指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理上次已分享了前四个问题,现将指标设计的后三个问题交待了:(五)指标的计分方法设计得当,既可以获得较准确且低成本的计分,又使得计分结果保持恰当的区分度(高分与低分的落差)。实现这一结果经过三个步骤:先是测量因素分析、然后选择测量方式、最后选择计算方式。测量因素分析/举例:如果要考核的是“招聘渠道开发”,从数量上看,它的测量要点可以是开发渠道的数量;从时间上看,它的测量要点可以是完成时间点;从质量上看,它的测量要点可以是得到领导认可;从成本上看,它的测量要点可以是预算控制。选择测量方式X/Y/过程可检测度低和结果可检测度高的,常见如销售岗位,重点对结果加以衡量,选取以为主、以为辅的指标,注重流程性与关键事件的成果考核;过程可检测度高和结果可检测度高的,常见如生产岗位,无论行为...
如果绩效管理被朴素理解为:考什么、怎么考和对应什么样的奖惩的话,那么指标设计就是解决考什么的问题。其设计主要涉及七个方面的问题:指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。
上次已分享了前四个问题,现将指标设计的后三个问题交待了:
(五)指标的计分
指标的计分方法设计得当,既可以获得较准确且低成本的计分,又使得计分结果保持恰当的区分度(高分与低分的落差)。实现这一结果经过三个步骤:先是测量因素分析、然后选择测量方式、最后选择计算方式。
① 测量因素分析
我们应从什么角度去测量指标呢? 应用“格里波特四分法”是个不错的选择。它将任何指标的衡量因素都分为四个角度:数量、时间(或效率)、质量(或外部评价)、成本(或费用/利润),我们也可以简化为:多、快、好、省。任何一个指标都可以从这四个角度去寻找有驱动关系的衡量因素。
举例:如果要考核的是“招聘渠道开发”,从数量上看,它的测量要点可以是开发渠道的数量;从时间上看,它的测量要点可以是完成时间点;从质量上看,它的测量要点可以是得到领导认可;从成本上看,它的测量要点可以是预算控制。
② 选择测量方式
有效的测量可以从两个纬度去分析,如果绘制为一个座标图:X轴为“过程可检测度·高/低”、Y轴为“结果可检测度·高/低”,两者交叉组合,即可分为四种情况:
A.过程可检测度低和结果可检测度高的,常见如销售岗位,重点对结果加以衡量,选取以KPI为主、以GS为辅的指标,注重流程性与关键事件的成果考核;
B.过程可检测度高和结果可检测度高的,常见如生产岗位,无论行为或结果都好测量,以量化指标的考核为主;
C.过程可检测度高和结果可检测度低的,常见如财务岗位,重点对过程加以衡量,从如何更好实现结果的角度反推应采取的措施,有了明确的措施就有了可抓取的考核项了。通常以GS为主、KPI为辅的指标,对关键事件进行考核,对重大失误进行否决或扣减;
D.过程可检测度低和结果可检验度低的,常见如研发岗位,这类岗位通常最难测量,可结合如下方法:
设定里程碑考核:即把大目标分解为若干个对关键成功有影响的小目标,设置若干个任务的节点,对节点进行评估,使得考核过程由量变发展为质变;
引入能力考核:能力意味着潜在的业绩;
强调团队绩效弱化个人绩效:当工作特别强调不同专业及工种之间的合作时(如研发岗),难以精确区分个体的贡献大小;
建立自我驱动的机制:如将成果与投放市场后的效益长期挂钩等。
还一类岗位,工作任务波动大,工作重点有强烈的周期性或不确定性,由于实际的贡献常常大幅度地偏离既定的考核目标,所以对这样的岗位简单地实施KPI考核常常是缘木求鱼。对这样的岗位建议做当期重点工作计划推进情况考核,在动态中进行关键事件的考核。
③ 设计计分办法
指标计分的计算方法简单划分为两类:定量计分和定性计分。以下为常见方式,实际操作可根据需求灵活变通:
关于指标量化程度的问题,英特尔公司前董事长和首席执行官安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》中有这样的论述:“绩效管理不能完全实现量化。目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果,都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成;也唯有经理人贡献他的才智和判断力,目标管理系统才能运作。”
与计分有关的另一个技巧:分值的总刻度定在多少最适宜呢?
