从技术做起，到高层管理，这么一条职业路径稀松平常。就从目前的大环境来说，也是可以理解的。公司生存初期，要的就是利润，考虑怎么活下去才是最要紧的。到了后期，发展壮大了，再来考虑管理规范管理流程等问题。

从上图可以看出，在管理问题上，技术能力只是对管理人员要求的很小一部分。从大的方面来说，更多的关注到了使命和目标、经营策略和能力、人力资源管理策略等方面。而这些，也是作为管理者所必须集中精力去思考的问题。

对政策的把握

作为管理者，需要对财务、资产、人力资源、商品四个方面的信息格外重视。四个方面的强大与雄厚，是公司赖以生存的资本。每一个维度上，都涉及到了几个重点关注项。对应每一个关注项，都应该有相关的统计报表，因此，从每个部门拿到数据后，管理者还要学会分析，并从数据中看出端倪与新的发展机会。如果管理者对这些细节点比较熟悉，可以不用单独开展培训，笼统介绍即可，但如果不熟，可以作为阶段性的培训开展。

认识管理的重要性

从一线主管到高层经理，在构思、人际交往和技能方面，所占比重有所不同，这一点必须让管理者深刻的认识到。一个整天觉得很闲，不自己动手做点什么的管理者，在多大程度上能称为一个合格的管理者，已经是一个值得商榷的事了。

领导者角色的转变

要让领导者意识到管理的重要性，就需要从管理者角色的转变开始。作为管理者，应该从三个方面来衡量自身工作的有效性。第一，管理任务；第二，领导员工；第三，确保工作得以圆满完成并获得员工的满足。

（做事者到管理者的转变，投入一样，产出更大）

（控制者到领导者的转变，溶图一样，结果一样，多了员工满意）

因此，一个有效的管理者，是链接经营目标经营结果的一座桥梁，是员工发展的指导者，持续不断改进的倡导者和引路人。

三方面的协调发展

角色的转变，带动的是团队沟通、团队管理和自我管理的三方面协调发展。

一个有效的团队沟通，从沟通技巧和关系的建立开始。所谓沟通的技巧，要懂得如何提问以及如何倾听。提问的方式很多，开放式、探究式和封闭式都有其侧重，根据想要获取的信息来确定。也就是你想得到的是事实，是情感，是关系，还是隐含的意思。倾听的技巧，可从意译语句和感情、复述及引导三方面多加注意。

在良好的沟通下，管理和发展团队才成为可能。发展团队有三种基本的方式，委派任务的技能、指导和反馈技能、团队合作与激励。管理者需要明白，团队和团队成员的能力水平如何。对于不同能力程度的团队，可运用不同的管理方式，比如委派、控制、交流与培训。管理团队的方式很多，也很常见，比如了解工作开展进度、预测工作结果、激励绩效高员工、批评不当行为，甚至开除影响恶劣人员。一个团队想要成功，需要具备的条件很多，大体来说就有目标的一致性、团队相互理解及责任的明确、良好的沟通、强有力的领导、合适的团队协作成员。这些，都是管理者在管理团队时，需要考虑的问题。

最后是自我的管理，好的管理者一定的好的自我管理者。己所不欲勿施于人，如果自己都做不来，下面的人只会上行下效，这对团队的发展是极其不利的。具体来说，涉及到时间管理和预测能力。

所谓，蛮干不如巧干，管理者要多花时间在那些重点事项上面，而不是细枝末节的问题上。没有有效的时间概念、缺乏适当的授权、不懂得长短期的计划性，都会导致时间的紧迫。不合适的时间管理，注定了团队工作开展的不适应。良好的产出又从何而来呢。

再者是对特殊事件或活动的预测。预测不是浑水摸鱼，而是有创造性的，运用适当的策略，在适当的时间选择适当的方案，为团队工作的开展提供一个良好的计划。预测性的前提是，分清事情的轻重缓急，把紧急、不紧急，重要与不重要的事项，按四宫格分类，确定事项的优先级，花80%的时间，重点解决20%的重大事项。

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每篇一语：

好的生活不是拼命透支，而是款款而行。当我们被欲望追赶，步子迈得太快，就容易丧失自我。懂得给欲望做减法，学会与内心平和相处，坚守一份清醒与自持，保持自己的步调，才是真正的内心强大。

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   对于管理层的培训，也可以参考建立常规培训体系的方式来开展。

   对管理层进行培训，首先应针对管理者进行管理能力评测，找到每位管理者所欠缺的部分。在此可以参考360度考核法，通过管理者的上司、平级、部署进行多角度评价，全面分析其在管理方面的短板。当然，有条件的公司也可以委托专业的测评机构进行管理水平评估。

   其次，通过面谈与管理者本人探讨所需培训项目，是一种最为直观的方式，但必须注意尽量减少对管理者时间的占用。此外，针对比较忙碌或不太配合的管理者，HR可以从专业角度提前筛选出培训的方向或具体课程，让管理者根据需要和日程直接从中选择。

   另外，还可以与部门其他职员对组织运营情况进行探讨，内容尽量避免直接问询对管理者的看法，而是要从部门整体工作氛围、职员间人际关系情况、整体业绩等方面着手，因为这些内容也是反映管理者水平的客观依据，同样可以从中提炼出Leader的管理短板。此外，还可以搜集一些业务关联部门甚至是客户方对管理者所在部门的看法，做到全方位的了解。

   最后，无论企业发展处在哪个阶段，其内部的所有运营活动都不能偏离企业本身的战略规划。管理层对于企业的生存发展起着举足轻重的作用，因此对于管理层的培训目的之一就是要让他们的管理思维能够与企业的发展方向保持一致，让个人能够与企业相互作用、共同进步。所以，HR在考虑培训需求的时候，必须结合企业的实际情况，比如对于技术型企业，不断创新是企业发展的重中之重，因此对于管理层的培训也应将创新思维列入首要考虑范畴。

   一般来讲，管理能力包含自我学习与成长能力、选贤任能及下属育成能力、感召力和执行力、具备战略思维，能够做出有效决策、确保组织有效运营的能力等方面。通过测评或是访谈，初步确定了管理者存在的欠缺之后便要着手进行计划的制定，具体应考虑课程的选择以及日程安排。

   如果说培训需求分析是对内部信息的获取，那么在课程的选择上就需要HR大量搜集外部信息，与专业培训机构或是HR同行们进行沟通，梳理出针对管理者的培训体系。

   在课程选择上，应注意以简易理论解读及案例分析为主，避免过于概念化的教学内容。培训的目的应旨在为管理层寻找到一条提高管理能力的捷径，因此课程内容必须有一定的针对性及实际参考价值。

   由于管理层可用于学习的时间有限，且个别管理者对于培训的重视程度较低，因此必须提前沟通、设计好日程安排，以确保培训参与率，最大化达成效果。

   在培训方式的选择上，可以结合企业的培训预算及管理层的日常业务量来考虑，除了传统的公开课及内训，还可以选择E-learning或是培养内部讲师的方式。

   管理层培训面临的最大困难就是管理者的重视程度问题，当企业的培训体系尚未成熟运行的时候，很多管理者会以各种理由逃避HR安排的培训课程，这就要求企业对培训有一定的监督和激励机制。在这里可以将培训模块与薪酬、绩效以及晋升进行有效结合，在公司内推行类似大学“学分制”的方式。HR负责设计出课程表并做好参与情况统计，给每一位管理者规定一定时期内的课时要求，将最终达标与否的结果作为绩效考核指标之一，直接影响薪酬调整幅度、奖金金额及评级晋升。通过制度和运行方式的约束，逐渐将管理层培训完善到位。

   很多时候，培训的效果并不是立竿见影的，与此同时，培训对于每一位参与者的影响程度也是不甚相同的。最为常用的培训效果评估方式就是进行问卷调查，但这种方式往往只能考察课程参与者对于培训安排、讲师水平以及课程内容的满意度情况，而对其自身产生的实际效果却很难评估。因此，有必要依据反应、学习、行为、结果四个培训评估层级，结合访谈、观察、任务测试等方法进行效果评估。HR要进行深入考察，在这其中，访谈和观察方法的实施过程类似于确定培训需求时所进行的步骤，而任务测试，就需要在一定时期后通过项目或工作任务、业绩完成情况进行考量。

