务部门负责人常讲的话“我们销售人员在外如此不易，天天哈着客户，产品、技术部门不给力，天天出问题，再这样让他们自己去跟客户解释吧”。由此，产品、技术部门自然与业务目标存在着必然联系，而至少如何分拆，在昨天的卡文中已详细说明，大家参考即可。

难题二：老板指定要求绩效考核用OKR，怎么办？

情景重现：

老板：最近我在XX学习班上，听到几家企业在推行OKR，管理效果特别明显。我自己也学习了一下，发现很适合咱们公司。HR你们想办法落实一下。

HR：OKR？？？（有可能没听过，有可能学习过，自知企业不具备条件）。哦！

老板：对啊，我觉得你们应该买几本书让各部门负责人也学习学习，这么好的管理。。。（半个小时过去了）。

HR：好吧。

与情景一里的老板形成反差的是，情景二中的老板是个特别爱学习的人。对于新思维、新工具十分感兴趣，始终秉持“学以致用”的好品质。此时，对于没有好好学习的HR，要马上学习。而对于了解企业并不适用的HR，需要与老板请教一下是否思路一致。情景中老板讲得半个小时内容，或许就包含他本人对于OKR的理解，是否与学习过的OKR一致。举个之前我帮朋友做咨询时的案例：

100人的企业，从未推行过任何绩效考核，老板在京参加互联网大会，回到公司就要求做OKR，要求HR向咨询顾问（我朋友的公司）学习，一定要推行下去。我们深入企业后发现，企业目前最适合的仍然是KPI考核，因为职责梳理也需要一段时间，马上推行OKR并不合适。但对于新项目，短期性的团队相对比较符合，所以最终说服老板，OKR热暂时降温。

难题三：部门负责人固守老思路，只是应付，怎么办？

HR在企业中，可谓是困难重重。刚把老板躁动的心平复下去，下一步各部门负责人又来了。

技术部门负责人王总：我之前所在的公司比咱这公司规模大10倍，当时我们就用XX指标来考核，员工感受还不错。你现在搞这些，我没办法做啊。

HR：王总，您之前公司规模比咱大10倍，业务处于相对稳定时期，而咱公司新业务较多，项目压力极大，您之前的办法确实很好，待业务稳定后可能会有更大的帮助。

技术部门负责人王总：嗯，你说得也对，我回去跟员工们讨论一下吧。

HR：好的，王总，谢谢您。那我等您回复，周三下班前我再约您时间。

看似技术部王总已经接受了HR的建议，可是周三再约时间，各种理由推脱，眼看着一周过去了，好不容易到办公室“堵”到了王总，结果“最近实在太忙，要不先按我给你的那套执行吧”。很显然，一切等待与期望瞬间破灭。

可见，事情的发展已超出HR可控的范围，怎么办？找老板，老板并不买账。毕竟做绩效考核，是HR的专业，你们不确定我怎么能知道。所以找老板是下下策。

做员工调研，有时没有调研就难有发言权。技术负责人忙，HR小伙伴可以先行了解信息。随机找五名技术部同事，做员工访谈，顺带了解考核信息。结果，4名员工都没听说要做考核。这与考核的初衷相违背。

再举例之前收集到的考核指标，与员工沟通，反应的结果是很难做到考核的公平性。因为项目变动较大，给定的指标更适合成熟性的项目。再次收集员工对指标的不满。

寻问员工，建议从哪些方面考查或根据工作内容，可查找的方向有哪些。做到员工信息收集，但并不能讲员工提供的内容或指标一定适用于全部岗位，但对于原有指标的不合理性再次验证。

提交老板方案及操作建议如下：

首先，由HR组织各部门负责人召开绩效考核启动会，说明企业绩效考核的目的、作用与结果；

其次，由HR配合各部门负责人进行部门内绩效考核宣讲，HR收集考核指标；

再次，与部门负责人一同对指标进行梳理，确定岗位的考核办法。

总结：

小企业体现HR竞争力的方面确实非绩效一个点，但绩效却是老板特别关注的关键点。无论遇到哪种情景、哪类老板，HR可能都需要做到“打铁还需自身硬”，针对不同的情况给予不同的解决方案，“如何做”可以体现执行力，“怎么做”更能体现专业力啊。

