计件工资制如何调整为计时工资制？

 计件工资制如何调整为计时工资制？

主要是制定级别工资薪酬。

一是进行定档。设一个平均的档次，如3000元，然后上下再设定几个档次；

二是评定档次。可结合前几个月的工作情况、薪酬等，制定相应标准进行评定，评定要公开、透明，使人信服。

三是审核、发放、反馈。级别工资薪酬等要反复论证，并呈送老板审阅；在发放过程中，要进行把控，注意收集各类反馈信息，跟踪施行的效果，以便进行修改和完善。

如何平衡员工调薪后的薪资差距？

首先要弄清计时工资和计件工资的不同及优缺点。

计时工资：主要按工作时间来评定工资。

      优点：时间固定、一般较短，为八小时左右，可供员工自由安排的时间较多；企业工资报酬付出相对少。

      缺点：因员工工资相对较低，且以时间为限，干多干少一个样，员工工作积极性不高。

计件工资：主要按工作成效来评定工资。

      优点：工资与计时工资比相对较高，多劳多得，少劳少得，能充分调动员工积极性。

      缺点：一般时间较长，10小时左右（以闽南服装企业为例），员工劳动强度相对较大，工资报酬支出较多。

（当然还有许多优缺点，以上仅从较为突出的来说。）

      从计时工资和计件工资的优缺点看，能确定的是计薪方式调整后，工资下降幅度较大，员工工作积极性肯定下降，甚至有较大的反应。我们可以针对各自优缺点，去平衡。

      计时工资，由于转变工作评定的标准，干多干少一个样，使员工积极性下降，那我们要采取措施提高他们的积极性。我觉得应制定新的绩效考核制度，并采取评先评优、技能竞赛等等措施进行平衡，以提高员工工作效率及工作积极性。

      总体思路是，整体工资下降，个别优秀、突出人员工资、奖金等上升。

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     案例分析：

    1、制衣厂的的薪酬模式分计时制和计件制，其中，计时制员工平均月薪3K左右，计件制员工平均月薪4K左右。

    2、老板觉得计件员工的工资太高，让人事主管把员工的工资调整为计时工资。

    3、人事主管很为难，如何将计件工资调整为计时工资，如何平衡员工调薪后的薪资差距，让员工满意。

    第一个问题：只说明了平均月薪，没有交待计时和计件所花费的时间。这两种模式都可以采用，但必须进行科学的计算，比如说计时制，在规定的时间必须采用工作定额，完成多少件成衣，光计时，没有定额，做多做少一样的工资，员工肯定磨洋工。

    再比如计件制，规定了计件工资，员工在时间上就可以自由，熟练工花费的时间比没经验的员工花费的时间肯定要少，多劳多得，但要规定工作质量，光计件不讲质量，就会生产次品。

    不管计时还是计件，在一定的时间内生产合格的成衣，以这没标准制定工资额，差别就不会太大。有差别也是员工花费加班时间的劳动所得。

    第二个问题：老板调薪的目的是什么？是为了调动员工的积极性还是克扣员工的工资？很明显，老板只是觉得员工的计件工资太高，这就有点心态不正了。

    调整工资的目的是为了调动员工的积极性，为企业创造更多的利润，实现双赢，这才是最重要的。围绕这个目的去调整，实现员工利益最大化，才能实现企业利益最大化，否则，就会适得其反。

    第三个问题：如何调整，我认为参照第一个问题经过科学的测算，以一个工作日8小时计算，挑选一批技术差不多的熟练工，以他们当天生产的成衣来确定一个合理的日产量，再来制定当天的薪酬。

    我建议人事主管最好说服老板尽量采用激励性的工资制度，制衣厂的工人劳动技能不可能都一样的，有快也有慢，按完成工作的质量和数量，采用不同的工资率才能调动工人的积极性，否则，员工要么磨洋工，要么辞工走人。对企业来讲，是得不偿失的。

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  看到这个案例，第一个感觉就是，人事主管没有认真去处理这个问题，从我在鞋服行业待的经验来看，100左右的规模小厂有以下特点：

   1.计时制的员工基本都是组检、验片、换片、配包等辅助性工种居多；

   2.计件制的员工基本都是整件计件，在福建鞋服里面，小厂计件都是以整件计件制，并不是流水计件，如果你单纯从计件到计时，产生的后果就是，批量离职潮，到时候，老板为了稳定军心，你这个人事主管，肯定倒霉：走人。

