领导不切实际的从严管理，怎么处理？

案例解读：

1、湖南株洲服装行业的一家电子商务公司

2、公司主营业务不赚钱

3、因资金等压力，老板情绪暴躁

4、公司管理制度一直在变革，从宽松到严格

5、员工情绪较大，纷纷寻找出路

目的：协助领导调整思路

案例解析：

一、公司情况分析

    案例中资金压力大，领导情绪不好，员工私下寻找出路，可以看出公司的主要问题有以下情况：

1、主营业务不赚钱，调整业务方向，老板压力大

    本来电子商务公司都是随时要跟着市场的脚步在走，今天流行什么，大家喜欢什么，就经营什么。业务调整其实不算大的问题，主要问题是资金压力。

    资金不到位，不能补充新的货源，员工没有工资可发，没有奖金可以拿，老板没有钱赚。老板不开心，员工也没有情绪工作。

    老板压力大，他肯定会情绪失控，跟员工发脾气很正常。人激动的时候肯定会走歪路，头脑不清醒，经营决策肯定会出问题。

2、领导的思路

     关于拿工资就要做好工作，我很认同。做一份工作就要对得起自己的工资，你可以觉得工资少，随便应付一下就可以，但是你要对得起自己在那里付出的青春时光。闲着也是过了，还不如认真工作，起码自己收获的是一份经验，一个希望。

    当然经验决策出现问题的时候，领导抱怨是员工的责任肯定不对。员工也要理解老板，或许经营决策是没有问题的，只是员工跟老板没有配合好，没有抓好机会，导致经营出现问题。双方都要体谅对方。

3、环境从宽到严格

    人的思维很奇怪，说一个大家都有感受的例子：如果一个人很坏，经常做坏事，偶尔做了一会好事被大家看到了，大家心里肯定觉得原来他没有这么坏啊，是不是我们误解他了；另外一个是大好人，做了一万件好事，突然有一天做了一件违背良心的事情被大家知道了，你什么感受？对，就是觉得原来这个人这么坏啊！以前的好都是装的！

    员工也是这样，公司环境很宽松，突然严格起来，其实属于正常规章制度，大家也觉得不可以理解，意见很大。要是从严格到宽松，大家反而觉得很愉快！

二、解决思路

    如果我是案例中的人资，其实我是会选择跳槽的，有能力的人不会屈居于一个小的天地。选择一个公司最重要的是选择老板，老板都扶不上墙，还有什么前途可言。

    当然也不是说老板不好，真的是经营思路和个人格局的问题。一个把经营决策失误怪罪到普通员工身上的老板，格局不大。之前读书兼职的时候，在一家小公司，老板任很好，就是格局太小，本来很看好行业前景，可惜老板实在扶不上墙，我选择离开，那家公司到现在还是一家很小的公司，基本上算作坊吧，不停招聘人，不停的流失。

    现在的人资很信任公司，面对困境，有了选择就要做好，背水一战：

1、做好人员补充工作

    既然人心浮动，公司经营方针和环境又进行了调整，很多人等着等着还是会离开。现在工作重心就是做好招聘，做人员补充工作。

    新招聘来的人，一进公司就是军事化管理，他们会很容易接受这种风格，不会出现反弹现象。

2、做员工访谈

    很多人跟随老板多年，现在心绪浮躁，不一定真的想离开，但是大家都离开了，又没有人稳住他的心，说不定就跟着一起走了。现在要做的是做老员工访谈，尽量留住人才和老员工。

3、缓解老板的暴躁情绪

    其实老板脾气不好，不仅仅是压力问题，也是大家对他没有信任了，所以脾气越加暴躁。

    很多企业能成功下去，不是说企业的员工有多优秀，老板有多聪明，而是能耐得住寂寞，老板能给员工一个定心丸，有人愿意跟老板一起打拼，员工信任老板，老板才有信心做下去，老板也是一个普通人。

    老板是公司的核心，他也需要鼓励，员工的支持。

    具体鼓励老板的方法，不要问我，每个老板有自己不同的性格特点。有的老板只要员工一句保证的话语，就能给他带来信心，有的老板就需要员工默默支持他，他从细节中感受到员工的信心。

