业务开展不顺，是降薪还是辞人？

一、分析

1、公司情况——拓展新业务，招进相关的新员工。

2、前景分析——前景不明确，给新人的薪资定位较低。

3、成本核算——1个月考核，产出成本低于投入成本。

4、处理方法——压缩成本，由于该项目处于摇摆不定状态：方法一、降薪留人；方法二、辞退一批人。来维持运转即可。

二、疑惑

企业的拓展、扩张最重要的资源就是人。企业拓展了新的业务，当然就要有人来落实到位。而可以看出公司对拓展的新业务并非那么的信任，变成了摇摆不定，造成了案例中企业要么降薪，降的是本就较低的薪或者辞退，辞1加1的方式。个人认为这两种方式都不可取，产出如下疑问：

1、一批人是多少人？

2、新景不明为什么会招“一批”人？

3、公司其他岗位饱和了吗？

4、决策是否有问题？

三、见解

1、前景不明，招了一批低薪人

1）项目的拓展是企业发展的途径之一，但前景不明就盲目的扩张本身对企业来说就是一种不负责任的做法。一个项目的产出与企业进行扩张招员这就出自人力资源六大块中的第一块“人力规划”。而案例中出现的招收一批新人中的“一批”数量不是很明确。产出两种情况：

其一：一批对企业来说是少数的人员。因此在“前景不明”的时候只是探路者。而由于企业的规划不到位，与招聘没有批量性进行一次性招齐了相关人员。最终请神容易，给案例增添“送神难”；

其二：一批为相对比较多数的人。在来时轰轰烈烈直至一个月后，由于人力资源饱和度问题给为难了。

讲白了，就是企业的规划出现问题~

2）薪资水平比较低问题

有才之人必有有才之傲。案例中有这样的一句话：“当时给这批新人定的薪资水平都是比较低的”更突出表明了企业对该拓展的业务，企业没有下定决心。带着一种行就继续，不行就算了的心态。在于模棱两可之间。现今一次投入产出无利可图时就降薪、辞退，感觉企业过于悲观与随意~

2、一个月的投入产出不代表什么

商人图利，企业不是慈善机构。但一个月的投入产出就一票否认了新员的价值体现，代表着是什么？

1）企业本身对拓展业务的不看好

不可否认，案例中企业对拓展业务的不看好。求稳、求持而已，那么HR能够做些什么呢？

首先，依照上级要求执行降薪或辞员计划，保障在合法合理的情况下达成公司决策的顺利进行；

其次，降薪时，对员工思想工作的沟通。实事求是告之员工：该项目的前景不明，然公司还想继续维持下去，然领导们有信心或在等待机会一定机会来之时就是大家展拳脚之日；

再次，辞退时，依法依企处理好员工的情绪问题，达成好聚好散；

最后，总结不足——项目在拓展时人力规划要考虑全面。

2）企业对这批低薪人员的不认可

低薪人员不一定全是庸才，低薪就职定有事实的依据所在。一个月的盈亏问题不能代表什么。而案例中提出的两个方案让能人感觉是那么的不舒服。

建议：

其一、成本核算。与数据来劝告企业再一次的说明一个月的投入产出不代表什么，客观进行分析；

其二、原因分析。投入高于产出的问题不一定在于项目相关人员的情况里，有着方方面面的原因造成的成本进行分析核实进行说明；

其三、饱和程度。项目业务里，员工的工作饱和度来体现员工的价值体现进行分析薪资对比说明。

3、降薪留人与辞退部分人员得到什么，又失去什么

降薪留人与辞退部分人员公司得到了什么，又失去了什么？

通过以上的说明与个人的见解，不难看出，企业得到的成本的控制，暂时性处于维持状态。这是老板、企业想看到的，然后这只是一时。而目光再长远企业又失去了什么呢？

• 企业的规划出现问题
• 决策过于草率
• 虎头蛇尾的作风
• 处事不负责任

四、总结

案例中，让我们了解在遇到困难时，应该先是想到做了我们得到的是什么，同样我们又失去的是什么来衡量我们应该怎么做才是对的~（中庸了，见怪见怪~）

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     不管是降薪还是辞人，都各自人优缺点，没有哪个方案是十全十美的。介于目前这种情况，作为HR部门只能配合公司领导的要求，选择一个合适的方法，即对公司有利，对员工也公平，最好就是能让留下来的员工都是优秀员工，能继续为公司服务，而且还会工作得更出色。当然这是理想状态，往往在实际的工作就不是这么一回事了。不管怎么样，还是得要乐观对待上级安排的每一项任务，如果HR部门都没有信心，那要被处理的这帮业务员，他们又何来的信心呢接受事实呢。