·········· 题外话：平台与管理者培养 ··········

   腾讯公司当年为了占领在线游戏市场，曾将市场部和开发部拆分重组，成立了负责开展游戏业务的互动娱乐部，部门负责人是技术出身的任宇昕，他被赋予了极大的运营自主权。在他面对组织架构选择的时候，曾在开发与运营分立模式和结合模式（即项目制）之间徘徊不定。在对比过程中他考虑到，虽然项目制在刚开始实行的时候会比较困难，因为技术出身的管理者往往对运营一窍不通，但从长远来看，却可以培养出一批有运营头脑且懂得管理的复合型人才，这样反而更有利于业务目标的达成。最终，他选择了后者运营模式。事实证明他的选择是正确的，这个以项目制运营的组织，只用了不到1年的时间，就使得腾讯游戏的用户数量超越了当时在线棋牌游戏界的霸主——联众。

   管理层管理能力的提升，往往不能完全依靠培训，如果培训之后没有实践的机会，那么再多的培训也只是纸上谈兵。因此就需要企业能够为管理层搭建一个平台，从组织架构到业务内容上，让他们能够将培训的内容有机会运用到实践中，同时又能在实践中激发对自身不足的认知以及奋发学习的欲望。

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技术型公司经过发展壮大，跟着老板创业的技术骨干提拔成为了公司中高层领导。总经理提出了对于中高层领导进行管理能力培训的需求。楼主已经站在和总经理一起谋划如何做好这件工作，这是挑战也是个成长的好机会。

根据我们在教练过程中的实践，有针对性地提练后，可以这样操作：

一、建立培训准则或工作框架

中高层管理者的培训不是儿戏，是一个公司发展阶段一个关键的承上启下的一环，所以做这项工作，既要吃透老板的意图，又要对老板的诉求进行疏导。公司才成长起来，在初级阶段，楼主也在学习与成长阶段，建议最好能够系统谋划，而且在这个过程中，一定要用好外部力量，在高度层面拔高自己对管理者培训的认知层次，这样也便于未来在培训实施过程中有专业机构或专家帮着推动实施，这个绝非我们HRM或培训主管自己就能搞得定的，所以一定要建立准则。要不站在老板与管理层中间的HR，就会成为封箱里的老鼠两头受所不落好。

1、与高层密切沟通，吃透老板意图，并获得寻求外部支持的可能；

2、与外部专业机构或专家沟通，寻求帮助与合作；

3、与公司内部中高层领导充分沟通，了解困惑与需求，并赢得参与配合；

4、秉持简洁高效、有行为、结果可以被监测的原则；

5、摆正自己的位置，我们只是提供支持和思路和弹药，推动培训与问题解决的必须是管理者本人，我们要激发的就是管理层自己识别问题＼解决问题的能力与态度。

二、确定管理者培训目标

如果不能确定管理者培训要达成什么目标，我们什么也做不好，所以知道去向哪里做到什么程度很重要。

三、大量访谈

访谈是一件必须做的工作，我们做职能管理者，只有走出去，去到火热的工作实践中，去到每个管理者处，才能了解到第一手资料。毛主席说：“要想知道梨子的味道，你必须亲口尝一尝”。

我们访谈，必须有个提纲，要不是就会变成信马由缰的聊天，尽管聊天也挺好，但是对于开展工作而言，效率有些低下。

1、访谈的作用

一是为未来开展培训营造气氛；二是宣传公司将要对管理层进行管理能力提升培训；三是了解管理层现在面临的管理窘境与困难；四是摸清管理者现在存在的主要需求；五是让管理者看到公司愿意帮助他们迅速成长；五是传递公司重视专业更重视团队管理的诉求。

2、访谈提纲

姓名： 年龄：             入司时间：

专业： 毕业院校：       毕业时间：

部门： 任职岗位：

1）从技术骨干成长为部门领导还适应吗？觉得有哪些改变？

2）以前的干专业和现在干管理有什么最大的不同？

3）干专业转为干管理的过程，有哪三点是你最想解决的？

4）你在管理人员、工作、业绩目标中，现在采用了哪些办法？

5）你在跨部门沟通觉得还顺畅吗？有哪些觉得需要调整改善的地方？

6）如果我们有个系列培训，你觉得有必要吗？

7）这个系统培训课程，你觉得应该开哪些方面的课程？

8）你喜欢那些培训方式？

9）对于培训，你觉得如何才能保障效果？

10）你有什么好的意见或建议吗？

3、访谈对象

公司中高层管理者以及公司总经理、外部培训机构和专家，以及中高层管理者。顺序是先从总经理开始，最后通过对整个公司管理者访谈后，再回到总经理处，这个时候，我们楼主基本上就能拿出一个比较像模像样的培训框架来。

四、如何找准培训需求

培训课程千千万万，但是归根结底就是三大类培训，一是知识类培训，二是技能类培训，三是态度类培训。所以沿着这三个主线出发寻找培训需求并设计培训课程就万无一失了。

企业中高层管理者在自身影响力方面，培养人才梯队方面，关注目标与价值等方面都有或多或少都有些不足和缺陷。如何让中高层真正的成为企业的中坚力量？如何才能快速的成长？如何把管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？如何把西方管理注重制度、东方管理注重人性，进行协调平衡？纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的管理者并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的管理团队却不容易。所以在整个培训课程设计中，计划与目标、工作授权、督促与激励、团队建设、跨部门合作、沟通等都是培训的重点。

五、如何评估管理者能力

评估管理者能力分为两个部分，一个是培训前对管理者能力做评估；二是培训后对管理者能力做评估。

培训前对管理者能力的评估，我们当时采用了人才评价中心技术，通过第三方网络测评、无领导小组面试等进行，可将此作为一个关键资料进行分析、对比结果使用。

培训后评估，实际是可以通过两个方面实现。一是培训过程中，培训者每次参加培训结果的表现；二是未来半年或一年内业绩表现。

我们在实践中，是这样创新运用柯氏四级评估模型解决实际问题的，希望对HR朋友有帮助。

六、如何展开工作并得到老板满意

要想让老板满意，这四个部分一个也不能少。我们必须要能做到，一开始培训，参加培训的中高层管理者能够产生热烈反应，而不是呆若木鸡无所反应。二是进入到管理者培训过程中进入到学习的状态怎么样，这个是第二步的关键。

第三步的关键是，除了能有热热闹闹的培训场面和积极参与的学习状态，我们必须让管理者通过培训能够从行为上产生变化，这个行为变化包括：知识、技能与理念、态度都能够有明显的转变，呈现出不一样的工作气氛来。如果能够做到第三步，基本上就是个优秀的培训了。

如果想从优秀到卓越，这个对于培训的组织者与外部机构或专家而言都是个巨大的挑战。如果没有做好准备就算了。如果想在形式上做做，就做个绩效监测目标作对比就完善了。

当然，我们在实践中，如果要完成从优秀到卓越的跨越，我们在这个第四部分是动了很多脑筋的，必须要能够将参与培训者的业绩目标挂钩进行评估，数据证明是最好的证明。那当然做出这样的承诺，一般都会参与成果分享的，这个就不说了。

我们想要的无非是以下结果：

七、培训方式方法很重要

培训方式方法也是我们要考虑的一个重要方向，面对中高层管理者进行培训时，建议多用研讨培训法、案例培训法、轮岗培训等，现在行动学习法中的一些比较适宜中高层管理者的培训形式建议采用，比如沙盘模拟就能较好地调动成年人的自己动手参与培训的热情与动力，在实践过程中都收到过良好的效果。

比如在适宜于进行沟通培训，特别是跨部门沟通与合作的培训课程，如果是演讲式培训会准备得非常辛苦，但参与培训者收获有限。如果采用沙盘，一定会带来热火朝天、痛彻心扉的培训效果。最后，祝HR朋友们百尺竿头更进一步。

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  我们再来审视下题目，提取相应信息：管理层是由技术骨干提拔，管理方法欠缺，提高管理能力的方案。题主期望找到管理者的培训需求，能通过培训达到总经理的要求。

  这是在企业里非常常见的现象。更多的时候，我们放在管理位置上的都是内部提拔的员工。因为这样的员工对内部的人员、环境、工作流程等非常熟悉，非常利于工作的开展。同时也让更多的员工看到在企业里有职业发展的空间，也更利于员工的整体稳定性。