4、老板出来给员工信心

    其实很多时候，大家相互扶持，什么难关都是可以过的，现在只是出现一些失误，资金有压力，老板只要愿意给员工一个信心，很多人还是愿意继续下去，案例中的人资不就如此。

5、淘汰不合格的员工

    现在人心不稳定，公司有困难了，可以趁机淘汰一些不是很合格的员工，趁着危机给公司换血，保证后期工作的顺利进行。

   如果在公司发展很好的时候淘汰这些人，是比较困难的。

    最后，如果选择留下来帮助老板一起度过难关，一定要做好长期作战的准备。

    哇啊，周末了，可以休息了，开心！

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　　电子商务公司的崛起，通过网络使交易活动可以在任何时间、任何地点进行，使生产者和消费者大大降低成本，提高效率。

　　根据本期话题，要解决问题，不防从以下几方面入手：

　　1、公司有困难，如何给员工树立大局观念，加强团队意识，共渡难关；

　　2、从不同角度看问题，再制定解决方案；

　　3、不能只改变领导想法，员工同样要改变想法，左右逢源，上下沟通；

　　4、家有家法，国有国规，没有制度难成方圆。

一、面对现实

　　公司的发展受到了制约，出现问题，做为公司决策层必须正视，同样，要将公司目前存在的状况告诉员工，因为没有不透风的墙，所以，做为领导，要分析形成的原因，经过分析对下一步公司发展定准方位，之后，再给员工宣导形势任务教育，目前公司面临的危机和市场前景，以及下一步发展或转型的方向等，让员工看到希望，激起大家“主人公”精神，为员工树立大局意识，为企业共渡难关出谋划策。

二、建立沟通

　　做为领导，可能在公司出现问题后，总是班子成员在一起谋出路，所以，应建议公司决策层将思路想好后及时将信息传递给各部门，让大家群策群力，没准某个员工的一个想法就能盘活公司这盘棋。

　　做为对公司负责的“我”，应想办法为领导与员工搭起这座桥，在“搭桥”之前要上下游说。

　　1、对领导先夸后谏：首先对领导加强管理的做法给予肯定与支持，并表明心态，即：“我们公司早就应该像现在这样管理，以前的不规范现在也突显出来，如果我们能够长期坚持下去，对规范我们公司的管理及下一步公司的发展将有很大的提升”（点一下，如何夸自己想）。只要我们夸到点上，对于你下面的建议就算开了个好头。其次就是建议：“现在我们在执行领导安排的任务过程中，遇到了很多问题，但大家知道您这段时间为咱公司的事比较忙，不敢来打扰您，但如今有些事还必须给您反映”，根据领导的反映，再接着建议“咱公司员工以前散养惯了，对现在的管理有些人还不能一下子转变过来，不过他们对工作还是比较认真负责的，虽然有时不能按时完成受到领导批评，有时发几句牢骚，总的说来能够及时改正”。之后就要切入主题：“现在有个问题，在我们执行严格管理以来，有些员工有一些消极的想法，他们认为我们管的太严了，虽然这只是个认识问题，但长期下去，怕出现人员流失”，这时不管领导是否发火激动，都要说下去，“领导发火是正常的，不过我有个想法，不知道是否可行”，停顿一下，看反映。“我们是否对绩效考核进行一下修改，因为目前我们除了找任务，更重要的是提大家的精气神，只要我们找到能激励大家的方式，我想不单单可以使大家的观念迅速改变过来，同样对我们公司的发展非常有利”，“比如说，实行重奖重罚，让他们拿业绩说话，实行绩效后，同样可以实行末位淘汰制度，对业绩平平的人员进行清理，以激励其他员工的创造力”，看领导的表态，是否可行，接着：“还有一个想法，领导的事务比较多，对下面员工的管理及考核，可以安排给各个部门，这样，你有更多的精力投入到公司事业上，你只要把各部门的责职进行明确了，对他们的负责人进行严格考核，不知道这样行吗？”是否可行，我想领导会想的，最后：“希望领导不要上火，让下面的员工有个适应过程，我们也会加大考核力度，力争用最短的时间内把市场转变过来”。先谢个幕吧。