    1、  确认此项业务所需人员数量；案例中有说到，由于公司是拓展的新业务，所以才招进来一批新员工负责此项业务相关工作，由于公司考虑到业务的前景不明朗，所以对薪人的工资水平定得相对比较低。但是经过一个月之后，公司领导发现这项新业务的收益与员工的工资成反比，所以决定要控制成本来维持此项业务。由于是业务工作，成本来自于产品本身的成本、销售人员工资成本及管理成本。眼前HR接到这样的工作指示后，只能先定位，再定人。根据目前公司业务实际运作情况，以事实岗，确定运作此项业务所需人数及所需人员应具备的能力。

    2、设计业务人员的考核方案，进行优胜劣汰的方法进行人员的精减；根据上面的岗位进行分析，然后确定人数后，评估现有人员的富余情况，如果人员不富余可以确定岗位目标，设计考核方案等方法来提升业务人员的工作技能水平，以此提升业绩。如果人员富余，可以考虑将富余的人员调往公司内部空缺的岗位，内部没有需求的，可以考虑进行考核进行优胜劣汰的方法将富余人员去掉，留来精英经营此项目业务。

    在作考核淘汰人员时，要注意员工的士气，避免影响到员工的士气，不要让员工觉得企业需要人的时候就大量招聘，待不需要的时候就开除，否则会影响军心不稳，影响到其他的人员。对公司百害无一利，对员工宣传就是进行考核后提前转正，考核达不到要求者，将会被淘汰，合格者将转为公司正式员工。

    3、  给予留下来的优秀人员进行适当的工资调整，使其提高工作效率与对工作的热情；以过前面的分析与考核，能够留下来的都应该是经过考核后的优秀员工了，对于优秀员工来说，本身入职时的工资就不高，而且公司辞掉多余的人员，将富余人员减掉后，他们要完成所有的工作，所以企业首先是要先稳定留下来的人员，激励他们顺利地把此项业务打理好，做得更好更出色。对于员工的激励方法有很多，但是对于刚入职一个月的新员工来说，除非物质性的激励比较实用之外，那就是职业的升迁，在这个时假，哪家企业都不可能用进行职业晋升，原因是对新员工了解还不够，而且新项目还没有稳定，晋升也只是增加成本而已。

    4、  定其对留下来的人员进行沟通与交流，确保人员的稳定性；员工的沟通与交流在人员流失率的控制中是非常重要的一环，公司对员工的关心，无非就是多问问员工在公司做理是否开心，生活是否顺心，岗位是否称心等等。只要通过沟通与交流才能进一点的了解到员工的需求与困难。在工作上遇到的困难，企业管理人员应尽可能的为其解决，适当帮助员工提升处理问题的能力，接近员工与企业之间的凝聚力。

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想先问案例HR一个问题，你们公司上新项目前期没有做项目评估报告、进行项目市场分析吗？从你的表述来看，你们应该已经考虑到了新业务的前景问题，而给新员工薪资低，但是你们没有考虑项目短期内无收益情况下人员配置问题以及新项目市场运作问题，本身就属于一个公司决策失误，现在你们要让这批员工来承担公司决策失误造成的后果，属于前期既欠周到考虑后期处理举措又有失公平做法。如果你们简单采用降薪和辞退的方式进行处理，对公司和员工双方都没有利。

先找原因，弄明白新业务收益低的根本原因是什么，是项目定位问题、产品开发问题、市场环境问题还是人员问题。属于前三项的原因，不是简单地人员裁减和降薪就能解决的，必须要有针对性的做调整改善才能解决实质问题。如果没有弄清问题所在，就不要急着做出辞退和降薪的决定；