  3.计时制假设有一线缝制工，那么此个厂的设置应该是这么设置：一条线是整件制的计件，一条线是计时制的。OK，我们下面的话题，从这个出发进行讲解，因为只有这样的情况，才能对比或调整，都属于同一工种的情况下，才有进行调整的可能。

     首先，我们要解决的问题是：老板觉得计件制成本太高。其次才是考虑解决计件制调整计时制的方案。所以，我先讲成本方面的想法：

   解决这个问题来源于相关数据的参考，老板从平均薪资的对比进行思考的，那么我们可以考虑从数据的角度进行对比，一般的，从以下方面进行：

  1.本地区计件与计时的平均水平；

  2.剔除辅助岗位的单纯计件、计时的平均薪资，一般财务统计的时候，喜欢把整个所有人员统计在一块；

  3.计件工价，也就是IE成本核价员的核价算的合理性。

   对于计件的趋势，很多都是夫妻档配合，小厂经常出现的情况就是这样，那么如果单纯的调整一个计件还是计时，有以下几个变化：

  1.原来计件的时候，自愿自发加班的情况，将不复存在；

  2.如果调整计时制，那么，对于原来还是做整件的流水线，要不要调整做片流？如果调整，必然产生了一线员工异动；

  3.老板的核心是减少成本，那么从薪资测算角度，肯定是相关工序、工价甚至是系数进行下调，产生的薪资下降，作为人事如何解释？

    需要考虑的问题有很多，以上都是需要人事需要仔细考虑的方面的问题。但是问题要解决，又不能没有动作，所以此方案在思考相关情况后，本人给出以下几点解决问题的思路：

   1.找到生产负责人进行沟通，描述老板的想法，听听他的建议和想法，有时候，问题不一定要自己解决，生产负责人能够很大影响了老板的想法并且他的建议，老板能听、会听，因为小厂的人事主管，在分量上、资历上，为人处世上，都可能没有生产负责人足、高、圆滑；

   2.用数据说话：经常老板看到的一个数据是草稿数据，或者不完整的数据，才会产生这么一个“错觉”，那么我们就找到相关数据来“佐证”自己正确的观点：地区薪资水平，单纯一线员工，计件的单价对比，相关福利的不足对比，相关数据异常的情况（淡旺季区分与整年平均水平）、计时已经出现的弊端及下一阶段可能扩大的趋势、计件的好处等等方面，综合分析。 

   3.找专业的人员进行协助：从用价的角度、从财务分析的角度两个维度进行了解情况，小厂的核价人员，绝对是老板的心腹、小厂的财务人员，绝对是老板的心腹；如果他们能够给出正确的、合理的分析，辣么，对于灵活调整和思考调整的老板，影响绝对的很大的，因为有他们在推动，能够明确出工价是否合理、成本支出过大主要由于哪些方面，指出更加合理的、需要改善的地方，而非单纯的一个薪资核算的问题，还可能发掘出更深层次的，转移老板的注意力。

   4.最没有办法的办法：老板叫怎么做，就怎么做，数据测算，发布通知，试行、、、、，最后加一句：亲，你做好招人的准备吧。要不然，亲，你做好自己走的准备吧。。。

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用差额计件既能保证队伍稳定又按老板要求调整好工资方案

    一家员工近100人的制衣厂，楼主作为唯一的人事主管，产品质量行政人事全部工作。前期的薪酬模式中分别采用了计时制和计件制，其中计时制平均月薪3K左右，计件制员工平均月薪4K左右。老板觉得计件员工的工资太高了，让楼主想办法从下个月开始，把计件员工的工资调整为计时工资。楼主担心员工不同意，就担心调整成计时工资后，工人们不能那么勤奋地工作了。

     撇开生产管理的科学性不谈，只从楼主的担心我们就能看到，其实在工厂管理中，计件制肯定是优于计时制的。计件制能保证生产计划的完成率。楼主只所以提出这个问题，不就是在担心变成计时制后生产任务量根本不能保证完成。所以在两种办法选择时，我们还是要优秀考虑计件制。