　　2、对员工换位思考：联系到各部门的负责人先进行沟通，对目前低下的员工反映如此激烈如何控制进行讨论，可以将你给领导的建议说给他们听，如果可行，达成共识，就要进行下一步动作。首先分头行动，让员工理解为什么现在管理的严了，不就是因为公司遇到了问题吗？让员工理解老板的状况，老板为了这个“家”天天也是愁得不行，东奔西跑不就是为了我们的公司和我们这些员工吗？让员工明白如果我们再这样下去，没有客户，不光是领导的日子不好过，同样对于我们这些老员工有什么好处？我们再去找工作！虽然我们不愁找到工作，但我们如果在这个时候丢下公司走人了，我们也对不起公司啊！再说，我们的公司靠的是什么？信誉。所以，不管如何，我们要与公司共渡难关，希望不要装怂。其次，就是放下领导的架子，与员工坐下谈心，可以让他们发牢骚，我们只是听，最后可以告诉他们，“老板安排我们专门为了公司下一步如何发展收集大家的建议，希望大家多提，这不单单是为了老板，更是为了公司。如果此招奏效，我想员工的大局意识已建起。

三、制定规矩

　　公司有了人性化的管理，对下属的关心到位，保障了他们的利益，给足他们展示自我的平台，这时我们就要将计划好的规矩来进行约束了。把公司的制度快速梳理，把想好绩效考核及时推出，要把握“适时、适度、适法”六字。

　　企业再难，不要难为职工，适当的激励可以给企业带来巨大的利润。只要我们想了，没有什么做不到的。

　　一大篇的唠叨，希望大家看看就行，别打我太狠啊！！

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   答：近期有些小忙，写卡有所松懈。但今天看到这个话题，还是想来简单说一些个人的看法。

   一、案例分析。

   1、企业：湖南株洲服装行业的一家电子商务公司

   2、现状：公司的主营业务目前不清楚，但一直没有赚钱，再加上今年进行了业务调整，出现了很多问题，所以公司的整体资金压力也很大。在这样的情形下，公司领导（可能是老板或者是企业数一数二地位的高管）试图加强管理力度，从严从紧管理，弄的员工都怨声载道，私底下找出路。

   3、求助：不知道楼主是什么身份，既然这是人力资源网站，就当楼主的企业的HR吧，还是一位非常关心公司整体发展的HR，这位HR想知道，如何去改变领导的想法，让他觉得员工是重要的？

   二、个人看法。

   不知道是从哪里可以看得出领导不重视员工了，或者是领导不觉得员工很重要了！也不知道领导在企业资金压力非常大的情形前，是不是严抓管理就不对了！仔细体会下，就觉得这课题有点不大对劲。但不管怎么样，还是从积极的一面去探讨这个问题吧：

   1、领导实施“军事化高压”管理的目的在哪里？

   显而易见，企业处于发展的困难时期，领导也发现了“以前的管理比较宽松”，于是现在从严从紧管理，也是对的啊，目的也是为了企业有个更好的发展，有个生存的能力和空间嘛。

   2、从严从紧管理带来的影响有哪些？

   我认为这个力度带来了两个面的影响，一是正面影响：这样做，极大的触动了一些员工的神经，尤其是一些在宽松环境下人浮于事甚至是无所事事的人，所以怨声载道（我在这里不是指所有怨声载道的，也是部分人哈）私底下找出路，这是好事呀，还不用补偿金就达到了优胜劣汰精简队伍的目的，何乐不为？当然，也有负面影响：领导存在一些操之过急的观念导致有一部分被冤枉的好员工（因为太严，领导太急，有了“没有做好就是员工的错，有些决策错误也会归咎到员工身上或者是不了了之”这样偏激的观念）。

   3、如何正确认识领导的“两面影响力”？

   不管如何，领导实施高压管理的两面性影响力都已经摆在那里了，作为下属，如何正确认识这两面性的影响力和利用好这影响力，是非常关键的。

   3.1正确“利用”正面影响力。

   要知道，制度是来约束“差员工”的，“好员工”才不管你又修订了什么管理制度！帮助领导修订完善的管理制度，因势利导，奖勤罚懒，促进大家进步，并确保取得进步和业绩的人能得到相应对等的实惠，而较懒惰、业绩差、光说不练、假把式的“混子”在这样高压的管理环境下，就鼓励不知不觉的精简了一批，高兴都来不及。（个别对企业管理制度不理解的核心员工可以进行单独沟通，现实中企业里是不乏这样“脑子一根筋”的好员工的哈哈）