一个月的时间是否能真正核算出项目收益。新项目是否符合市场需要、达到公司预期收益，不是简单的一个月时间就能判断出来的。新员工都有三个月的试用期，何况一个新项目，因为不清楚案例公司的行业，但是从基本投资收益的角度来看，新项目都会有一个市场培育期，短短一个月无法准确地衡量新项目是否赚钱、有无前途、利润成本是否成正比，除非你们领导是以简单收入减去支出而得出的判断，不考虑费用成本分摊、未来预期收入和市场发展前景；

本来薪资就低的情况下，降薪可操作性不大，不如引入员工试用期考核制度，用绩效方式进行合理分流。如果当初定薪就低，降薪的可操作空间就小，降薪也基本解决不了什么问题，还容易引起一些后续麻烦。还不如实行新员工试用期绩效考核制度，用绩效手段进行合理调整。因为引起这个后果的直接原因是公司决策问题，所以我建议你们对绩效考核不合格员工不要立即解除合同，可以考虑在提供在岗培训的机会，在公司范围内进行岗位调整，调整后适应不了或不愿接受调岗的，帮助推荐其他公司工作，以上努力都做了，最后一步再考虑裁减问题。从你们公司领导匆忙上马一个项目、简单得出项目不赚钱结论、目前还在犹豫摇摆不定的情况来看，降薪也好裁员也罢，还是悠着点来好，免得你的领导一夜之间突然想明白又要继续进行下去；

公司上新项目前，一定要做好前期市场调查分析和费用成本核算。很多时候，上级和老板开拓新业务就是一时拍脑袋决策，作为HR除要配合上级和老板意图，还要联合市场和财务部门，做好前期的市场可行性分析和开办费用的核算工作，最起码也要核算出项目的人力成本费用，做好项目风险评估，根据新项目实施方案，做出大致的人员招聘计划，招聘工作根据新项目进度按计划逐步推进和调整，那么即使项目出现问题，中间叫停或者延缓，都能给部门、员工和公司争取最大的回旋余地，避免进退维谷的尴尬，HR工作有些事情是不能简单照做、有些“懒”是偷不得的！宁可前期麻烦，也胜过后期收拾烂摊子！

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    老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为。

一、目标不明确时，就让事实与现状明确，由员工自己选择。

      人这个动物，真的是很复杂。我们作HR的，搞不清人性、理不明人心，做什么事都觉委屈都觉难。老板想怎么着：市场份额不想放弃，又想在最少的投入中获取最大的效益；员工们图什么：图企业有待着的理由，或者薪水，或者前途，或者舒心，当然三者兼而有之最好，最不济就看个人追求的先后顺序逐一放弃。

      老板对项目前景都不明确，又象鸡肋一样不愿舍弃，就好的方向来看：这项业务是有市场前景的，万事俱备时要借东风，天时、地利及人和看业务现在是差什么，总之其存在就有存在的理由。当然，就不好的方面来说：业务存在是有风险的，你留下来就有留下来的风险。这两下相较，我们逐一对员工谈话，以相对客观的角度阐明当前的现状。为什么是相对，就是哪些人对项目最关键我们则要偏重项目的前景吸引他留下；哪些岗上的人今后易替换，则强调业务的风险性暗示他主动离开。

二、此时是我们HR上升地位及锻炼系统思维的契机。

      如果该项业务的拓展我们有全程参与，那么我们一个项目如何立项、如何评估、如何投入、如何推进、如何协调、如何核算，我们是不是更要在HR成本核算上、项目投入成本上、利润预估上也做一些预测，然后与老板拿出的数据进行一下比较，老板考虑到了哪些我还没有考虑到，我借鉴一下；哪些我考虑到了老板还没有考虑到我形成方案与解决的一二措施上报给他。

      在当下阶段，我们HR从以下几个方面分析：

     1、从HR管理角度来分析业务流程，重新设置关键结构，留下哪些维持运转的人；

     2、运营的角度分析这个项目前一个月运营产生的利润点来自哪里，核心价值流程是什么，产生的利润在当期投入下能产生多少；

     3、HR费用与预算平衡，能最大限度用多少人，这些人从哪些动作去赢取利润。扩大人员会增加多少利润，人员数量与利润的阀值在哪里。就好比一辆车载2.5吨货其油耗和利润是最佳值，而再增加0.1吨，增加的油耗与所产生的利润就不划算了。