    一、调整老板预期

    楼主未讲明计件制、计时制分别的工人的数量，但可以推断计件制工人数量肯定还是要多于计时制工人的数量。大家出外打工，只要干得熟练后，谁不愿意在相同的时间多争取些工资收入呢，何况一多就是1K。所以推断熟练工人里大多选了计件制。工人队伍的稳定性，是与老板沟通的基础。做好这些数据的分析，数据至少应包括：计件制员工数量、每小时完成数量、每天完成产量、单位衣服成本、工厂月完成数量、计件工人数占比、计件工完成数量占比等。让老板看到，计件工人的成绩不容忽视，能保证生产量，单位制衣成本还是要低些。如果这些指标换成是计时工人，生产量完成不了，而且单位制衣成本还高。这样就会有助于推动一个折中的办法。只是要做出一个调整老板预期的方案。在完成前期生产量的前提下，工资成本有下降，但对于技术好有能力的工人而言，又能看到挣薪水的前途。所以通过数据让老板看到，调整薪酬水平，还是要以稳定队伍的前提下调整工资成本，可能这个调整幅度以两者的折中水平为基准比较稳妥。 

     二、差额计件制解决办法

     我们既然已经看到了计件工资的好处，管理科学泰斗泰罗发明的计件制，泰罗还在计件制的基础上推出了差额计件制。毕竟拿了老板的薪水还是代表老板做这好这件工作。但是如果不能安抚好工人的情绪和需求，那也不行，工人都跑了，你为谁做行政、做人事工作呀。所以做好老板与员工需求的平衡就是楼主的主业了。

    针对两种薪酬方式的存在，先声明在工人之间产生很多不满情绪，而且经过一段时间的使用也感到应该做出调整：

     1、计件制要肯定的，它在保证完成产品数量、生产效率上做出贡献；

     2、两种方式产生的不公平，所以要对计算方式进行合并改革；

     3、在完成每小时多少件的基础（折算下，目前的计件工人完成数量折算成计时工资的对应件数，以此作为标准），每小时增加几件，采用增额计件算收入。

    4、为了鼓励大家提高效率，有愿意进行观摩培训的师傅，我们对他们进行培训和指导。可以将那些做得又快又好的制衣工做了样板，让计时制工作学习，提高他们的工作水平，以跟上计件标准要求。

      通过这样一个方案，你才能既赢得老板的支持通过，还要能让那些希望通过劳动获得更高收入的员工看到希望。

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    今天的话题涉及工资计算的操作和员工意见的处理两大内容，其中前者包含两方面，具体来看如下简析：

    计件变计时

    楼主说“老板觉得计件员工工资太高，让楼主想办法，从下月开始，把计件员工工资调整为计时工资”，明眼人都知道：此话包括实行计件及降薪两个目标。

    先看计件如何转化为计时吧。计件员工平均月薪4K左右，可以计算出每位计件员工生产出那些工件的当月工时，然后合计这些计件员工的总工时，再除以计件员工人数，就得到平均每人的当月工时数，用4K除以月平均工时，就得到平均工时费用。用这个方法，也可以计算每个工件的平均工时费用。

    这样，人均月工时出来后，再与员工月标准工时（即除去休息休假后的工时）比较，实际用时多了还是少了。若多，说明员工是投入了额外的时间才获得了这样的薪资；若少，说明单个工时的计价略高，可以调低一些的。

    再看降薪至计时员工水平。如上面一样，只是用3K来队以当月计件员工的平均工时，就可以得到平均工时的费用，同样可以计算每个工件的平均工时费。届时员工的实际工时，乘以这个单价，就是他们各自的当计时工资，同样，可以推算出他们的日计时工资。

    显然，计件时，员工普遍比较勤恳，如果这样转化为计时且降薪至3K，相当于是否定计件员工他们的积极与勤奋，势必导致他们将趋同于计时员工类似的工作行为或激情，不再重复以前的积极。

    调整出状况

    正如上面的分析，换成计件员工们的角度，变成计件后，工资即使拿到4K，也会因为是计时而看不到计件给自己带来的刺激和目标，也可能导致工作积极性减少，反正能拿4K，混够时间就好；当然，变计件后能拿4K是不可能的，既引起员工内部不平衡，也是老板不答应的，基本会保持在3K左右，那么，将直接影响原计件员工的工作积极性，这样的大锅饭，实在对公司的效益增加不利。

    但是，员工平均计时月薪3K左右，在中国哪个地区来讲，目前都比当地最低工资标准高，不违法。但还应当与同行及周边企业比较，是否有利于留得住员工，因为“企”无“人”就是“止”啊，另外，也要考虑企业的福利水平，有没有让员工心动而留下来的理由。