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    关于绩效考核，我们一直在摸索，也各种迷茫:几种常用的绩效考核工具，到底哪一个更靠谱？企业用一个绩效考核工具好，还是多种绩效考核工具组合？其实，不同行业，不同企业、不同发展阶段，都有因其行 业特点和自身特征，有着适合于企业实际的绩效管理体系 ，可简单到计划总结进行绩效管理，可复杂的到多工具综合进行绩效管理......

    西方管理理念在中国一直演绎着追捧、改造、鸡肋的三部曲，OKR的到来，似乎依然如此。很多人认为，OKR是新型考核方式，比KPI等工具更有效，且优越感十足地认为，不懂OKR是很low的行为，我也是醉了。

一、KPI（关键绩效指标）

    KPI即关键绩效指标，主要来源于企业的战略目标和部门和岗位的职责，应该是HR最熟悉的工具，却如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。

    KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

    为什么我们的KPI形同虚设？最主要的原因在于似懂非懂、断章取义！

    1、不重视KPI的理论核心

    KPI的理论基础来源二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。核心在于关键指标和关键过程，很多企业提取的KPI面面俱到，名目繁多，让员工无所适从，又何谈激励？

    2、忽视KPI的精髓

    KPI的精髓，不是一系列看似严谨的关键指标，而在于这些指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

    另一个现状是，很多企业根本没有所谓的企业战略，那么设置关键指标的意义何在？KPI流于形式也就不足为奇了。

    3、数据收集

    很多KPI的设置看似很高明，其实没有任何意义，甚至作茧自缚。

    如会计岗位，我们习惯设置准确率、及时性指标，但这些指标如何提取，很少看到具体的阐述；另一种情形，公司内部对会计工作的及时性根本没有任何要求；甚至有时候，我们都找不到会计的岗位说明书，所谓的指标，只是别人家会计的指标，我们只是指标的搬运工而已。

二、OKR（目标与关键成果法）

     所谓OKR，是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施，是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，完全是目标管理的套路。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化的制定和评分。

    1、适用范围

    OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。适用的岗位为具有探索未知不确定性的研发人员、市场、销售、策划、创意。

    如果传统企业引进OKR，最终的结果是变成KPI，不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。

    传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR。

    2、OKR落地难

    截止目前为止，参加过两次OKR的相关培训，但发现仅有一家企业在使用OKR，且是改良版。

    为什么会这样？

    我们习惯把目标一步步分下去，团队的完成团队目标，个人的完成个人目标，这是一个由上至下的目标推进与完成的过程。

    OKR强调的是：重心则放在过程中，要包容试错、包容过程调整，包容结果和过程之间的互动。如果过程出现偏差，这势必会影响完成工作目标，调整的正确还好说，调整岔了，不仅目标完成受影响，而且还会降低原有的效率。

    另外，如果你和新员工大谈工作改善，流程改善，公司改善，马云知道了，肯定一巴掌呼过来。马云曾经说，员工进入公司前三年，别跟我谈战略和改善，谁谈开除谁。任正非的观点也类似，员工最重要的还是要做好本职工作，三年内新员工对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议？

    3、OKR，我们到底学什么

    OKR适用范围有限，落地难，为什么这么多人追捧？直接在企业推行OKR，估计是东施效颦，那么我们从OKR上，该学些什么？

    动态管控目标：OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

    目前在销售指标上，我们加入了目标墙，让销售目标动态呈现，出现任何偏差，都能第一时间发现和纠错。

    公开透明：OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同。OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。 跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。