     4、发展的眼光看此项业务。需要我们深入对业务进行剖析，上专业群问专家也好，找资料查找也好，象老板那样对业务上心，找一些能否有利于业务开展的方式方法，或者前人已经有过试验不看好此项业务，然后对此项业务今后的开展提出建设性的意见措施，该取消就快刀斩乱麻；该留下我们的努力方向在哪里，是技术还是管理还是销售，分别找到对策。

三、对老板下达的任务的汇报问题：

      转到对老板下达的决策上来。我们对老板表示尊重，我们要汇报对老板提出问题的执行方法。虽然我提出无为而治，但对上汇报切不可这么回答。我们做的工作是哪些，分析哪些岗位需要保留，哪些岗位需要裁撤，哪些人需要力保，哪些人需要调整，我们对上汇报心里要有数，保护好员工同时做好执行汇报。先提出对该项目经调研后自己的方案，之后提交对人处理执行汇报结果。对人的实际处理，对待最糟糕的人，疲沓不守纪律的，我们可以快刀对待；对特别举棋不定的，我们能缓则缓一下，让他们自主决策。

     特别时期，不稳定时期，政策也是不稳定的。说不定再过一个月，老板要你再招人也不一定。

      在老板方向明确后，我们的工作重点会从目前的人治上转移到业务的治理上。因为，业务方向的明确才是对人治理的最公平的基础。

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    很久没有跟大家一起分享了，今天摆脱了烦恼的工作，跟其他的兄弟姐妹们一起探讨探讨其他的问题。

案例中提到的问题：

1.拓展新业务，招进一批新员工

2.给新人定的薪资比较低

3.新业务核算后，属于亏本状态，要HR辞退或者降薪。

    如何解决当中的问题呢，我们先来分析一下这些问题吧。

一、拓展新业务，要慎重，并不是老板说好，我们就要赶忙跟上。

    拓展新的业务是老板要开拓进取，这是一个很好的现象，但是往往很多时候老板就是提一个头，下面的人就要开始忙得团团转（话说我们公司也是这样），忙就算了吧，有时候忙到后面，居然会竹篮打水一场空，太难了。跟老板提建议吧，老板有时候在兴头上根本就听不进去，好吧，冷水泼不了，我采取的政策就是拖。怎么说呢！并不是说所有的工作我们都拖着来，而是涉及一些成本的问题，我一般都是找财务部同僚想私下核算一下，人工成本能占到多少，然后我就按这个成本来估算，大约需要多少人，我先把这些人招一半，然后继续等。老板的激情退却后，总是会回过头来想想是不是有哪里没算清楚，如果到时候再这样就不好了，就会进退两难了。

    二、薪资定得低不低，关键要看是否合法

    又涉及薪资问题，头疼。一般作为HR来说，如果薪资定低了，会造成两种局面：一是人员不好招，二是招来的人员不够理想。你想想仓促之间，招来要低工资的人肯定是一些没经验，或者是混日子的人啊，那中间又要涉及多少的成本问题，不用说其他，就说培训吧，就有够你累的。这些我们要稍微注意到。还有一点，你薪资低，不能低于最低工资标准吧。如果低于工资标准，那就违法了哟，做太多，到时候又要自己擦屁股了。

    三、降薪辞退，考虑一下自己的本心

    想想如果要给员工降薪，本来工资就很低了，难道还能再低吗？辞退，说好听了，到时候一堆的赔偿，你又头大。这些问题我们本应该要先考虑清楚的。我有一些建议给你吧。先暂时不要辞退人员，可以考虑安排到别的岗位，或者说是以另外一种方式辞退，比如，可以利用自己的关系给他找工作；降薪的问题就更难了，但是有时候这种方式倒是可以让某一些人员自己提出辞职，或许会为我们省去一部分的费用、成本。但是考虑自己的本心，作为HR，你应该要做到的就是让公司正常的运作下去，让员工对公司的决策做出拥护，让公司考虑到员工的该有的福利问题。然后，你再来看待这个事情，或许，一开始考虑了这些，你就不会有后面的事情出现了。