    这样的调整，能够容忍拿低工资或者暂时没有好去处或不愿意多付出的员工，可能暂时没有什么意见，会继续留下来上班，但上班的质量、数量就不好讲的，会不会做一天和尚撞一天钟就不得而知了；如果有一定本事、想拿高工资、愿意多劳多得的员工，就不会较长时间待下来，就会另寻他枝，这也就给人资工作留下后患，包括招聘、员工关系等。

    如果真如此调整而无其他配套激励的措施出台，员工薪资差距的失落，即使楼主有三头六臂、三寸不烂之舌、诸葛亮舌战群儒之能，也难以说服或真正安慰这种失落。

    当然，真如此调整，还会涉及到员工合同更改、招聘面试修改、相关制度完善、培训内容修改等。

    考核来助力

    其实，再笨的老板也希望自己企业的利润越来越好，员工士气和努力程度越高越好，不可能看着员工纷纷离职、积极性下降、利润减少等，为配合计件变计时且以3K左右为基准的工资水平，楼主可以向领导提出进行绩效考核的方案来。

    基本思路可以是：在计时工资平均3K左右的基础上，设置500-1500元左右的绩效考核，让原来计件即现在全体计时的员工们看得到努力的希望，可以是MBO或KPI，只要目标设置合理，不要看到员工工资拿得高，公司从中得到的利润、人心、管理及长远发展机遇是非常巨大的。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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    调薪可不是闹着玩的，要符合市场的规律，要做到内外部的公平，也要结合企业自身的情况。

    一、计时与计件的应用

    计时工资与计件工资各有优缺点，适合不同的岗位。你要清楚公司什么样的岗位在用什么样的方式，同一岗位当然要用同一种计薪方式，否则你计算的再精强，也会出现差异，就会有人说你不公平。这两种计薪方式都适合基层员工，顾名思义，计时是就时间为计量单位，计件是用数量为计理单位。计时工资一般都是用在临时、突发、大量的工作上，一般餐饮行业用的较多，也有的企业门卫用计时工，登记进出的车辆，工作量不固定，但需要时间，固定人员。计件工资，一般用在简单、重复性高的工作上，工厂批量生产的车间一般都采用计件，计件工资能体现薪酬的激励性，就是多劳多得，计时工资的激励性不高，干多干少，只要保证时间就能拿到工资，员工容易“磨洋工”，所以需要更多的考核、监督。

    二、计算平均人效

    知道了计时与计件的优缺点及如何应用，但不能直接决定公司采用哪种计薪方式，还要看看以往的平均人效。可以参考以前工厂的数据，计时工与计件工平均每小时每个人分别可以产出多少产值，他们的产值比谁高谁低。老板的想法是降低人工费用，但薪酬的调整不是根据表面绝对数值的平衡进行调整，涨薪容易降薪难，直接降薪，很有可能造成员工跟企业的矛盾，结果往往是你以为你是在按老板的想在做事，但最后背黑锅的是你。所以你要用数据说话，告诉老板计时工和计件工哪个更划算，用计时工支出的费用是多少，创造的价值是多少，用计件工支出的费用是多少，创造的价值又是多少。两个相比用哪个更合算。

    三、全面平衡

    知道了平均人效，结合计时与计件的优缺点及应用，再根据公司各岗位的情况，给老板提建议，这个建议要考虑市场的情况，还要考虑行业和公司的情况。比如平均人效的结果是用计件工资更合适，那么单件的人工成本应该怎么定？公司的薪酬策略是什么样子的，市场、行业的水平是什么样的，定多少能满足公司的薪酬策略。全部采用计件工资会比现在多支出多少费用，这些多支出的费用参产生多少价值，带来多少收益。如果公司没有这么多订单，不需要这么多的产值，那我可以节省多少人工，要从这几个方面向老板汇报。如果你的数据都是真实的，老板不会再坚持他原来的想法。

    如果是用计时工资更合适，那就按老板的要求进行调整，这个调整也要考虑每小时工资的核定，但你还要准备好三件事：

    1、与员工沟通，把计时工资的对员工好处（比如工作量的减轻等）向员工说清，取得员工的认可。

    2、建立健全公司各项规章制度，加强对计时员工的考核与监督，解决你担心的员工不勤奋的问题。

    3、做好员工储备，防止员工流失。

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洞察“时、件”本质    审慎调整发放方案

案例回顾：计时制员工平均月薪3K左右，计件制员工平均月薪在4K左右，老板认为：计件制工资员工的工资太高，故要求人力资源将计件员工的工资调整为计时工资。人力资源担心：如果计薪方式调整后，会和现在的工资有很大差距，会造成不良的后果。