  那如何通过培训去达成提高管理者管理能力呢？

  个人建议可以从两个方面去设计培训的内容：管理者心态，管理者技巧。

  管理者心态从哪些维度来分解？

  首先我们要作好管理者的定位。管理的定义是什么？通过别人完成任务。而独立工作者只需要完成自己的工作任务就可以了。二者的区别在于通过别人。管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。管理者要带领一个团队，而独立工作者要主导的是自己。通常我们提拔出来的员工是业务能力比较强的，比如技术骨干、销售精英，这样的人成为管理者之后，最难调整的就是把工作任务放手让别人去做，或者说很难放心让别人去做。因为那是自己非常熟悉也很容易出成绩的事情，而别人很多时候也没有自己做得快做得好，所以我们会无意识地把员工的工作揽到自己身上来。但你是为团队的工作结果负责，你不可能把所有的工作都自己来做，所以优秀的管理者，要克制自己对事情的不放心，给自己的员工更多的表现机会。团队只有在实际工作中得到锻炼，如部队里的实战演习，团队才会有更强的战斗力。

  其次我们要有职业经理人的心态。职业经理人的心态是指为自己工作、为结果负责、积极主动、不断更新。为自己工作其实就是要有创业精神，不能认为自己是在为老板打工，要把公司的事情当成自己的事业，要不断清晰地确定，我们是在为自己工作，而不是在为老板工作；为结果负责，是指要为团队的工作产出负责，而不仅仅拘泥于自己的一小部分工作内容；积极主动是需要我们能够激励团队员工的工作积极性与主动性，特别是在面对困难任务的前提下，这种心态尤其重要，如果你都趴下了，团队自然不可能打胜仗；不断更新指的是要不断迭代和升级自己及团队，明白每个人都有自己的潜力，学着去不断激活团队的潜力。

  再次要打造自己团队的价值观。环境对人的影响不言而喻。团队的内部环境由成员之间的人际关系及互动产生。团队内部的价值观主要也是由团队的管理者来塑造。如果你建立的是务实、开放的内部环境，吸引的自然是这样的成员，而与此不符的员工也自然会离开。

  管理者的技巧又从哪些维度去解析呢？

  第一，提升自己的沟通技能。沟通的前提是要平等、尊重，要学会倾听下属的意见，正面理解不同的声音，你会得到更多的成长机会。推荐学习卡耐基的《人性的弱点》，里面很多的故事和原则，在如今看来也还是非常实用的。

  第二，学习用目标来激励团队。如何让下属发挥自己的主动性去做，用目标来激励是个非常好的方法。人都是需要认同感的，我们让团队的成员都看到自己在团队里的作用，为目标达成作出的贡献，是对员工存在的强烈认同。

  第三，学会授权。有位古人说舍即是得，象如今流行的断舍离，舍得越多反而得到的越多。对于员工能力的锻炼也是通过不断给予更有挑战性的工作去提升的，这是种信任，而信任别人本质上也是种能力。

  第四，及时反馈。反馈不仅是指对下属也指对上司。下属的工作情况要及时跟进，并就工作中出现的困难和问题进行反馈；上司也是通过反馈才能知道你的日常工作情况，不断反馈也是增加上司信任的一种方法。

  那如何去做管理者的培训呢？

  首先我们得根据企业的情况选择培训方式（包括内训或外训；集训或分次培训；面授或线上等等）。对于不同的企业对不同层次管理者的要求会不同，可根据企业实际情况（包括培训费用、培训时间、场地等），设计不同的培训方式。

  其次我们对基层管理者进行通识的管理类培训，如：沟通技能、时间管理、职业心态、有效授权、高效会议、人力资源、团队执行力等。可以请培训公司，也可以派部分人员外出参训后回公司进行内化。

  最后我们对相关的培训进行跟踪及辅导。所有的培训目的都是为了提高整体的绩效，培训后的实地应用才是关键，需要相关人员不断进行跟踪和强化。

  721学习法则告诉我们，70%的经验来自工作中的学习；20%是从其他人身上学习；10%是常规的培训。培训的力量还是非常有限的，管理者的培养是项系统且时间持续非常长的工作。所谓实践出真知，知识从实践得来，要再回到实践中去检验。在学后做，在做中学，不断学习不断总结不断调整，才是提高管理技能最有效的方法。

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     开篇语：管理能力提升从认清管理者角色开始

     案例回顾：技术型企业，管理层都是从技术骨干提拔上来的，总经理认为干部的业务能力足够，但管理能力欠缺，希望HR部门做一个管理能力提升方案。

     案例诉求：如何才能衡量管理层的管理能力，如何找到各位管理者的培训需求，最后达到总经理的要求呢？

     关于这个问题，我的看法是：管理能力提升基于管理角色的要求和管理者的需求，因此，要想系统制定管理能力提升方案，必须首先关注管理者角色认知。

     1.案例背景介绍

    下面，我结合我的一个咨询案例，谈谈这项工作的开展思路。

     2014年，我作为咨询顾问和项目组一起为一家大型化工企业实施了战略人力资源管理咨询项目，该项目的整体实施框架如图1所示。

图1 战略人力资源管理体系框架

     这个体系框架打破了传统的六大模块的体系，从战略和经营的需要出发，全新构建了“组织协同”、“人员协同”、“文化协同”、“基于工作价值认同的激励机制”和“基于战略执行的绩效管理机制”。

     三个协同，两个机制，把人力资源管理机制的建设与升级和企业的经营管理与战略发展紧密地结合起来，突出了经营主线的牵引作用，抓住了人力资源管理机制升级的核心关键点。

    “三个协同”中和传统人力资源管理紧密关联的是“人员协同”，具体的内容包括：人才梯队建设方案（包含高管继任计划、中层发展计划、高端人才引进计划、预备池培育计划四个内容）、中层管理技能训练营和高管领导力共识营。

     其中，中层管理技能训练营的内容与本案例的诉求相符，下面就谈谈如何进行找准需求，制定中层管理训练营规划的。

     2.需求调研，管理者需要何种能力提升？

     管理技能的提升要从需求出发，首先是明确中层管理者的角色，只有先对中层管理者发挥哪些角色有了清楚的认知，才知道如何更好地提升管理技能。

     因此，咨询项目组开展的第一项工作就是提出问题，建立问题清单，包括：

   （1）你认为中层管理者的角色定位是什么？

   （2）你认为如何才能更好地履行中层管理者角色？

   （3）你认为下面哪些管理技能对你履行中层管理者角色更有帮助？

      ①经理人角色认知

      ②目标计划管理

      ③激励和辅导下属

      ④有效授权

      ⑤高效决策

      ⑥增强团队执行力

      ⑦高效会议管理

      ⑧时间管理

      ⑨薪酬管理

      ⑩绩效管理

      ⑪企业文化

      ⑫创新思维

    （4）除了上述管理技能，你还想提升哪些方面的管理技能，请举例说明。

     根据问题清单，给所有中层干部安排作业，进行角色认知和培训需求调查，具体内容见表1。

表1 ××股份有限公司中层管理技能提升训练营规划作业

表2 实际完成的中层管理技能提升训练营规划作业（范例）

     3.理念导入，帮助管理者梳理自身角色认知

     为帮助参与人员更好地理解管理者的角色，项目组准备管理者的六项修炼，从理论的角度对参会人员进行引导，推动研讨深入进行，见图2。

图2 管理者的六项修炼

     管理者的六项修炼始于角色与定位。

     管理者首先要对自身的角色进行系统的认知，明确自己在企业经营管理所扮演的角色，建立起基于贡献与价值的管理者思维。

     在正确的角色认知的基础上，管理者要全面修炼五项基本技能。

     一是组织与计划：这是管理者发挥价值的起点，管理者要发挥资源的配置与事务组织者的作用，对完成目标的各项资源进行计划和分配，建立起计划管理系统，进而进行高效的团队管理，通过团队的分工与协作，建立高效的团队文化，发挥团队的合力。

     二是时间管理：在时间管理上，管理者修炼的重点是个人管理，遵循三大基本原则，分别是目标牵引原则，带领团队订立目标，并用目标牵引团队，80/20原则，找到产生贡献于价值的着力点，发挥关键点的价值，要事第一原则，在工作的安排顺序上，做好关键点排序，要事先做。