    对案例的分析，仅仅是我个人的浅见，我也不会引经据典，法律也不会信手拈来，希望能够有所帮助。

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   新业务必定面临机遇与困难共存，新员工稳定性同样风雨飘摇，但不管什么情况，仍旧在职的员工，公司采取降薪或者辞退，对员工本人而言，肯定是不愉快的，有门路或有能力的一定会积极寻找他枝，弄得大家心在曹营心在汉，更不要说一些较真儿的可能拿劳动合同法说事，不同意降薪或辞退，这样，对公司此项业务开展甚至公司正常管理都会带来影响。解决本案存在的问题，可以从以下几个方面着手：

   认真选择留下的员工并做好思想工作。

   这项新业务，虽然前景不明，但领导要求维持下去，但“留下哪些员工”，一是需要与领导确认，什么素质、能力和心态的员工留下；二是与员工进行沟通，主要表达业务目前虽然不明朗，但领导有信心，机会一定会来，需要大家一起等待，希望大家齐心协力，做好所有的基础工作，准备充分，迎接机遇到来；三要给大家打气，这项新业务一旦成功将给公司和大家带来什么来的荣耀和业绩，也会体现出大家的功劳，到时公司不会忘记大家的，任何一项成功背后，必然有耐心、付出和忍受；四是需要大家不要与其他已经有收获或者即将收获和项目去比较，他们是秋天，收获过后必然面对冬天，我们新项目是即将迎来春天。

   稳定留下的员工，需要管理人员和公司领导不定时给予打气、加油，多做思想交流，帮助他们解决问题，树立正确对待这项业务发展的态度。

   可以降薪或辞退，但不能一刀切。

   我们不可否认，有的员工为了实现自己的事业或体现自己能力、人生价值等，一定想在某项工作上取得成绩，即使待遇低一点也无所谓，他们对这个新业务十分看重，虽然目前前景不太明朗，甚至存在一些困难，但冬天都已经来了，春天还会远吗？通过交流沟通了解到这样的员工，降一点待遇是能够接受的，但降过多也是勉为其难，毕竟还得维持生活。

   另外，社会资源比较丰富、能力比较强的员工极可能不愿意降薪，多半会主动选择离职，愿意主动离开为什么要公司辞退呢，这不是找事儿吗。

针对以上两种情况，主要是完善相应手续，做到不留下打官司的把柄。其他不愿意走这两条路的员工，如果可以劝通当然很好，否则不宜采取强行降薪或者辞退，给公司惹来官司实在没有必要。

   内部消化或推荐工作是好选择。

   新业务发展暂时受阻而多余的人员，公司内部可否消化转岗，在待遇不变的情况下，协商转岗到类似的岗位，也有利于员工稳定，这需要公司与员工达成一致意见；另外，毕竟主要原因是公司造成的，如果HR部门或公司其他管理人员在外有资源，帮助一些员工推荐同行业的工作，待遇如果能够比本公司更好，是容易让大家接受的，员工因此还会感谢公司的周全考虑而会主动辞职，双方都满意的事可以想办法做的。

   若有仲裁事件，法律也可帮助一把。

   通过以上一些措施消化新业务开展不顺的富余人员，不一定会令几方皆大欢喜，难免出现个别员工“气不过”要找公司打官司的，这也是法律赋予员工的一项正当权利，你如果劝不服，当然就阻拦不了。

   不过，认真阅读案例后，劳动合同法41条中的（二）（三）（四）条款可以运用，且不会产生经济补偿，是这样规定的“第四十一条，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的”。我认为，第（二）（四）都是可以仔细研究加以运用的，必要时问询一下法律顾问、仲裁员等，毕竟公司平时与他们关系维护都不错，他们是愿意帮着出主意的。

   新项目上新人，宁慢勿快。

   从本案我们可以获得一些管理经验，特别是新业务新项目上马时新进人员规模的控制，在大家都比较乐观新项目的时候，HR有必要保持格外的冷静，甚至给予大胆的泼泼冷水，市场如战争，情况瞬息万变，明天的事今天怎么能全然把控，新人不能一步到位，需要根据工作量、业务量增加而谨慎加人，甚至可以延缓进人，因为一旦入职，轻易谈离职的话，既伤感情又伤自尊。