在进行分析之前，我们首先简单的对计件工资和计时工资进行认识上的统一。所谓计件工资，就是依据员工加工数量与计件单价标准来核算员工工资的形式，一般可以分为：简单计件、差别计件和多重计件。所谓计时工资，就是依据员工的工作时间与计时单价标准来核算员工工资的形式。计件工资，有利于提高激励频率；计时工资，有利于增加员工的安全感。

李老师在薪酬管理培训（《开启薪酬管理的4.0时代》）中，给学员提出过：薪酬管理是一个系统工程，四大设计方案缺一不可，否则就会产生选择性无效。哪四大方案：总额设计方案、水平设计方案、发放设计方案和调整设计方案。而本案中的情形，涉及到了水平方案、发放方案和调整方案。在水平方案中，采用计件工资制的员工，其工资水平要降低，以满足老板的诉求；在发放方案中，要从计件转为计时的模式；在调整方案中，不是个体与整体的调整，而是从薪酬策略方面的大调整、大变革。

这种调整，企业必须审慎，所以我们尝试对其目前可能出现的方案问题进行分析：

1、应该说，案例企业还采用这个时代的典型思维：按劳分配、多劳多得。通常情况下，计件工资用于体力工作者，计时工资用于非体力工作者。导致的后果就是：员工都去搬牛腿而不牵牛鼻子（非体力劳动的劳，表现出来肯定没有体力劳动的劳多）。搬牛腿的多了，其薪酬水平也就上去了，老板看到又不愿意了，因为公司的效率可能也会出现问题。

2、对员工来讲，最实在的就是收入水平，无论是调整工时定额，计件单价标准，还是从简单计件到差别计件、多重计件的转变，员工关注的是到手的收入水平。而任何公司一般都不愿意降低员工的收入水平。

3、此外，员工更加关注薪酬调整（降低）的依据。员工可能不在意老板的结论：计件制工资员工的工资太高。员工更加在意的是：老板是如何获取这结论的？以及有什么内容可以支撑这个结论？（我们以行为科学三阶段中第二阶段的激励理论来模拟，如果以第一阶段来模拟，估计就是：集体怠工 ）。

4、计时工资与计件工资的共同聚焦于：工时定额。案例中，完全不必从计件转变为计时，而可以从工时定额和计件单价标准来考虑，对现有的计件工资进行调整，选用差别计件或多重计件。当然，只要是降低收入水平，换来的必然是消极的后果。

5、上述的分析，一直基于薪酬管理1.0时代的背景进行讨论。估计之后，就会进入薪酬管理2.0时代的背景，还会收到更加消极的后果。直至进入3.0时代、4.0时代，以价值贡献为核心，薪酬水平的确定，有来源有去向，才会收到薪酬管理的激励效用。

结论：

1、从完成任务的角度，建议在工时定额的基础上，采用差别计件或多重计件，简单清晰，员工不会明确的反对方案，只是对方案的标准有意见，效果可以想象（你是员工你不急眼啊）；

2、从完成任务的角度，建议从计件转为计时，并且工资压下来，结果同上（你是员工你不急眼啊），而且员工可以明确的反对工资方案（你急眼不）；

3、从彻底解决问题的角度（不一定是工资高），做好基础工作，起码进入薪酬管理3.0时代，“价值分配，重在人性”，有来源有去向，满足员工诉求，满足老板期望，“总额设计-水平设计-发放设计-调整设计”完成系统的方案设计，获取老板和员工的认同，才能发挥方案的价值。

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弄清老板真意图

老板说，计件工人的工资高了，根据他的习惯性表达方式，去推断他真正想要表达的是什么，凭借人力资源工作的敏感性，说某某工资高了，仅是一种感觉，老板提出的解决方案“把计件的调为计时的”，也是建立在不多的信息基础上的，这是一种围绕目标实现给出的解决方案，不是最终目标。因此，由此推断，老板想要的，可能是要让人力资源解决两个问题，1是“同岗同酬”，2是“工资总额控制”。