    这体现在两个方面：一个是质询会，完全的公开透明，一个是积分制，更是定期公示，充分发挥监督的力量。

    结果与过程并重：关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。

    这其实类似于运营思维，更关注过程指标，如销售，我们不仅看起销售额，还会设置新开户开发量、转化率等指标。

三、三张图看清KPI与OKR的区别

1、从概念看异同

    2、从岗位角度看，那些注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成的岗位，KPI比OKR更合适。

    3、KPI直接对应结果，OKR关注过程与跟踪

    两者的异同点很多，我只能算抛砖引玉。虽然各种比较KPI和OKR优劣的帖子很多，甚至不乏批判KPI与鼓吹OKR的，让我一度陷入迷茫中。

    管理是一个不断缓慢完善进步的过程，各种绩效工具自有优劣，选绩效工具，也别太牵强，更忌跟风。我们应该有一个比较理性的判断，自己的企业是什么现状，自身的水平在哪个段位，合适就好。脱离现实去谈KPI与OKR，无异于纸上谈兵。

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薪酬之—什么样的工资结构更能发挥激励作用

薪酬最大的作用就是保障企业对员工的持续激励。而不一样的薪酬管理，不一样的薪酬结构在激励作用的发挥上其实是大大不同地。那什么样的结构会起到更好的激励作用呢？

首先，薪酬结构的基本作用要具有

薪酬的作用一般对企业与个而言，具有不同的意义。对企业是作为激励员工，购买员工的劳动服务，为企业工作；对员工来说，薪酬是自己劳动价值的体现，也是自己得以享受幸福生活的保障。

在昨天的分享中我对企业薪酬结构分广义和狭义两方面进行了分享。《薪酬之——结构调整还得从岗位评估结果做起》https://www.hrloo.com/lrz/14326368.html。同时也对薪酬的基本结构有所阐述。其实再简单一点薪酬的结构就可分为两部分。

工资=固定工资+浮动工资。

一要满足员工对自己岗位与贡献的区别感受。

这是最简单、直白的结构。但由于企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化，会在两个基本结构的基础上进行延伸、拓展，力求满足员工在劳动贡献与岗位价值的区别感受需要。即企业评估后觉得该岗位更加重要，该同志更能干，做的贡献更大，那么在薪酬上要有所更高。这是一种价值不同的受尊重的需要。

二是设计结构要遵循以人为本，广泛适用原则。

在设计薪酬及结构的时候，我们必须要从人的本性出发，要满足绝大多数的心理需求，与生活需求。这样的薪酬结构才能有持续激励能力。

在进行设计时一定要考虑以下几个问题：

1、固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？

我们需要从不同层次员工的不同需求出发，从而设计支付不同的固定工资。就好比，企业招聘营销经营，底薪2000没有问题；但要招聘一总经理，年薪百万，但每个月只发10000块，余下9万告诉他等到企业的生产经营要他扭转盈利暴多才能给他，这样的薪酬结构当然就有问题了，谁答应啊？

2、变动工资是否具备了正确的激励作用？

大部分的老板在设计绩效考核时，都想把员工绩效与企业的利润等挂钩。也就是想让员工的利益和企业利益挂钩，这是变动工资最有用的地方，那就是只有你让企业盈利了，那么你的浮动工资也会高了。但这样的变动工资设计必须符合踮脚起跳能拿到的原则，要让激励的作用是正向的。

3、固定工资部分的拆解组成是否合理？

大部分企业都会设定如职务工资、基本工资、工龄工资、技能津贴、特岗补贴、高特繁工种补贴、交通、通讯、餐补等目录尚多的较为固定的工资。在设计这些科目的时候，我们必须考虑支付这些工资的理由是什么？是否符合岗位价值？员工知识技能是否达到要求标准？只有在大行业、市场都较为公知的情况下，才能让员工大众觉得是公平的，不至于引起患不均的问题。