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首先，需要确定的是，无论降薪还是辞人，都不是比较好的选择。原因有以下几个：

1、打击士气。让员工感到对企业和业务没有信心。

2、多米诺骨牌效应。也许只是新业务部门进行降薪和辞人，人作为一个社会性主体，会受到外界因素影响。降薪的结果可能会导致集体离职，而辞人的话，会导致现有人员纷纷离职！

3、虽然这两种方法见效快，成本低，却反映的是公司管理方式的粗放和不尽人情！

4、即使采取降薪、辞人的方法，业务开展不顺能改善吗？未必，所以，要找好问题解决的关键点。

其次，如果在两种之间必须要选择一样的话，建议选择辞人，而不是降薪。个人认为，缘由有以下几点：

1、降薪的话，是全体降薪，容易导致都不满意！而辞退人的话，可以就综合评价进行筛选，淘汰掉不合适人员。一句话就是用部分牺牲来保全整体。

2、降薪很多细节问题不好操作。比如，降薪比例，降薪多少，哪些人降薪等等，需要考虑的周密，还得征得对方同意。辞人的话，相对会难度小一些，讲究辞人的方式方法，争取换取对方的理解。

3、辞人的话，可以就企业情况向对方进行说明，待公司有起色之后会重新录用。表达出公司的无奈，同时，也给了对方一个机会。而降薪的话，员工的满意度会降低，离职潮将不可避免。

最后，人才作为企业的第一资源，是不能够随便抛弃的。有些方法更值得去尝试。

1、改变薪酬结构，不改变总额的情况下，变动工资浮动加大！可以有效控制人员成本。

2、人员分流。可以将新业务部分人员调岗、职位轮换、在职培训等等措施，体现企业更多的人文关怀！

3、新业务战略梳理。重新梳理新业务战略，发挥群众的智慧，共担风险，攻克难关！

4、员工心理疏导。帮助员工解决心理的烦恼和担忧。

总结：

       人才不是企业想拿来就拿来，想拿走就拿走，作为劳资双方，平等、和谐才能共赢！

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    在展开分析之前，我想了解新业务拓展之前，公司有做过市场调查、前景分析吗？在业务开展期有清晰的产品定位吗？公司有详细准确的财务预算吗？ 如果这些都没有，仅仅依据一个月的核算，发现所得收益甚至低于付给员工的工资，态度就开始摇摆不定，真的具有参考意义吗？

    用一个月的时候，对一项新业务的盈利能力盖棺定论，这是得有多离谱啊。稍微懂点销售知识的都知道，怎么都有个市场培育期吧？从财务角度看，一些前期投资费用需要分摊吧？是否考虑到收入与成本的配比问题？

    从以上分析可以看出，公司对这项新开展的业务，舍不得投入(招的新人，给很低的工资)，期望很低（维持下去就好）。这样的情况下，还有必要纠结是降薪还是裁员吗？

    如果没有产品定位，没有市场分析，没有财务预算，那降薪又能起多大的作用？何况，本身的薪资已经很低了，估计也没有多少降薪空间可供操作了。

    如果用排除法，似乎只能选择裁员了。如果喜欢“二八法则”的话，是不是认为找到业务最出色的几个人就

解决问题了？问题在于，短短一个月，在业务未完全展开的情况下很难识别谁是那20%的优秀人才。也不否认这种情况存在：你认可的人不愿意留下，你不在意的倒向你表忠心了。态度与能力，又是一个两难的选择。 

    所以我们不得不换个思路考虑问题了，重点不在于你采取降薪还是裁员，而在于是否了解老板的意图 ，并在尽可能少的成本下贯彻下去。说到这里，怎么想起“鸡肋”一词呢。新业务对公司来说不正是食之无味，弃之可惜吗？