     三是决策与控制：这是管理者被组织和员工信赖的基础，要能及时做出决策，帮助团队建立信心，和团队一起，共同为结果负责，推动工作有序开展。

     四是沟通与授权：在日常管理中，要及时做好和上级、同级以及下级的沟通，用沟通增进理解，同时要注意发挥他人的作用，对工作事项进行授权，通过员工完成工作。

     五是解决问题：这是管理者角色发挥的落脚点，无论前面的角色发挥的如何，最终考验管理者的是他的解决问题的能力，管理者要能真正帮助员工解决实际问题，通过解决问题发挥管理者的效能，对组织做出贡献。

     4.组织召开中层管理技能训练营规划研讨会

    在中层管理者的作业的基础上，项目组进行了整理分析，并制定了训练营规划研讨会议题。

表3 研讨会议题

    在项目组的引导下，结合管理者六项修炼的阐释与会议议题，与会者对各项议题逐一进行了讨论，并达成了共识，详见图3、图4、图5。

图3 中层管理者的角色定位共识

图4中层管理者角色履行共识

图5管理技能提升需求分析报告

     5.形成中层管理技能提升规划报告

     根据研讨会所达成的共识结论，项目组整理形成了企业的中层管理技能提升规划报告。

    （1）中层管理者角色定位

图6中层管理者角色定位

     （2）中层管理技能提升课题

图7 中层管理技能提升课题

     6.中层干部训练营实施计划与组织形式

    （1）中层干部管理技能提升训练营实施计划

表4 训练营实施计划

      （2）实施问题导向的演练式培训

     为保证培训效果，每次课程的开发和设计都要有针对性，都要企业的实际问题和学员的实际需求出发，进行问题导向的课程设计和实施，具体包括以下六个方面。

     ①课前调研：每次课程开始前，由培训讲师准备“问题清单”，对本次课程的需求进行全面调研，了解中层干部对本次课程的想法和需求，以便于针对性设计课程内容，安排讨论主题。

     ②课程讲授：每次课程由培训讲师根据课前调研结果进行针对性的课程开发和设计，增加目的性和针对性，并在每次开课时，向学员讲解相关理念和实务操作。

     ③现场练习：每次课程都要安排2-3个课堂练习，以帮助学员更好地掌握讲师所讲授的理论知识，进行实践应用。

     ④专题研讨：每次课程都要安排一个企业正在发生的经营管理课题，结合课程的内容，进行分组讨论，提出解决方案。

     ⑤共识结论：每次课程的专题研讨要达成共识，形成可实施的建议和方案。

     ⑥行动承诺：所有学员对每次课程所学到的理念、方法和工具以及专题研讨的结论做出行动承诺，在下一次课程前，进行总结回顾。

     结束语：中层管理者管理技能的提升是很多企业普遍存在的需求，是一个常见的管理现象，为了提高管理者培训效果，需要建立问题导向的培训机制，从企业的实际问题和管理者的需求出发，通盘考虑。

     同时，通过形式的变化，让管理者参与到课程的设计和实施，也是提高培训效果的一大法宝，更加开发的课程设计，更加灵活的课程讲授，将能更好地提高培训效果。

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FLP：组织一线经理领导才能训练营（Fresh Leader Program）白皮书

（长文，有毒）

前言：VUCA时代，领导力去哪儿？

组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振。这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧……

有时候，同样一个领导，换到一个环境带一支新团队，或者面对职场上85、90的新锐人群，有可能以往的带队套路不好使了，经验做法失灵了。这就是领导力的职场变化，给管理者带来的新课题……

（图示1-VUCA时代）

追求速度及创新竞争趋势的互联网经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长发展到创新驱动型、领导力驱动型成长。

互联网经济风起云涌，市场环境瞬息变万变， 企业纷纷缩小经营主体单元，自主经营体、阿米巴模式、网络型组织……决策主体下放已成全球管理潮流，团队领导能否带领各自团队完成组织的目标，将成为企业战略能否落地执行的核心！

（图示2-组织自主经营体时代）

最小经营单元、自主经营体时代，决策主体下放后的领导力去哪儿？众多企业无一例外地关注到一线经理人的培养，这些团队管理者领导才能的强弱，将是企业未来决一雌雄的胜负手。

500强标杆实践：打造领导力驱动型组织

    全球最具影响力的管理大师拉姆.查兰为GE、苹果等诸多500强公司提供咨询顾问，他认为：最成功的企业高管将50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少25%的时间花在战略以及相关工作上。成熟企业会建立规范的领导梯队，90%以上的领导干部来自于内部选拔和系统性培养。

（图示3-拉姆查兰领导梯队）

“成功的企业会根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，进行针对性的训练。GE在10年前就培养下任CEO的潜在人选，其中一位候选人26岁的时候，就被发现具有领导者的潜能”，拉姆.查兰如是说。

图示为来自500强的领导人才培养实践，从校园管培生，到集团总裁，已经形成完善的学习路径和培养体系，在切实诠释着基于领导梯队的人才培养方法论。

 （图示4-500强管理人才发展训练体系）

    企业在成长，规模在扩张，组织培训和学习得到了中国企业的高度重视，在培训学习技术日新月异的今天，有人在颠覆，有人被革命，有人在引领？我们呢？

     德鲁克晚年对于中国企业的发展给与了莫大的关注，他警示中国企业，“管理者不可能依赖进口，他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”。

Solution：为一线领导设计高效的而学习旅程

    1、设计理念：遵循领导力发展的70/20/10法则

    DDI在“2011年全球领导力展望”调研结果中发现：那些拥有最高效的领导力发展系统的企业采用比其他企业多出32%的发展方法，领导力学习旅程是为一群参与者而设计的一套经验式的学习流程。学习旅程的进行需要一段时间，由各式各样正式与非正式的学习元件及活动组成。    

（图示5-70/20/10法则）

 这样的学习形式组合，符合70/20/10的学习理念。

  2、学习内容：从工作任务关键挑战，到领导力素质全面修炼

    对一线经理来说，从员工走到管理层面，要经历很多跟以往不同的挑战任务，和障碍，典型的有：

•     洞察自我个性，了解优势动机；
•     认知管理概念，明晰角色定位；
•     分解战略目标，评估员工绩效；
•     制定工作计划，监控执行改善；
•     人际沟通协调，管理组织冲突；
•     有效评估面试，做到知人善任；
•     部属培育辅导，启发良好态度；
•     了解员工需求，有效激励授权；
•     高效管理时间，提高会议效率；
•     系统分析困难，有效解决问题；
•     善用领导风格，高效团队管理。

（图示6-一线经理关键任务与管理挑战）

3、混合式学习设计：把评估、反馈、教练和行动实践有效整合

   有效把课堂学习、评估反馈、教练辅导、行动转化和个人IDP发展等混合式学习方式有效整合为年度培养项目，设置考核奖惩制度，取得人才培养的最佳效果。   

   完整的学习体验不仅仅限于课堂培训阶段，FLP人才培养项目的设计从学习氛围营造，到学习效果转化，到项目收益评估各个环节，保证学习的内化和优化。

（图示7-混合式学习项目设计）

   4、自我认知：TCC领导力效能测评系统
   曾任合益测评总监的风里博士说过：“测评即发展”。

    领导力提升的项目首先是让人自知，才有学习和提升的动机。基于优秀一线经理人的工作任务和领导力模型，可以给学员进行FLP项目前后的测评，以保证让学员自我认知&检验人才培养的效果（测评周期间隔不少于半年），在测评过后的教练辅导，则成为领导力发展的重要起点。

（图示8-TCC领导力效能测评系统）

FLP特训营：企业一线经理人管理才能特训营”

（图示9-FLP初阶特训营课程内容）

FLP特训营特色：

主题突出，强化实务：培训课程设计突出新晋升管理者应该具备的素质和技能,系统性学习在管理岗位上遇到的角色和心态转变、障碍、管理的要素-PDCA，管理协调和沟通、冲突管理、部属的培育和辅导等必要技能。

行动学习，情境案例：课程由全球知名咨询公司资深讲师定制设计，研讨过程以企业实际管理问题为主，内部教学案例选用企业实际案例。课程间隙需要学员提供内部教学案例并分享。

分享交流，寓教于乐：课程采用课堂授课、团队游戏、头脑风暴、案例演练、心智启发、小组竞技等多种培训形式，整个培训过程采用小组研讨和分享交流形式，让学员在快乐中学习，在分享中领悟。