关门商量验思路

老板的思维和人资的思维不一致时，单独找老板谈谈从人资角度对这个现象的理解，并拿出自己的想法，验证人资理解的目标和老板预期目标是否一致，并委婉提出其他一些解决方案，摆一些事实论据，说明人资的方案BC和D也是具有一些可行性的，有事实有数据额度前提下，加上诚恳的态度，老板会认真聆听和考虑的。

因涉及到职工切身利益，探讨此事最好只有人资和老板在场，以避免在敲定之前就走漏风声，造成不必要的管理摩擦、

顺藤摸瓜巧用技

摸清了老板的想法，通过关门沟通，知道了老板的目的，就可以开始设计最有效的解决方案了：

如果老板采纳了人资的思路：按照人资的思路设计方案，这就是技术层面的事了。解决方案可以从以下入手：

单位费用总额管制：计件制对于高替代性岗位较多的制衣厂是相对来说比较科学的计薪方式，体现了多劳多得的分配原则，每个车间单元的生产任务在一个单位时间内是恒定的，那么员工完成了单位时间的任务就可以结束工作，或者继提完成下一个单位时间的任务，然后超过订单量的产品只能变成库存，一般是不需要超额完成的，所以车间可以核定某个单位时间内的用人数量，保留合理的作业人数。从总体看，某生产单元的工资总额是在一个标准区间内恒定的，个体收入增长了，用工数量下降，工资费用的支付原则变得受控，也保证了职工通过个人努力提高自身收入，同时实现了职工队伍的优胜劣汰，

非直接制造人员，可以保留计时制。

工时制的转变，最好不采取自上而下的强硬措施，（以避免管理摩擦），让员工自己选择，可以沿用以前的计时，也可以转变为计件，愿意变更计薪方式的则变更劳动合同条款，随着时间推移，生产年岗位工必定计件制会取代计时制，（人人都是趋利的），在计件替代计时达到70%左右工人时，就可以推出末位淘汰机制，将单位产量排在末位的清退。（清退手续要合法）。用工人数自然下降，单位工资费用总额回归受控状态。

最终实现车间工资费用总额管控。

如果老板不接纳人资的观点：仍然坚持要按照他的思路去“计件变计时”，人资先答应下来，按照老板的思路，做一个预算报告，从2个方面，1从经济成本上，（考虑损耗工时成本，有效工时比例，人均单位时间产出），2从用工风险上，测算考虑强制性变更劳动合同条款时企业要面临的劳动风险成本（经济补偿金）以及人员替代成本（补岗招聘奋勇）。3做人资思路版本的成本测算。以数据说话，让老板明白人资的一番苦心，数据摆在眼前，明白人都知道应该选择哪个方案了。

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    跟这样的老板干，做为人事主管还能考虑这么多，为公司担心为员工考虑真是难为你了！

    其实，结合案例描述和提出的问题，如果要将计件工资直接调整为计时工资，简单的处理方式就是把原有拿计件工资制的员工给其定岗，以岗定薪，直接套用就可。可是问题也就来了，如何平衡员工调薪后的薪资差距而又不影响其工作积极性呢？哈哈……想让马儿跑，又不给马儿吃饱……，给你你也不好好干，还是让我们分析一下吧。

    一、我们先简单了解一下计时和计件工资。首先说计时工资，他是直接以工作时间计量薪酬，容易计量和考核，具有及时性，能够较好地确保工作质量，但也存在较大的不足，一是不能充分调动员工的积极性和主动性，缺乏有效的激励，导致工作效率降低；二是时间观念淡薄，没有竞争压力，会出现混日子的现象发生……。其次说计件工资，我们知道，计件工资是根据员工完成的工作量来确定其收入，而在量的单价上是预先规定好的。因为这种方式将员工的劳动成果与其收入直接挂钩，所以会大大提高员工的积极性和主动性，提高劳动效率，但他也存在缺点，一是有些员工为了追求数量而忽视质量；二是在要有专门计量和考核，加大了管理难度。

    二、通过对计时工资与计件工资的简单了解，我们不难发现，解决问题的最好办法就是将两种工资方式进行互相运用。首先根据先为员工制定基本工资即岗位工资（固定工资），再制定浮动工资（计件工资、奖金福利等），而浮动工资要根据公司实际再结合员工的工作内容进行量化考核，如工作完成情况、质量是否合格、超额完成部分如何计算等等。通过两种方式的互补，不但能够提升企业的管理水平，更能有效提升员工的技能水平，为企业创造更多价值。