    目前公司对于新业务的态度还算明朗：在压缩成本的前提下，维持下去就好。那作为人资的我们该如何应付呢？

一、做出人力资源成本分析

    领导既然最看重成本，那你最好还是用数字说话，把降薪可能操作的各种幅度做成方案，配合各种具体的数字供老总选择；同时把裁员可能产生的赔偿给领导一个详细的计算过程，然后对裁员后的成本做出清晰的预算。这样的分析应该很适合领导做选择了。

二、做个民意调查

     这么大的事，不做个民意调查，估计自己这关都过不去吧。但怎么做，什么时候做很是关键。至少等领导选择了是降薪还是裁员再做相关调查，不然，员工适应降薪，你却说裁员，估计整个世界都乱了。

三、尽量给这个业务一个规划吧

     无论是降薪还是裁员，都远不是这件事的终点。公司的目的难道仅仅是要保住新业务吗？肯定不是，何不趁这个机会花点心思做出一个简单可行的规划，既满足了公司当前的需求，又能让领导看到以后的希望，你的工作也就更能得到领导的支持了。

      很少有完美的公司等着我们去实施些什么？不如意的事十之八九，我们如何化腐朽为神奇，变废为宝，把一个食之无味弃之可惜的鸡肋变成人人喜欢的聚宝盆。这才是我们更需要努力的方向。

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案例纲要：

1.新业务开展，一个月之后结算发现“亏”咯； 

2.目前公司的摇摆不定，是放弃还是继续（成本需要压缩）

3.要求是维持目前现状

个人见解：

     我们都清楚，公司是以盈利的一个“势利”组织，那么呢，有利可图，才会出击，当初开展这项业务，正是因为看到这个项目能够带来收入（预算得出的数据），那么现在结算才发现，原来亏本了，所以我们在做选择之前先进行分析：

1.实现的预算与现有的支出对比，找出最大的成本模块（一般是工资与福利支出、差旅费等）；

2.在接下来的经营活动中，对于这些项目采取的有力措施是什么？谁来监督？

3.如何拓展这项新业务的盈利能力？

作为HR一员，我并不是很赞同进行简单的“裁员”来达到短期内控制成本的目的，因为：

1.本来这批新人薪资不是很高；

2.我们已经初步培养了，有了投入，短期的产出并不能代表以后的产生；

3.对于局面随时都在变化的今天，招聘一名“人才”及“人才”的适应成本远远大于培养的成本，在接下来的局面中，不利于我们的“人才储备”，一个萝卜一个坑，好是好，关键少了一根萝卜，那麻烦很大，而这里面的萝卜老是“不听话”，据才以傲，接下来的问题会更多；

建议如下：

 1.如果调整人员，那么涉及两方面，一方面是裁退人员的劳动纠纷问题，一方面是剩余员工的提升问题，我们在裁员其实相对来说，操作简单一点，没有那么复杂，接踵而来就是：剩下的员工需要承担原来员工的工作，有一句话叫做“加量不加价”，所以的话，这个时候，很容易让有竞争力的骨干就产生异动，所以在进行调整的时候，进行有效的留人措施的开展，成为调整人员首先考虑的；

2.对于维持运转来说，按照目前的这样的情况，会更糟的可能性大于会更好的可能性，所以，召集大家研究策略，改善现状，成为短期内提升的一种思路，因为从一开始的没经验，到现在的“有经验”，所以，抓细节、重培训，有助于短期内的业绩提升或者人效提升；

3. 因为是新项目，新进员工，很多时候，劳动合同，试用期与社会保险这些都没有那么完善，所以要采取减员措施之前，先心里有底，再进行谈话；而对于产生的问题，在接下来留下来的成员中做好落实措施，比如说目标的制定，岗位的要求，保险的完善等等；

4. 一般进行调整人员，我们的步骤有：

4.1了解该名员工与相关的理念宣导：我们先了解这名员工这段时间的工作机相关表现，确认或者已经有了对目前现状的了解与理解，同时对于面谈之中可能产生的心理风险进行评估，避免由于接受不了而产生极端行为（比如认为其部门经理进行打击或者报复等情况）；做调查是为了对于员工的家庭情况、身体与心理特征、与周围同事关系进行了解，是否有历经重大事故、结婚、住院的、费用报销与借支等特殊情况；包括一些特殊日子都是不适合谈离职的；