组织团体学习，融汇企业文化：培训课程中的每一个结论以整体研讨和交流为主产出，凝聚着公司的企业文化和战略导向，对企业的价值颇大。

版权课程内化，培养内部讲师：课程学员资料和大纲内容翔实，可协助培养内部讲师讲授此课程，将其变成企业内部的核心内训师课程之一。

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文|任康磊

关于管理层的培训，可烦可简。

比较简单粗暴的方法呢，是可以直接按照一些通用的课程内容，看管理层哪方面存在不足，直接培训。

比如我们可以参考下图常见的通用的课程列表。

（想看到更清晰的原图，欢迎订阅我进群交流学习）

还有稍微复杂一点的，是根据岗位的胜任模型，建设相关的课程。

这个好处是针对性更强一些，缺点呢，就是建设的过程有一定的专业性和复杂性。

举个例子，我曾经给某零售企业的店长开发的胜任模型以及基于胜任模型的课程开发机制。

一位店长，他的能力模型大体是这样的（我省略了很多内容，关键看思路）：

1.组织领导力

定义是：在公司发展战略指导下，设定科学合理的工作目标，通过合理组织调度人、财、物资源，带领团队及时、高质量完成业绩目标。

2.执行力

定义是：坚决贯彻公司规章制度、经营标准、管理规范与业绩目标，细化与规范业务流程，保质保量及时完成绩效目标。

3.团队建设与凝聚

定义是：促进冲突的有效解决，营造高效、合作、和谐的工作氛围，培养员工的合作精神与团队精神。

4.培训与发展他人

定义是：发现员工工作中的不足，并及时给与培训与指导，帮助员工学习与进步。

5.沟通协调能力

定义是：积极主动与顾客、员工、集团进行沟通，发现问题并追溯源头予以解决。

6.销售能力

做好周边市场以及竞争对手的分析，挖掘顾客需求，采取差异化策略，进行有效产品促销与销售。

7.业务能力

熟悉业务、掌握与职责有关的知识与技能。

8.数据分析应用能力

精通数据统计与分析，挖掘有价值信息，发现潜在问题，并将分析结论运用到实际工作过程之中，提升门店经营业绩。

定义出能力素质之后，我们就可以有针对性的开发课程啦。（图片仅是部分课程名称）

（想看到更清晰的原图，欢迎订阅我进群交流学习）

如果还需要测评和判断不同的店长的能力需求的差异。

我们可以设计一张针对能力素质的问卷或者相关问题。

下面问题中的A-H分别代表着第一项能力到第八项能力的具体需求。

我们可以设置从5到1的5个层次，5代表总是这样，1代表从来完全不会，然后测评打分。

A1我能够合理的分解门店经营业绩目标

A2我能够合理安排门店人、财、物资源

A3我在门店中很有威信

A4我能让员工自己积极主动完成个人目标

A5我会将员工工作的阶段成果及时反馈给他们

B1员工知道公司的规章制度、重要决策

B2员工按照公司规定的工作流程工作

B3员工主动提出改进业务流程的建议

C1员工非常团结、没有冲突与矛盾

C2我与员工相处的很愉快

C3在团结员工方面我感觉很吃力

C4我知道如何激励员工，满足他们的需求

D1在我的帮助下员工成长迅速

D2我知道如何培训与发展员工

D3将一些重要的工作给主管我不放心

D4在帮助员工职业发展方面我感觉很吃力

E1我能清晰的表达自己的观点，并被顾客、员工认同

E2在沟通中我知道顾客、员工的想法

E3对他人的一些表情、动作，我理解其深层次涵义

E4在处理顾客纠纷方面我很擅长

F1在促销方面我很擅长

F2对周边市场、顾客消费情况我很了解

F3我知道如何向顾客展现门店的良好形象

F4我能把握顾客消费心理，及时调整商品陈列与组合

G1我对超市各个业务非常了解

G2我能迅速发现员工操作过程中不规范的地方

G3对一些财务知识、营销知识我感到很欠缺

H1我会用些较为复杂的统计工具，进行交叉分析等

H2通过数据，我能得出有价值的结论

H3我知道如何将数据分析结论运用到实际店面销售与管理过程中

这些问题可以设置成试卷，也可以作为检核现场测评的一种判断依据。

希望能得到您的订阅+点赞+回复。意犹未尽欢迎加入QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

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　　1、管理自我与管理团队，角色转换失衡
　　对于大多数创业成功的团队成员而言，天生的优越感溢于言表。因为创业成功预示着个人贡献的价值最大化，无论从业务层面、技术层面、工作方法、工作技巧、计划管理、工作质量等方方面面，他们都是优秀的，可见对于自我管理，他们优于常人。可是，对于管理团队，仅依靠以上方法，达成1+1>3的效果，很显然无力感突现。由于人与人之间的差异，对于工作方法、工作认知等各方面存在着天壤之别。而创业成功的团队对于人才的渴求会超过任何企业。那么，优秀人才的聚积，不再一味要求领导有专精的业务能力，更需要有激发下属、提升下属工作业绩的能力。具体表现如下：
　　1）如何界定与布置工作
　　工作分配中，领导常常会面临“不患寡而患不均”的问题（大家特别注意，此问题不仅出现在利益分配，而是无时无刻存在）。对于质疑的提出，作为领导如何平衡，如何保证下一次的工作分配相对公平，是一个看似容易却棘手的挑战。倘若领导以“我是这方面专家，你要听我的，不然请离开”的态度对应，那么危险的信号从此产生。
　　正确的做法，可参考如下：
　　a、与质疑人员有效沟通，了解质疑的原因及背后的问题，解开心结；
　　b、将工作时间合理分配，从处理一线业务转移至处理各方利益，建立顺畅的沟通渠道；
　　c、知人善任，选拔合适的做合适的事，在此要特别注意企业价值观、文化的匹配；
　　所以，以质疑工作分配为案例，有效提升员工管理能力。

　　2）如何提升下属胜任力
　　当一个团队成立时，对于业务骨干而言，已不再仅为做成事的预期，而是如何让一群人合力达成目标的期望。所以如何有效发挥员工价值显得格外重要。常见的领导无力表现为：
　　a、为员工工作失误补救，而不是教给员工如何正确做事；
　　b、拒绝与下属分享成功，对于失败和问题避而不谈。
　　以上两种表现，都会在下属心中留下领导即救火队的形象，责任不清也由此产生。因为你做了员工该做的事情，而员工只能去做他本职工作之外的“边角”工作，价值体现越来越小，领导越来越累，关系越来越紧张。建议调整方向，如：
　　a、关注工作进程，将可能产生不良结果的因素消除在过程中；
　　b、建立合作关系，员工有困难可随时求助，但给出的只是建议而非结论；
　　c、当员工在建议基础上改进工作时，给予员工充分肯定和鼓励；
　　d、帮助员工成长，定期与员工分析成功与失败的原因，产生分析报告，建立问题反馈档案，定期更新。

　　3）如何建立良好的团队关系
　　寄于以上工作方法的改进，员工与领导间逐渐建立起和谐的工作关系与氛围，此时就应注意外部关系的调整与维护。与各团队间的高度互赖性也是领导建立信任、开放沟通渠道的关键，同时也是企业文化践行的一种表示。将公司目标实现为前提，开放信息、资源支持，从而为下属建立良好的示范。

　　2、管理人才与管理战略，格局提升受阻
　　以上方法或多或少介入了管理人才的方法，为何还会单独列项，原因在于“三人行必有我师焉“。对于业务方向、公司背景等，创业团队在摸爬滚打中已应接不暇，新人的加入无非希望有所改观与提升。对于优秀新人的建议与意见，要将其与公司战略方向相匹配。特别对于不了解、或不知道的领域或问题，引起足够的重视。倾听、汲取是成熟领导具备的素质之一。对于员工建议与公司战略，应保持相对紧密的联系，关注公司发展而非单纯培养所谓的”自己人“，格局的体现。而常见的思考如下：
　　1）该建议与企业目标间有什么联系？
　　2）公司战略是否由此发生改变可将要发生改变？
　　3）如果建议可行，我所管理的部门具备哪些优势可做出贡献？
　　4）其他部门为些战略可做出哪些贡献？
　　5）我所管理的部门是否会影响其他部门所做出的贡献？
　　6）假设以上均成立，公司会提升哪些盈利方向？