4、固变比例是否符合岗位特征与激励需求？

在昨天的分享中，我曾就四类岗位给出了基本固浮比例。在企业内部由于部门不同、工作内容、工作任务的不同。我们在敲定员工收入的固定工资和浮动工资的比例也要有一定的差别，如，生产人员固定基薪、计件单价与技能有关，但对于纪律、质量考核部分的薪酬，与质量工艺等人员的质量考核薪酬必须是不一样的。而普通科员与行政管理干部在固变比例上的分布也必须是不一样的。因为，作为个体在基本生活保障的费用上本应是差不太多的。而责任不同、总体薪酬区别，就将导致只有不一样的比例，才能让基础员工心态较为满意，同时也会对员工起到正确的激励。

变动薪酬的主体绩效，要做成加工资

在工资身上，我们一般都会有这样的感受，就算是扣十块钱，也觉得自己不划算。而给自己加十元钱，就会觉得：嗯，还对嘛。总有涨进嘛。希望接下来继续涨！所以在变动薪酬的设计上。也就是主要的绩效上，我们要尽量设计成在原有基础上进行加分式的绩效。

1、做好宣传。做好有加工资。

大部分人都是一谈到绩效考核，想到的就是要遭扣工资。从来没有多少人能想到是否能拿满绩效工资。总是让人感觉到企业很扣。

如：搞绩效，听说超额完成有奖励？

说得好，能拿回来就不错了，你望到多发钱？

但如果是这样：

嗨，这次的任务完成得不错，按绩效办法，要给我加五分哦！一分二十，就是100。不错。下次得再努力点，

所以在做绩效宣传时，不设设置太多的扣分项，如果员工听到到处都是扣、扣。那么员工听到绩效考核、绩效工资没有好脸色就是必然的了。

2、绩效考核如何设计加分。

我们都知道绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。那么为了让大家知道只要努力随时都可能加工资的道理，我们完全可以采取积分制的绩效管理或直接设计其他的加分方式。

当然要想让绩效积分有效实施，当然得配套各种菜单或任务列表、评分标准等。也可是作为员工在职期间的累计绩效分，实行逐月逐年累加，员工离职后即归零。

这个在后面再行分享。

在加分上我们可以考虑：

一是主要得分途径。绩效考核得分。

二是其他奖励得分。

如出勤加分、遵章守纪、经济贡献、团队建设、技能提升、工作业绩等。

小结，只有符合员工主要保障需求的薪酬结构及具有加薪式的薪酬构成才具有更好的激励效果。

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文|任康磊

不同企业的薪酬模式各式各样，千差万别，很难空泛的判断孰优孰劣。但其中有一些是明显违背激励原则甚至对企业有害的，我们看到有许多企业基于习惯，在持续运行着这种错误的薪酬模式。

1.同岗同薪制或同级同薪制

同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工，拿一样的工资。

同样都是技术研发岗位，小A在企业做了10年，小B刚来企业，结果两人的工资水平一样；同样是主管级别，小C是拥有10年经验的技术研发主管，小D是刚做了2年的人力资源主管，结果两人的工资水平一样。这显然不合理。

相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单的基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。

在有这种薪酬模式的组织，往往是没有考核，或者只是形式化的考核，并不会对收入产生实质性的影响，每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候，员工完全是靠自己的主观能动性在工作。

2.固定工资直接转为绩效工资

有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，折扣之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。

参考的正确做法是，这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资；新增的800元作为绩效工资，根据每月绩效考核结果折扣。

有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下。

（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。

（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。

（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。

3.无限制的司龄工资

许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。

在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的，相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80%，是绝大多数。如果司龄工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是却无法做出较大贡献。

某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，司龄工资第一年是100元，以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年，司龄工资到了2500元，和基本工资达到了1:1（为简化说明道理，不考虑过程中基本工资的变化），这是严重的本末倒置！另外，这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。

最关键的是，这位服务了25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种司龄工资的增加，让员工“没有感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。

那么，对于已经有无限制司龄工资的组织，该如何改变呢？可选的方式有以下几种。

（1）彻底废除司龄工资，按照绩效结果做薪酬调整。

（2）对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”。比如，在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。