4.2政策与方案：在谨慎与保密情况下做调查为制定裁员提供了相关的思路，结合公司对于该名员工的劳动合同、相关福利保险等情况，这个时候，做出几个个选择方案；

4.3谈话当天，是最难煎熬的当天，如果员工得知自己要走，当天想法特别多，所以在谈完之前的肯定及谈之后的帮助成为HR能否开展其接下来业务的关键（我始终相信一句话，当你有能力裁退一个人的时候，你也有能力帮助其重新找到一份工作），一般这个时候，我都会建议几家公司，介绍几家公司让其去面试、尝试一下；

4.4部门领导的关怀，很多时候，我们一名员工走之前，除了同部门同事请吃饭等行为，部门会组织大家一起出去，我们叫团队建设，离别之际，缅怀过去；

  篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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   答：投入产出，一个月就能看得出？

   一、案例分析：

   1、企业：一家貌似未做好市场调研的企业；

   2、现状：在未做好市场调研的前提下，企业就展开了对新业务的拓展，并招聘录用了一批新人，出于新业务前景不明的考虑，给新人的定薪比较低。一月后，核算觉得“不划算”，在思考是降薪留人，或者是辞退一批员工。

   3、求助：HR求做选择？

   二、个人观点：

   A部分：吐槽一二，开展的新业务之投入产出，一个月就能看得出？不可思议；

   1、企业要加强自我管理：

   新业务开展的不好，尽管新员工“有罪”，但也未必能把责任全“归功于”入职才一个月的新员工身上吧？！企业对新业务的前景不明确，说明市场调研没做，或是有难度也不是很好做，方向和尺度都把握的不准，那么企业就应有承担这样风险的能力。

   B部分：理性看待问题，找到“直接”能解决或是缓解问题的办法。

   1、先否定掉一个答案：

   “降薪留人”，这个是很困难的，甚至可以说是异想天开。为什么如是说？首先“出于新业务前景不明的考虑，当时给这批新人定的薪资水平都是比较低的”，本来薪酬就低，你能招到这些人，已经不错了，现在再降薪，谁愿意留呢？其次，就算留下来，企业的业务做不上去，员工拿不到收益，不还是跑路了？再说了，企业的业绩做的那么差，就差员工降下来的那点工资吗？最后，在这样的前提下，愿意接受降薪留下来的人，有几个是真心愿意与企业能同甘共苦的？

   2、其次再看“辞退部分员工”：

   对“辞退员工”这几句话，大家伙可能都会有不同意思的理解，有人肯定是质疑企业“不厚道”，有人肯定是会质疑企业“因为不懂市场，实属自作孽不可活”，这些质疑都是不无道理的。就本案例来说，后面的因素占主导，企业的确是因为不懂市场，不熟悉市场，没做相应调研，就以较低的薪酬招聘了一部分人，所以企业自身的原因是最大的。不过我们还是要尊重现实，问题已经产生了，再去埋怨的话也是毫无意义。那么“辞退员工”有哪些技巧呢？

   2.1、先明确哪些员工“需要被辞退”、“可以被辞退”。

   企业为了更好的发展壮大，必然要走精兵简政，如何达到精兵？留住高手，提高中手，淘汰劣手，及时补充新鲜血液即可，咋一看，这不就是咱HR该干的事吗？如何淘汰劣手很很重要，如何识别劣手更重要！所以说在案例中，尽管1个月时间很短，但企业也需要加强对新员工的优劣甄别，也即在一个月（应该是试用期吧）内及时进行筛选，加强试用期考核。

   2.2、辞退有技巧，当“全力避开赔偿，尽力避开补偿，不赔不补最牛”。

   在人之初性本善的我们眼里，员工被辞退，是件多么不和谐的事情，但现实就是这样的，做的不好，不为企业创造利润，就得被淘汰。具体技巧不再累述，可见以前的牛人打卡，具体可参照资深牛人A、B、C、D...

   3、更好的办法是什么呢？

   说实话，前面的降薪留人实不可取，辞退员工也是迫于无奈，我认为要解决这个困难，没有最好的办法，只有更好的。我所认为的更好办法，是在企业内部要建立一套适用的业务绩效管理制度，也算是优胜劣汰吧。

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