　　3、管理思维与业务思维，认知迭代停滞
　　对于管理思维与业务思维的区别，表现在长期目标与短期利益间的平衡，经常会出现认知偏差如：
　　1）大量工作产出并不意味着完成重要的工作。
　　比如，题主所述的技术骨干，每次都可准时完成工作计划，却不知行业技术更新、迭代已远超自己，也许现有的技术领先地位很快被超越，技术变革才是目标做为技术领导首要的工作重心。

　　2）对于成本的认知，业务增长低于成本的增长。
　　这个观点依旧可通过之前的例子证明，比如领导习惯于单打独斗，而很多时间不自觉地做着员工该做的事情，显然领导的薪酬停留在领导级别，而工作产生的却只是员工的产出。而员工又不得不做边角工作。工作和薪酬的错位对于公司来说，难以摆脱，并逐渐演变为“文化“，那么企业的工作效率自然难以提升。对于这部门观念转变的挑战，大多数领导很难意识到。

　　3）员工没有得到正常的职业发展。
　　如果上级领导正在完成你应做的工作，为了显示员工的价值，你不得不去“打杂“。常见的情况是，上一层级的领导会挑选下一层级中最重要的工作，分点他们直接下属的最重要职责，若无及时发现，有效诊断，所谓的连锁将无法停止，员工与其领导都会在工作中来回纠结，最终导致员工与领导间的关系破裂，或提拔核心员工时任人唯亲，对于公司的发展将会更加可怕。

　　总结：
　　对于从基层提升至管理层的骨干们，从思维到工作方法都需要及时转变，加强计划管理、时间管理及员工胜任力的管理，众人拾柴火焰高处处体现的工作方法与细节处，成就下级也是工作业绩的体现。

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培训之四——如何从身份认知到管理技能提升

——从业务专家到管理能手

题外三国：

在选拔管理者的时候就应该明白，有的人适合做业务专家，做业务能手；而有的人适合做管理者。有的如曹操适合从业务做手，有的人如刘备适合从人格入手。这本就是两个不同的职业生涯通道。

曹操善于打仗所以喜欢集权、扁平化的管理模式，甚至会带兵亲临一线，冲锋陷阵；而喜欢其手下要是能人，却又喜欢听他话的人，不喜欢挡其光芒的人。

刘备脸厚善用人不擅仗所以采取分权型的矩阵式管理，将打仗的事交给专业人才去做，所以在手下凝聚一大堆的核心人员，以补其所短。

孙权仗余荫，善权术，懂分权，能驾驭各方面人才，可算集曹刘在管理上之长，所以旗下有周瑜、陆逊之流能各挡一面，将东吴稳固到三国最后才垮台。

所以不同的领导应该有不同的能力需求点，管理手段往往也区别很大，那么在培训上肯定也不一样。

回归话题：我们将话题人员定在小微企业中高层管理者。

一般说到管理层我们就会想到至少是中高层，有的只指副总级以上人员。而在某些大的企业甚至只是核心如党委班子、管理委员会或董事会等一班人马。而在2017年我曾在《从赢在中层谈企业如何进行中层人员培训》https://www.hrloo.com/lrz/14258950.html的分享中就企业中层干部在企业中的作用、培训提升的能力方向、培训内容及方法等有过介绍。今天就中高层管理者在管理能力方面进行分享。

看了本问题内容，其实我们应该知道问题所在：

那就是从业务到管理——由被管到管理这个身份的转变时，企业只将管理的职能赋予，却没给予管理的技能培育！而管理者也没有以前自己只是一个点，而如今要以点带面的觉悟所造成。这是典型的由业务升管理，由技术变领导的问题。

针对本问一句话也许就可以解决：“教会业务型管理者把认识现在角色，将思维进行转变。重心由做事转变为培育管理团队。”要让他明白，不能再只守个人的一亩三分地，他还带着一窝兵，再不属于个人还属于跟他混的几条枪。

一、要搞管理层培训还得从需求出发，才会有针对性

培训需求以前我们常说要从企业、部门调查分析中来，但在这里针对于从业务中拔出来的中高层等管理者，那就基于管理能力的大部分共性进行设计就好了。当然并不是说就没有个性的需求了！个性的培训应主要由自行学习提升为主。

从一般业务型管理者常犯的问题会有哪些？通常都是角色不明、主次不清而惹的祸。

1、只管自己做事，不管员工如何。有的人甚至觉得自己做事，让员工看到自己做的很好，心里会有成就感。这是主次不清的问题。

2、随意发言，说话不注意。有的忘了自己是领导，在某些方面对于公司或更上层领导具有一定的代表性。还是以员工角度去讲，造成下属对公司的误解，以为这就是公司的意见。这是角色不明的问题。

3、好大喜功，推诿卸责。有时部门做出一定的成绩，总觉得是自己的功劳，跟下属争功，殊不知道下属做得再好，领得再多功，其实也是自己的领导有方的功。而在工作出一定问题时，常把问题推给下属，让下级承担，也不知下级出问题其实是上级管理不好的问题。这是没有团队意识的过。

4、挟技自珍，不培育人。怕教会员工就没了师傅的饭吃，想给自己留一张底牌。不知众人划桨开大船，一浆难渡汪洋海。要知道只有累死的你，而没有闲死的员工，他们随你领微薄的成效，而你的领导工作却无突破。这是自私无利的过。

那么做好管理者应应具有的基本素质与能力有哪些呢？

借用古人的话概之：度大足以容人，散财足以聚人，身先足以率人，律己足以服人，知不足以育人。（最后一个是我加的）

解读：“聚人”、“服人”、“得人”、“率人”、“育人”。归根到底是得人心，而得人心的前提是“其身正”；身为领导干部，只有不偏爱钱财，清廉自律，才能一身正气；宽以待人，以身作则，才能赢得人心；以己之长，育所属之短，便可使力长，如此聚众力方可成大事。

含义：这里讲的是为人处世之道，尤其是对待人的态度；轻财重义，众人就会聚集在你的身边，如果自己重视财利，将利益全部捞入自己的腰包，他人得不到一点好处，自然就离你而去；而能够自我约束，严于律己，宽以待人，有宰相肚里能撑船的气量，就会使人信服，也容易得到他人的帮助；身先士卒，率先垂范，为众人作出表率，那么又何愁大家不与你齐心协力，将事情办成呢？能用自己所长教会跟随你的人，成为更有用的人，自己的团队力量将会更加强大。自此，有人心有力量，又何愁大事不成。，

那么我们再结合现代企业管理中一个领导者需要做的事及能力，归纳下来管理者应具有以下能力：角色认知、目标管理、时间管理、压力管理、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人、创新能力、学习能力、协作能力、执行力、团队管理、绩效管理等等能力。

二、如何设计相应的课程做好管理层培训呢？

做领导就如开篇说的三国领导人的领导艺术一样，有的人适合做业务专家，业务能手，通过业务垂率，也能带领一批人打天下；有的人无专长却具有良好的人格魅力以聚人脉只适合做领导管理者，同样可建国；而有平台擅权术，能驭下者同样能争霸天下。这是管理的手段与方式的不同。

所以在设计管理层的培训时应注意几个方面：

（一）做好师资的选拔

管理层由于皆是在业务或其他方面有很大贡献的人，而职级的不同往往决定了其年处圈子的不同，圈子不同也会决定他们的眼光不同。所以对于他们的培训老师的选拔，必须要慎重。

威望领导做老师。在内部可由我们的老板或总经理等具有较高威望的领导作为师资，按自行设计的内容进行培训；

外部机构可合作。术业有专攻，为有针对性、更有效果的做好管理层培训，我们也可以在外部寻找培训机构进行合作（顺带挑选或专门设计适合的课程）。

就如前头弥勒徐老师说的样：外训这样的事，广告要看，疗效也要看，眼睛要睁大。先看实力，这种实力包括行业内影响力，专业影响力，还有服务客户的背景；再看要价；费用符合预期，那种只有电大的钱却想听北大的课的事，不要想；三看课程是否适合，不是公司现阶段最需求的，那就算了！