（3）如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话，可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大，比如司龄工资最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。

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      我在企业从业绩效管理工作17年，从事管理咨询11年，从我的观察来看，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容：“认认真真走形式”。

      所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命，因此，谁也不愿意在大家面前出丑。

      所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。

      这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。

      值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发钱的事情，因为随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。

      于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系，从我的观察看，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。

      当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。

      我把中国企业绩效管理的现状总结为三大魔咒，分别是：“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”、“忽视‘人’的重要性”，收录在我的文章《绩效管理的三大魔咒》

      问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？

      我大致总结了一下，从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年-2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段，如图1-1所示。

图1-1 我国企业绩效管理发展历程

      当然，这只是一个大致的分类标准，时间界限并非十分明显。虽然当前以平衡计分卡战略地图为基础的战略绩效管理在中国已经大行其道，但仍然有很多企业事业单位在采用“德能勤绩”的考核方式和“360度评估”方式。

      处于不同发展阶段的企业所采用的绩效管理手段并不相同。整体上，基于战略实施和经营业绩提升的战略绩效管理已经成为主流。

      问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？

      我的观点，绩效管理只有一个目的，就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：

      1.帮助企业落实战略目标

      通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。

      2.帮助企业有效规避法律风险

      特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。

      3.帮助管理者提升管理水平

      实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。

      4.帮助企业建立规范化的数据收集体系

      绩效考核对数据的要求比较严格，因为事实才是考核的唯一依据，建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分析方面会有比较大的提升，以前没有的数据将被建立起来，以前不规范的数据将被规范起来，以前没有分析的数据将被分析，这样一来，企业在基础数据的管理方面将有很大的提升。

      5.帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴

      通常，企业人力资源部门经常被业务部门视为官僚，认为他们只是制造一些不知所谓，没有任何效果的表格，给业务部门增加麻烦，制造混乱。

      而实施了绩效管理，这种状况将很大程度上得到改变，因为，绩效管理系统要求人力资源部门必须懂公司的产品和运作，只有懂了业务部门的工作，人力资源部在组织绩效管理系统实施的时候才不会说外行话，才会和业务部门建立起来公平的沟通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。

      6.帮助管理者和员工成为合作伙伴

      以前，管理者和员工之间的界限是比较明显的，管理者是管理者，员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被监督的关系，而实施了绩效管理，管理者和员工之间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合作伙伴，因为管理者的绩效指标将被员工分解，员工做得好坏，直接关系到管理者的利益，同时，管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，帮助员工改善绩效。

      7.使员工的目标与企业的目标相一致

      中松一郎的目标一致理论认为，员工的目标与企业的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥，绩效管理就是帮助员工与企业目标一致最有效的工具。

      问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？二者相比，中国企业在绩效管理方面的差距是什么？

       西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善，在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成目标，最后一个季度是考核和改善阶段，主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足，并帮助员工制订绩效改善计划。在诺基亚，也是一年一个考核周期，中间会在6月份和12月份有两次高质量的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于人的计划。

      与西方企业相比，由于我国企业管理基础比较薄弱，管理者的职业化程度比较低，因此，我们还做不到一年考核一次绩效，通常一个季度为一个周期，有的企业甚至做到了一个月为一个周期，这也是与我国企业的特点有关系，时间太长了，管理者无法对员工做出有效的衡量。

      因此，我国企业在实施绩效管理方面，还有很长的路要走。

      问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎么联系？

      我有一个比喻，如果说战略目标是一座金矿，绩效管理就是挖金人，一点一点把这座金矿开采出来。因此，我认为绩效管理与战略管理密不可分，绩效管理是帮助企业落实战略的目标的工具，战略目标必须通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位。

      这个方面，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《平衡计分卡战略实践》一书里已经做了很好的说明，如下图所示。