   3.2如何“改变”领导的负面影响力。

   其实我不觉得有多少下属能“改变”领导的多少想法，我觉得充其量也只能称得上是“影响”。诚然，案例中的领导因为企业面临的压力而产生了一些操之过急甚至是偏激的观念或措施，也因此导致了一些“好员工”的不理解和茫然，并要私底下造反，关于这点，楼主不妨可以如下做几点工作：

   a、及时反馈信息。多走访企业各个岗位，了解员工对公司一些新管理思路和办法的意见和看法，最好是“怨言”，收集这些信息，可以适当适时的反馈给领导：领导不是傻子，在汇报过程中，不说话的时候说明心里是有谱的，说话的时候肯定会有这样的对话“嗯，我们这个是有点着急了，那你是什么想法呢？”这个时候，不妨就大胆的把自己的一些想法表露出来，让领导去做选择题，要知道，做选择题总比简答题简单些。

   b、找员工沟通。某个层面，楼主可以理解为是领导与员工之间的信息传递者角色，也是员工的情绪倾诉对象，员工信任你，会主动找你，不信任或不够信任你，那你就得主动着点。

   c、及时补充新鲜血液。这个就不用多言了，大家都知道，公司从严管理后，人员流失肯定是必然的，所以这方面的工作不容忽视。

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案例分析：

1、湖南株洲服装行业的一家电子商务公司。

2、主营业务无盈利，再加上业务调整，资金压力也很大。

3、由原来的松散式管理转变为严格的军事化管理，员工抱怨较大，面临流失风险。

4、提出问题：怎样去改变领导的想法，让领导觉得员工是重要？

个人观点：

    最近打卡案例描述中，提出最多的问题就是如何改变领导的决定或者想法？个人认为作为企业老板，一旦形成决定，即使是欠妥的，如果HR不顾一切的试图说服老板改变决定往往都是“NO  ZUO  NO  DIE ”的结果。作为HR，必须在首先站在老板的角度考虑老板作出该决定原因，围绕老板出发点然后再变通执行，即达到老板逾期目标，也能得到员工的认可。用《马向阳下乡记》梁会计的话说这叫“大智慧”，哈哈，跑题了！言归正传，以下是个人观点：

1、找准根本原因，对症下药。根据楼主的描述，老板改变原来松散式的管理到现在的军事化管理的根本原因就是企业主营业务无利润，新拓展业务跟不上，企业资金压力大。所以此时最能说服老板改变决定的办法就是积极拓展业务，是企业盈利。但毕竟拓展业务主要还是业务部门为主，那么HR部门应该怎么做了？个人认为应积极与老板沟通做好以下几点：

（1）积极与老板沟通，了解业务无法正常开展原因，是否适时引进高级专业人才。业务不能顺利开展是公司产品认可程度不够？售后服务跟不上？同行业竞争大？产品附加值低?还是其他原因呢？如果企业确实存在经营战略问题，到了瓶颈期，确实可以考虑引进外部高级专业人才，尽快打通业务困难局面。

（2）积极开展员工技能培训。业务跟不上与员工业务技能肯定存在一定关系，利用经营淡季开展员工技能培训是可以考虑的。

（3）调整薪酬战略，以目标达成激励薪酬为主。直接将经营目标的达成与薪酬挂钩，提升员工自主开发业务的主动性。

2、及时做好员工心理疏导，稳定员工情绪。HR部门可以说是员工的娘家，是员工入司第一个接触的部门，也是员工了解企业的窗口。这也是为什么在很多企业中，员工受委屈了第一个到人力资源部哭诉的原因。这就像女儿在婆婆家受了气回娘家诉委屈一样。其实案例中老板决定大家拿来工资就必须把事情做好，没有做好是员工的错，有些决策错误也会归咎到员工身上或者是不了了之这也是很正常的，决策错误在任何企业也是在所难免的，但最终买单的还是老板，员工还照样发工资，但老板损失就非常大了，所以此时骂骂员工也是可以理解的。这时HR需要扮演好娘家亲妈的角色，愚蠢的丈母娘会跟女儿一个鼻孔出气，指责婆家的种种劣迹，这样导致的结果就是女儿越来越恨婆家，搞得不好还得离婚（企业中就是员工离职）。明智的丈母娘则会及时安抚女儿情绪，站在婆家角度尽量劝说女儿婆家的不容易，劝和不劝离。同样，在企业中，HR 也应该扮演好员工“娘家”的角色，在员工出现抱怨时积极做好心理疏导工作，缓解员工情绪。