而康磊老师也说了不要让有些毕业没几年的学生做了几年咨询，没有企业实战经验，就到处讲课，没有管理几天团队，就敢给总经理上课人给忽悠了！

所以，在选择外训机构时必须针对需求做好相应的对方分析，不要让领导觉得远不如自己的人还在给自己上课，那是在哄鬼呢？

（二）做好培训内容的设计

对于管理层的培训，要想真正的做到有效，其每个人的培训内容还应具有其独特的个性。不同的需求不同的培训方向，培训内容就得从需求出发（这同以前分享的培训需求分析就可以解决，不再多言）。而对于个性的学习提升内容，就只能依赖于自我的管理和修炼。

现只针对共性需求部分进行分析讨论。

首先，角色的转变课程——必须认识本身。

要想做好一个高层管理者一定不能忘记自己的责任，要谨记：溥天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣；大夫不均，我从事独贤。

小歪解一下：这是告诉我们领导者，公司让你成了领导，那么分派你的权责范围内的所有事务都该归你管，而在这里工作的所有人都是代表你的，不要怨怪公司的不均，觉得只有自己能做事，所以你必须培养他们来给你做事！

要让我们的领导明白，你现在是领导是指挥员，不再是只知打仗的士兵。要让其明白成为一名优秀的管理者所需要的技能组合与成为一名优秀的独立贡献者所需要的技能组合是完全不同的。首次走上管理岗的技术、产品、市场和销售主管们会觉得大部分时间都花在了解决杂事上面，无法再像之前那样专注地执行手里的实际工作了。好像一夜之间就有数产清的问题和麻烦在找他。

可开设课程如：管理者心态塑造：改变自我形像，树立积极心态，发挥能动性等。

其次，管理能力提升课程——必须谨记责任

而在现今企业里看，做为专业与管理，这是两个不同的职业通道。本应该各照自己专长发展，但有时由于没有机制或没有管理人才，那么就会选择从业务好者做领导以提升工资待遇。似乎是给人以晋升以奖励，实则给人加枷锁。但已是领导同时接受，那就得谨记自己的领导管理责任。要知，各型人才同样都可做管理者，就如三国三皇者，三管理艺术。但三皇者之间有一共同点，那就是各扬己长，以之长处来聚人做管理。

建议课程设计以促进具有加强执行力、目标管理、时间管理、团队管理、绩效管理等能力居先。如一些大众化的课程，简摘如下：

管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角色转变。

管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人。

目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧。 

绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效。 

创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力 

高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法。

简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧。

非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念。

有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力。

高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系。

员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用。

量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能。

高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突。

再次、业务能力及自我管理。

真正可以象刘备一样不懂业务却能做好国主的人太少。而现代企业领导的威望更多的是靠过人的本领及待人的诚恳来树立。所以要在业务上精益求精。并能辅导、教导自己的属下，对本系统全面工作具有清晰的认识。不说全精，至少精通一样，知晓全部。才能更好的体现领导的一专多能，这样你说的话下属才会服气。

一是针对所学专业的对口提升培训。将其所擅专长进一步深化提高。

二是自我管理类提升课。主要指自我的学习提升能力。要知道企业的战略会随着社会的进步而进步。现在的快餐文化让管理的迭代更新速度，让人眼花缭乱。不从业务、社会等方面学习，有可能你连下属之间的交流连话都插不上。那你还怎么管理他呢！？

建议课程：

时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序。

情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略，提高特定情境下的领导风格的应用能力。

企业文化：提升个人影响力，塑造企业学习型组织。

其他的学习传承及转化考核等则按培训体系相关规定即可。

小结：管理层培训要从共性出发组织培训，个性需求以派出学习及自学为主。而讲师必须有一定的权威性。培训才会有效果。

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俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业高管对整个团队起领导作用，企业高管能否带领员工朝着更好的方向发展，对于企业的存亡起着至关重要的作用。所以进行企业高管培训就显的尤为重要。

做公司高管培训，不是结合企业文化起一个好听的名字，做了一系列的培训就完事了的。想要钱不白花，物有所值，得知己知彼了解他们的特点和需求，进行高屋建瓴规划；得依据高管的特殊性，量身定做，走心设计。

这些年参与培训，有见过成功的案例，也有遇到不太成功的案例。前事不忘后事之师，先分享下我遇到的高管培训的经验和教训。

成功的经验，多关注“人性”的部分，走心设计让人印象深刻。有一个高管说他印象最深刻的一次培训，是几年前，一次“青年干部”的系列培训中，互动环节加入的“惊喜”。每个人在培训开始前被要求暗暗观察一个人，一对一观察，互相不知晓，在培训结束后，给他写一封信，谈谈你对他的感想，意见和建议。拿到“信”的高管都会有触动，甚至很感动——了解了别人眼里的自己，感觉被理解和接纳，内心被击中。

其实层次越高的人，对“归属感”、“价值感”的需求就越强烈，每个人都想知道别人对自己的真实看法，这个精心设计的互动，成功破开坚冰，增进了高管之间的理解、认同和相互接纳。

如果你的培训，能让高管几年后都记忆犹新，那就是相当成功的。

而不太成功的高管培训，各有各的奇葩理由，教训也是很深刻的：比如课程讲师水平低实力有限；培训枯燥、乏味时间久、课程内容不实用；还有大的培训项目或系列培训单词课程，跨度一个月一次，周期太长热度不够持久，所以没有形成强烈冲击的效果等等 。

今天就针对高管培训，跟大家细聊下，如何抓住“魂、道、术”的关键部分，高屋建瓴，做高管喜爱的管理层培训。

先分析下管理层培训的要求，内容，形式分类，归纳如下：

企业中层管理人员的培训需求：

企业中层管理人员一般为主管、经理等承上启下的岗位，即要熟悉技能又要拥有系统性思维和掌握管理能力。注重“术”和“道”的部分。重视落地，兼顾体验。

培训需求的内容无外乎岗位工作能力、会议组织能力、进行岗位开发的能力、授权分工所需的技能知识和信息等。具体包括以下四方面的内容。

① 知识补充与更新。相关的课程有领导理论与实务、各种企业制度的优劣比较等。

②技能开发。技能相关的课程有决策与授权技巧、调动下属积极性的方法及其企业预算、编制管理技巧等。

③观念转变。观念理念相关的课程有企业竞争的新战略——动态联盟、未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等。

④思维技巧。相关的课程有企业战略思考的技巧与战略管理。

高层企业管理人员的培训需求：

高层企业管理人员一般是指经理、总监、副总、总裁等高级别管理人员。他们大多素质较高，许多知识和技能都已经掌握，因而重点培训的是他们的战略思考能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。管理人员的培训很难立竿见影，侧重于“道”和“魂”的部分。

培训的内容从一般的团队管理、经营策略、前沿技术，也有经管、心理学、哲学等多层次全方位的培训。

企业管理层高级人员的培训方式：主要有参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA．EMBA等教育；出国考察、业务进修等。根据不同的公司规模，有的公司会聘用专业的培训师，有到各地去游学、禅修、teambuilding等。形式很多，但要注意防止走过场、混文凭、公费旅游等不能解决问题走过场的现象的发生。

管理者也要是有层级区分的。针对不同段位层级的管理者做好培训的注意事项各有不同，但是要点如下：

高层管理人员的培训要点：

1、 时间宝贵尽可能精短，2天以内为佳，时间跨度不要太长，集中进行，一鼓作气完成。

2、 结合企业需求，与大型战略或大型项目配套实施；培训内容，注重思维触动，以思维淬炼为核心。

3、 最高级别的领导要一同参与，借助最高级别领导参与更能保证课程质量和参与度。

4、 讲师水平要高。给高管培训的讲师水平必须要高，优选在本行业有成功经验或者有很高声望的人来授课。近朱者赤，成功的人才能教人成功，与优秀的讲师学习，才能有干货。高大上，强落地。

给中层基层管理人员的培训要点：

1、 以需求为导向，解决紧要的核心问题，调研的时候注重细节发现中基层管理急需解决的问题，以此来选择对应的课程。

2、 培训过程中，高管监督和参与，告知学员高层对此次培训的期望，引起受训人员的重视。

3、 强化培训后的观察，辅导落地，将培训内容落实到实战里。

高管的培训要想受欢迎，将心比心，无外乎要做的以下几点：

1、 接地气，有干货，解决得了问题，让受训者觉得学到东西了；

2、 通人心，让受训者受到触动，感情有共鸣，好像遇到知己；

3、 高逼格，让受训者觉得荣耀，感觉受到重视，自己的价值得到提升。

做管理层培训毕竟不像做一般员工的培训，要讲究点高逼格，“高大上，高端大气上档次”！不仅培训的内容要上升到“道”和”魂“的层次，尤其要重视体验，所谓体验感也就是在培训中所获得的启发、满足感或者趣味。也要兼顾落地，能在后续管理工作中发挥正面积极的作用。