    三、动员。大家都明白，不管是给谁降工资，都不会满意的，所以，要想将工资降下来，前提是要合理，对于本案例不见得能够合理，所以我们就要去抓一般人都有的心理——比较。你要想把拿计件工资的员工工资降下来，你就要先把拿计时工资的员工工资先降下来，这样做会不会乱套啊！我说不会，只要在降工资前做好宣传，如何宣传不多说，但有一条是让员工得到这样一个消息：全体固定工资下调，增加浮动工资的考核力度，根据不同岗位，考核内容不同，使为公司做出贡献的员工拿到更多的钱（多劳多得），目的是鞭策那些消极怠工的员工努力工作。做好宣传动员是确保企业稳定发展的前提。

    其实，不管是计时工资也好，还是计件工资也好，做为领导要考虑的是公司的发展，要发展就要有人才、有市场、有效益……。要想有人才就要去培养，要培养就要得投入；有了人才，方便群策群力，便有利于市场开发，就会有市场；有了市场就会增加员工的工作量，员工的工作量增加，就要有合理的薪酬待遇，有了合理的薪酬，员工就会超额完成工作任务；工作任务按时按质交工，企业就会赢得社会效益，有了社会效益，市场将更广阔……

    建议HR多给领导提建议、谈心，为了企业发展，让领导多为职工着想，千万不要克扣大伙的辛苦钱！

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    看到这个案例让我想到一个问题，所谓的“多劳多得，干的多，拿的多……”这都是理想状态下员工所能拿到的工资，而老板的心思就是想让员工干的多，拿的少，一人干几个人的事，却拿着最少的工资，员工的付出与收获成反比，没办法，这就是现实，这就是员工所不能选择的。

    作为HR夹在老板与员工之间，一方面要考虑公司的利益，一方面又要站在员工的立场考虑问题，都是左右为难，但是再为难，埋怨过后还是要理清思路，努力完成老板交待的工作。针对本案，个人建议可以从以下三方面就行考虑：

一、老板真正的意图：老板是想所有都改成计时工资，还是想在计件的基础上，将工件单价、日产量定额等方面进行调整。当然在说这个问题之前，要巧妙的给老板分析计件与计时工资的优点和缺点。具体如下图：

     用图表的形式让老板做选择题，最终选择是否继续推行全员计时，还是跟以前一样，部分计时，部分计件。还是在部分计件的基础上调整相应系数等，让计时工资与计件工资基本相同。依据老板的决定，采用合适的薪酬体系。

二、将计件工资调整为计时工资：我们先来看看计时工资工资计算方式：应付计时工资＝月标准工资－日工资额×缺勤天数（当然根据考勤表若该月未缺勤，即满勤。就是全额工资）。如果将突然将计件工资改为计时工资，这样必定会造成员工罢工，员工情绪不满等各种各样的情况，建议楼主在改变之前先做好以下几方面的事情：

   1.老板的意思是否是在公司会议上说的，如果是，那么就没有不透风的墙，看员工几天来的表现，有什么反映；将员工的反应分类归总告诉老板；

  2.让各部门负责人找部门骨干员工交流，看看他们的想法和意图，毕竟不管计时或者计件，他们都是主力，只有他们同意了才能不影响公司正常生产；

 3.根据生产计划，建议在淡季时推行，这样员工有个适应过程，前期的适应后面就不会说什么了，毕竟淡季计件工资比较低，单位相针性的补助到3000，前面的工资已领取，后面就按此执行，员工反应相对减少。

   当然，不管怎么做，在推行之前一定要告诉员工，要让员工知道自已工资采取的是哪种核算方法，以免等工资发了再告诉员工，这样不仅影响公司在员工心中的形象，同时还会造成不必要的劳资纠纷。

三、敏感问题，谨慎处理：工资是员工付出辛苦劳动后的报酬，报酬的多少，决定了员工的工作态度、工作积极性以及对公司看法等，要谨慎处理，在必要时，实行过渡期和试行期，将试行前和试行后用数据做出比较，权衡结果后再决定。

     总之，不管怎么做，HR是此项工作的推行者，在推行过程中出现的问题或者可能出现的问题都要积极向领导请示汇报，做到早请示，晚汇报，不管最终执行的结果如何，都不要在劳资纠纷上给自已出难题。

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