      问题六：企业文化对绩效有什么影响？

      绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此支持绩效管理系统有效运转。

      企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部明确要求的东西。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。

      卓越绩效导向和平衡绩效导向存在以下六大区别。

      1.卓越绩效导向注重战略目标的清晰和沟通，平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控

      卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。

      卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。

      卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。

      在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。

      卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。

     卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。

      因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。

      最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。

      当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。

      当指标进入运行期的时候，上级经常做的一个工作就是了解员工的进展情况，进展是否顺利，如果不顺利，困难是什么？该如何解决？

      而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。

      平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。

      因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。

      2.卓越绩效导向注重绩效伙伴关系的建立，平庸绩效导向注重单方面的指挥与控制

      卓越绩效导向的企业在设置绩效指标的时候，注重组织目标和员工目标的关联，上级指标被下级分解，下级指标支撑上级业绩的实现，双方是合作互惠的合作伙伴。

      卓越绩效导向企业的绩效考核形成上下级之间以及部门与部门之间的协同作战的组织氛围。大家在绩效指标的指引下，共同探讨完成工作的办法，协调相关资源，寻求相关支持，公司形成和谐共赢的工作氛围。

      平庸绩效导向的企业注重监督控制，一味要求员工做什么，而不是和员工一起做什么。

      平庸绩效导向的企业只关注员工是否完成了指标，如果没有完成指标，该如何处罚，而不会考虑，实际员工的绩效并不是指标本身决定的，而是与上下级之间的努力有关。

      3.卓越绩效导向注重针对指标的持续不断的双向沟通，平庸绩效导向忽略绩效沟通

      卓越绩效导向的企业注重上下级之间针对指标的持续不断的沟通。他们明白，指标只是一个指针，是一个努力方向，方向描绘得再好，再清晰，再有挑战性，如果没有对应的解决办法，指标也仅仅是一个指示器，并不能发挥实质作用。

      卓越企业不但注重指标、目标值，更注重行动计划，更注重双方对问题的理解以及可能存在的障碍的预判，尽可能地通过沟通消除理解上的误差，提前预测到可能发生的偏差，并提出预防措施。

      而这一切都是双方沟通的结果，这个沟通不但充分，而且持续。在这种持续充分的沟通氛围中，员工与经理对目标的理解越来越一致，正如目标一致理论所讲的那样，员工与组织的目标越一致，员工潜能发挥的越大，也因此，组织绩效就越高。这才是卓越绩效的做法。

      平庸绩效导向的企业不一样，他们注重指标是什么，指标有多少，目标值有多高？当把这些要求提完，他们就认为剩下的工作都是员工自己的了，就等待考核时间到来的时候，去检查员工的表现了。他们完全忽略经理与员工持续进行的双向沟通的重要性。

      4.卓越绩效导向注重绩效激励，平庸绩效导向注重处罚

      卓越绩效导向的企业注重绩效激励，他们在设定目标值的时候会考虑历时因素，会考虑市场状况，会考虑未来组织发展要求，会考虑员工自我提升的需要。

      因此他们设置的目标值是具有挑战性的，这种挑战性是在员工能力范围内。也就是说，员工经过努力，在公司支持和经理帮助下，有比较大的机会达到和超越这个目标。

      平庸绩效导向的企业则注重处罚，无限度地提高目标值，不考虑现有基础，不考虑历时情况，不考虑各种限制因素，只管把目标值高高挂起，这样他们才会放心。结果老板放心了，员工灰心了，因为他们看不到希望，完全无法实现，一个高不可攀的目标对员工意味努力到死也是被扣罚，与其这样，还不如平庸地做事。

      卓越绩效导向的企业并不十分关注员工的激励与处罚，而是关注目标的实现，当目标实现了，企业的支付能力强了，员工的激励自然就到位了。

      5.卓越绩效导向注重绩效指标的分析与改进，平庸绩效导向注重绩效指标的得分多少

      卓越绩效导向的企业关注绩效指标是否在预定的轨道上运行，如果发生偏离，他们会主动探寻导致偏离原因是什么，该如何解决？因此，他们会经常回顾绩效指标，并就此展开开诚布公的讨论，直到找到根本的原因，并提出有效的解决办法，推动组织进行绩效改善。