课程的组织形式，也不能太单调的以堂授为主。要有高大上的安排，可以满足高管们作为个体的虚荣心和自豪感。

比如，五星级酒店封闭式培训，清华、哈佛、剑桥等高等学府参观游学，高端会所高端沙龙，知名酒庄品尝美酒佳肴，私密茶社的品茗或名企探访活动。总之，一番培训以后，组织点高大上的团队活动，让管理者提升信心，提高对企业的认同感和归属感。

至于如何组织，要看公司预备受训的人数，课程资源的协调，还有时间档期。据此选择内训、外训，选择学习形式，是课堂讲授还是沙龙、名企参观、名校游学等形式不限，花样新潮点。这些设计、规划、组织、实施，是体现培训工作人员的能力水平还有创意的地方。

最后，培训还是要回归本质。高层管理培训，是希望借助解决人的问题来解决企业的问题，希望通过管理层赋能来提升组织的效能。我们的努力，也应该侧重于解决企业的需求和面临的问题，包括现在和未来的问题。并且要在合理的范围内控制成本，企业做任何活动都是要讲究投入产出比的，费用控制好了就有高性价比。

提升高层管理者管理技能是“术”，提升思维层次理念格局是“道”，通晓人心人性得到忠诚才是“魂”！

你的高管培训想必也很精彩，如有感悟，欢迎与我分享！

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管理层培训的特点：

1、受训学员一般都具有业务能力强，但管理能力偏弱的特点。

2、受训学员是公司的中坚力量，在培训时间上也比较紧张，在公司内部有一定的话语权。

3、受训对象对培训的期望值较高，自身也有一定的能力和水平。如果师资水平和授课质量不高，可能遭到受训者的诟病，部分老板亲信说不定会直接将培训问题直接反馈给老板。

4、老板期望值较高，达不到培训目的老板会认为是培训负责人的问题。

基于以上特点，管理层培训是一个既重要又比较有风险的培训项目。

高风险的背后是高回报，如果管理层培训做好了，对于培训负责人未来工作的开展以及获得老板的信任是非常有好处的。管理层培训的受训者大多数是各部门的负责人。在未来我们安排培训时，他们会对新的培训产生联想，类似于首因效应。如果此次培训不成功，他们便会对培训组织者的能力产生怀疑，以后的培训他们抱着怀疑的态度甚至可能抵制培训。如果这次培训成功了，他们有前车之鉴，不但自己会积极参与，还会鼓励和动员他的下属参加。因此，小编认为管理层的培训很可能是培训负责人一炮走红的机会，值得付出心血和努力。

下面我就针对管理层培训的特点和大家做一下些探讨。

首先，最重要的是做好管理层培训的需求调查。

1.了解老板对管理层培训有些什么样的期望和要求，如果这点没搞清楚，最后培训做得再好，老板还是不满意。

2.我们可以采用一些比较科学的手段来进行培训需求调查，比较常规的做法就是访谈法和问卷调查法。老板的培训需求我建议采用访谈形式并做好相关记录，面谈能比较直观的获取信息，当老板有疑问时也可以及时给予解答。尽量使老板的培训建议具体化、细化、量化，这对后期进行效果评估起到关键作用。但有时候需求调查的面比较广，而直接访谈又是耗时耗力的工作，所以我们结合问卷调查法。在做访谈的时候我认为既然是管理类的培训，管理者下属的意见也不可忽视，我见过很多业务型的领导对下属管理比较粗暴，老是认为自己能这样成功，下属也应该可以这样成功，完全忽视了个体的差异以及外部环境的变化，在批评人时毫无管理方法可言。

3.对于有条件的企业我建议安排受训者进行管理能力的在线测评，无论是通过电脑还是手机都可以操作。通过评估报告我们可以比较全面地了解到每个人在管理方面的优劣势。一般衡量管理能力会有10-20个维度，这些维度划分恰恰是我们安排课程和寻找培训资源的点。

4.通过受训者的绩效考核数据来找出目前管理层最需要提升的地方以及管理方法的缺陷。

培训需求调查做得越仔细，越具体，越准确，培训效果就会越好。关于管理层培训需求调查的方法，还有很多，在这里我就不一一赘述了。

二是，做好管理层培训计划。

培训时间的安排不宜排得过于频繁和密集，作为公司管理层他们还有很多本职工作需要处理，具体的培训时段一般只能安排在晚上和周末。集中讲授的课程，我认为一个月1~2次即可。对于管理层培训，我建议采用“线上+线下”、“集中授课+沙龙讨论”、 “内训+外训”相结合的方式。管理层培训更适用于类似MBA的培养模式，用鲜活的案例进行教学，锻炼管理层在实际工作过程中处理复杂事务的能力和灵活运用知识的能力。切忌课程灌输式的教学模式。

为什么我建议“内训+外训”呢？因为公司内部要选出能给管理层讲授课的精英人物，除了高管以外资源是比较匮乏的，所以如果培训预算允许，建议请些名师来授课。老板是我认为应该邀请给管理层授课的必要人选之一。

线上结合线下是为了方便管理层培训时间的安排，学员在家里或出差也可以进行学习，我们会强制要求每个管理层学员修满一定的学分才能毕业，完成线上课程学习和平时作业也是获得学分的一部分。完全依赖外训也不行，毕竟外来的和尚不太了解公司的实际情况，很难给出具体的解决办法。线下课程我建议上大课，针对管理层普遍缺乏的管理能力。线上课程则可以灵活安排，小编公司之前就和某知名培训机构合作，开通了他们的线上学习课程。为了增强培训的趣味性、竞争性和参与性，我们选择了学习地图的模式。学习地图类似于打怪升级，课程要按步骤一个个学，完成一个才能学下一个。学员相互之间能看到进度，可以展开竞赛。另外，线上课程还有一个好处是可以针对不同人的具体情况派发不同的培训课程，做到因材施教，比如课程有选修和必修的区别。

管理层培训计划按我上面的方法编排好以后，一定让老板过目，提建议，目的是进一步获得老板的支持。

第三，争取培训经费（预算）。

培训肯定要花钱的，管理层的培训尤其如此。这点一定跟老板讲清楚，因为这些人层次不一样，他们是对公司未来发展产生深远影响的一批人。如果老板既想做培训又舍不得投入，那就必须让他懂得巧妇难为无米之炊的道理。

第四，做好培训效果评估。

老板一般来说还是舍得在培训方面花钱的，但大部分老板会甩出这么一句话：钱可以花但要花得值，我要看到培训效果。所以第四步培训效果评估就变得至关重要了，而管理类培训的效果又比较难衡量。

1、培训负责人要具备一定的文字功底，善于写培训总结。一般来说，培训完后立马进行的反应层评估，评价是不会差的。这些不错的评价要整理好，作为培训效果的直接证据。针对老板培训前提出的目标自查自纠。达成了，当然好。万一有些没达成怎么办？不用慌，马上分析原因，写入培训总结。

2、因为管理层每完成一次培训都有一定时间的间隔，我建议每次培训后都进行效果评估，下一次培训时对上次没做好的地方集中改进。及时纠偏是对培训过程的把控，能有效提升培训效果。

3、通过培训，受训者深层次的改变如何评估还是有些难度的，对于知识类的掌握，我们不妨进行笔试测量，用考试成绩说话。

4、这里我想特别强调培训后制定行动计划的重要性。行动计划一旦制定就必须执行，最好在培训没结束前就请大家写好。有没有效果看后期行动，管理层课程完了并不代表整个项目的完结，为了让老板看到培训的效果，我建议培训负责人跟进每个学员的行动计划落实情况，定期召开座谈会讨论计划落实及实践心得，大概坚持一到三个月时间，效果自然显现。

做到这些，我认为管理层培训基本做得差不多了，再没做好就可能是培训细节把控的问题了。

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