大家的惯例多以百分制为准,这恐怕与我们学历考试计分的习惯使然。其实法无定法,按需择法。绩效管理初期我们建议搞10分制,即单个指标的总分为10分(评价的总分也按10分制)。原因很简单,期初的考核体系肯定比较粗放,评价系统尚待完善,评价分值反映的实际绩效也一定是较粗放、不那么精确的。在百分制中,总共有一百个刻度,比如是应该打79分呢还是78分,可能会引发考评者与被考评者的争执。而在十分制的世界里,总刻度仅10个,如上所例,要么评为7分,要么评为8分,大家都会从原始分值的粗放设定做出10个刻度内的选择,极少会纠结是打7.9分呢还是7.8分----小数点后面的数。这样做的目的只有一个:弱化精确分值的关注度,化解客观上考评难以精确及过度精确造成成本太高的难题。
(六)指标的权重
指标权重反映的是单个指标在总的考核项中绩效的影响程度。常见有三种权重分析方式:经验取值法、排序赋值加权调整法、比对加权计算法。
经验取值法
经验取值法也叫专家法,即通过对被考核岗位最了解的人或团队(通常以被考核者的上级的意见为主),确定各指标的权重占比。该法依赖对被考核岗位任务的熟悉度,快速且成本最低,也最常使用。
排序赋值加权调整法
步骤:
第一步、排序:对选择的指标按重要性进行自然数排序。比如有4个指标:A、B、C、D,依企业的要求及目标设定者的经验,各项考评因素的重要性排序为B,D,C,A;即B指标重要性为“1”,以此类推,D为“2”,C为“3”,A为“4”;
第二步、赋值:按由大到小的排序自然数进行由小到大地自然数赋值(即与所排顺序相反赋值)。见下表所示:
第三步、归一化处理(加权计算):将权数归一化,即某指标的赋值÷所有指标赋值总和数。如下表:最后结果为A:1/(4+3+2+1)=0.1;B:4/(4+3+2+1)=0.4 ; C:2/(4+3+2+1)=0.2;D:3/(4+3+2+1)=0.3。
第四步、经验取值:在第三步归一化处理后,常常会得出带有若干位小数点的尾数,需要通过经验取整以符合实际应用。按照约定俗成的习惯,尾数尽可能是0或者5.
比对加权计算法
比对加权计算法是通过指标两两相比,且对比对结果加权的办法,计算出各权重的累计分,并按分值占总分值的占比计算出权重。如下表举例所示:
权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同,指标之间的权重差异应控制在5%以上;单个指标权重最高不超过40%,且最低不小于5%。
(七)指标的管理
以上六步阐述了指标是怎么来的?怎么设计的?怎么计算的,形成了如何去支持企业经营目标策略的考核内容(指标)。接下来需要对指标加以系统管理,使知识和经验得到及时的沉淀。指标管理相关方的关系下面用教务处、老师和学生三者关系比喻:
指标管理要点:
(一)由绩效管理工作小组确定每个指标的归口管理部门
归口管理部门可以说是出“考卷”的“老师”。它负责指标解释和统计汇总,是每个指标的出口。
(二)由归口管理部门确定每个指标的相关责任岗位
这个步骤是“老师”确定考哪些“学生”。企业战略的完成需要各部门的协作,一个指标往往会有多个岗位对其负责。在确定相关责任岗位时,可以通过两个方面进行考量:从上而下的分解以及组织职责与流程横向的检查。
从权责角度出发,归口管理部门对其归口指标有不同程度的监督和管理权限。例如:“第三方满意度”作为“提升客户满意度”这个战略维度的重要体现,由市场部归口管理。但是要做到良好的第三方满意度,仅靠市场部提供标准的服务是不够的,它还需要生产、技术、品控等部门的全力支持。因此,市场部除了作为“学生”接受第三方满意度这个指标考核外,还可以充当这个指标的“老师”,对其它责任部门/岗位提出要求,进行考核。
(三)汇总每个部门的指标库
将每个部门作为被考核方,对所应负责的指标汇总,形成按部门划分的指标长名单,每个“学生”的定制“考卷”就形成了。绩效管理工作小组在和各部门就被考核指标达成一致后,形成最终的部门/岗位指标库。
(四)制定指标库的沟通机制
在制定部门指标库的过程中,考核方和被考核方需要充分的沟通。被考核方对于其负责的指标可向考核方提出反馈意见。
(五)形成指标定期优化和持续积累的机制。
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