      而平庸绩效导向的企业则不关注过程的回顾，即便开会，也经常与绩效指标关联不大。他们所关注的是，绩效打分是否按时完成了，打分的结果是什么。

      因此，卓越绩效导向企业会不定期召开绩效分析会，大家共同分析绩效差距，找到解决办法，平庸企业则经常提报枯燥乏味的绩效考核结果。

      6.卓越绩效导向注重完成绩效指标的行动计划是什么，平庸绩效指标导向注重目标值高低

      卓越绩效导向的企业明白，绩效指标仅仅是绩效沟通的工具，绩效指标本身并不能带来改善，针对指标的打分本身也不能改善企业绩效，能改善绩效的是针对绩效指标所制定的行动计划，只有指标，没有行动计划，一切都是空谈。

      而平庸绩效导向的企业则不这么认为，他们认为员工指标完成得不好，是目标值出了问题，目标值定低了，所以员工没有关注。于是单纯提高指标值，如果还没有改善，就继续提高，直到员工失望放弃。

      卓越绩效导向的企业非常关注具体的工作计划，以及工作计划与指标的对应关系。有时候，指标值没有完成，但是工作计划是有效的，组织的绩效同样得到了改善。

      问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎么应对？

      比较常见的难题有四个方面：

      1.高层支持缺乏力度

      绩效管理是企业的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。

      2.中层干部执行变形

       中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。

      3.绩效管理的过程被忽略

      实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。

      因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。

      4.绩效反馈面谈走形式

      绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。我国企业在这个方面的工作还有提升，通常面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。

      问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？

      绩效管理工具很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。我倾向于认为大家不要去研究目标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行、最实用、最综合的工具，其他工作看多了反而影响自己的判断，把目标管理法研究透了，就够用了。

      在目标管理法里，又有BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），我倾向于把BSC当作目标分解的工具，与KPI结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。具体的应用方式还有很多，这里不做探讨。

      问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？

      对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。我曾在回应《绩效主义毁了索尼》的文章《绩效之痛，其实是人之痛》中提到，绩效管理之所以没有得到有效的实施的原因在于人没有到位，主要包括三类人，一是企业老总，前面讲了，企业老总的定位是支持和推动，在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间，推动绩效管理体系向深入开展。但是，一般企业，在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资源部的身后，只是对人力资源部做指示，而不是对直线管理者作指示，使得直线管理者认为所谓绩效管理是给人力资源部打工，造成他们消极对待。

      二是绩效专员或者绩效经理，绩效管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对绩效管理的理论和实施必须经验丰富，才能保证其在实施过程中，不变形。但是，我国企业的绩效管理的专业性地位还没有建立起来，很多企业的从业者既不专业，也没有很好的意愿，导致绩效管理成为被动的工作，老总拨一拨，就动一动，不拨，就等待，比较被动。

      三是直线管理者，前面讲了，他们是执行者，但是他们在思想上和技能上都都没有转变和提升，因此，被动应付，敷衍了事，只做最简单的填表打分工作，导致绩效管理流于形式。

      当然，作为流程体系也是很重要的，因为，你的流程体系设计的是否完善决定了管理者的活动空间，如果你只设计了两个环节，一个是填表，一个是打分，那么管理者只能在这个空间里活动。而如果你设计了绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，那么管理者的活动空间就大多了。因此，人是决定性因素，但流程体系建设也非常重要，要走专业化的道理，设计完善的流程，同时赋予管理者相应的职责，帮助他们走向绩效管理的轨道，成为高效的管理者。

      问题十：在绩效管理体系中，哪些因素是具有决定、积极作用的？（如高管层的支持、员工配合等）

      决定因素只有两个：一个是绩效导向的文化氛围营造，一个是管理者绩效领导力提升。

这也是我国企业未来15年绩效管理演变趋势。

      前文我们全面回顾了我国企业绩效管理过去15年发展的历程，从中我们可以发现，在绩效管理机制的硬件建设方面，我们已经掌握了很多的方法和工具，无论是企业自身还是专业咨询机构，都能在很短时间内建立一套完善的绩效管理体系，从目标分解到绩效辅导到考核反馈都可以把程序规定得非常清晰具体。

      但是，我们不得不承认，直至目前，我国企业的绩效管理实施水平还非常低，甚至非常粗放，不能实质性地发挥帮助企业改进绩效的价值。导致这种现状的根本原因在于企业对于两个方面没有做好，一是绩效导向的文化氛围塑造，一是管理者的绩效领导力提升。

      这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来15年，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。

      如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。

      另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。

      绩效导向的文化塑造和管理者绩效领导提升得不到有效的解决，企业将继续长期陷在绩效魔咒的陷阱无法自拔。本书通篇都贯穿了这两个命题，希望读者朋友能够真正可以学以致用，一边学一边实践，一边读一边与别人分享，转化成为个人的心得体会或专业文章，真正把本书的精华转化成为个人绩效领导力，进而推动企业绩效导向文化的塑造。

      问题十一：在实施过程中，人力资源部和各业务部门间如何配合？

      关于这个问题，我前几天给几个朋友做过咨询，把我的思考和大家分享一下：一个网友聊天诉说苦衷，说她在某国企做绩效专员，现在感到很沮丧，很困惑的一个问题是如何做得更加专业？我说，你做了7年的HR，已经是很专业，很资深了，但她不认同，继续说，自己的工作做得很肤浅，企业上下搞形式，副总不配合，自己的压力很大，如何使自己更加专业，为公司提供更大的价值，凭自己的本事吃饭，而不是靠领导赏饭吃。

      看得出，她的苦恼在于在自己的工作到底价值如何？到底有没有价值？没有人给他一个正面的反馈，平时所能得到的也许只是部门负责人和副总的不配合，甚至冷脸。

      这个问题怎么解决呢？我只有告诉他，不要光自己闷在屋里搞指标，要走出去，去了解公司的业务，去和部门的负责人沟通，了解他们的工作和想法，不仅要成为专业工具和思想的专家，也要成为公司业务的专家，只有深入到的公司的经营当中去，才能慢慢得到业务部门的认同，才不会成为“讨厌的官僚”，把绩效管理做成一个项目，让所有的管理者都动起来，参与进来，这样才能发挥专业人士的影响力，可是，要做到这一点又何其难啊？

      在我国的企业当中，有这种困惑的人应该很多，我猜测，最终他们有三条道路可以选择：一是走出去，找一家咨询公司，成为专业咨询顾问，解放自己，释放自己；二是请进来，说服老板，请咨询公司运作咨询项目，借助外力推动绩效工作开展，借此成为内部专业人士，在咨询的基础提升专业价值；第三种就是接受现状，继续坚持，用比较长的时间和比较大的耐心转变管理者的观念，提升绩效管理水平。

      另外一个网友的问题是，老板认为人力资源部门不懂生产，所以由总工办计划部门负责考核，这又导致很多问题，上下都很累。又是一个人力资源部参与公司经营的问题，因为人力资源部不懂生产就取消人力资源部组织绩效工作的权力，这个做法未免有点过激。

      的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，可是，这并不代表人力资源部永远不懂业务，正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来，而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴？

      从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。

      我的观点，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。

      问题十二：最后，认为中国企业实施绩效管理最大的困难和出现的问题是什么？

      最大的困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。做任何一项工作，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此，管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从绩效管理与战略目标的关系以及绩效管理帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理的问题，转变观念，并热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台。

      关于这一部分，可以阅读我的文章《绩效管理必须被热爱，否则形同虚设》。

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