3、找准机会，适时与老板沟通。可以说老板想要加强员工管理是无可厚非的，但一定要一个度。随着经济发展，企业间员工流动性增强，加之员工自我维权意识提升，苛刻的管理确实不利于长期留住员工。所以，HR必须瞅准时间，适时与老板沟通转变管理方式。那么时机是什么时候了？很显然如果企业经营困境依然存在，此时HR去劝说老板改变管理方式往往就是“找死”。HR可以利用业务好转之际，可以先做一次满意度调查，形成调查报告，向老板汇报时做到有理有据，向老板时说明企业困难的时候，员工仍然积极献计献策，开展业务。现在业务好转了，但对于公司某些比较严格的管理觉得限制了业务正常开展。此时，老板心里是很清楚的，才有说服的可能。

4、建立规范化管理制度，逐步实现“制度管人、文化管人”。“一流的企业靠文化管人；二流的企业靠制度管人；三流的企业靠人管人。”根据楼主描述来看，这家公司管理仍处在三流企业的水平，日常管理肯定存在随意性，没有明确的管理制度。这也是造成老板一句话“实施军事化管理“就弄得员工怨声载道的原因。试想，如果公司各方面制度很健全，日常处理各项事务依据制度办事，老板肯定也会顾及制度的问题，不会一句话就开始实施所谓的军事化管理。所以说，HR必须着手建立规划化的管理制度，逐步实现“制度管人”进而过度到“文化管人”。

总结：HR在企业中不仅仅要应付老板，还必须从员工利益出发，只有找到这两者共同认可的利益平衡点，才能促进企业人力资源的健康发展。这样才算是有“大智慧”的HR！

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　　民企不易，立足艰难，发展更难！而民企老板更不易，赚不赚钱是一回事，投了自家财产不说，还要承担员工的骂名！

　　我们做HR的该怎么想怎么做呢？

先看看国内民企现状：

　　融资难，成本高企，企业主素质不高，企业抗风险能力低。然而国家为解决就业问题提出全民创业的说法，每年中小企业新增约20万户，同质化竞争加剧，低门槛（核心竞争技术低、投资低）行业举步维艰。然而，发展到一定阶段的民企，亦有在危机中发展壮大的机会，前提是市场有积累，技术人员有保障，资金有回笼，企业向心力强。

再看这个公司目前的现状：

　　资金压力大，主营业务不赚钱，军心不稳定，老板急燥难安。而我真想说这些是我们HR所难以改变的现实：老板决策市场，民心向背取决老板为人性格，资金运作来自业务流程与财务支持，我们能干什么？楼主是公司元老，对公司信任，估计前期在公司制度流程建立时留下些许汗水，建立的公司氛围自己也有功劳。如今老板要进行军事化管理，也算是将自己造就的氛围全盘否定，是为怨言滋生原因。

我所能做的：

　　既留之，则安心之。

　　公司业务统御不了，资金运作把握不了，老板烦恼化解不了，我们只有理解老板，默默支持老板。我们不知道老板的决策是对与错，只有让老板的行为来试错。该走的人我们留不住，但是我们可以挽留之，面谈走的原因记录下来；总有业绩好的人我们及时沟通，通过合适的机会肯定他，鼓励他；根据老板的意图制定规章制度，转变作风，带动一批人转换思想应对竞争。但是，我们也要有胆量坚持自己的原则与意见，拿出正确的理性的判断及依据与老板据理力争。

　　刘伟是如何成为巨人网络的CEO的？是忠诚，是坚守，是理性，是坚韧。刘伟、程晨与史玉柱的配合，是稳重+打拼+冒险的组合，三个人各在其位，随着角色的变换各司其职。

　　我们HR部门的人，或者老总手下的人，都应该站好位置，相互配合，在航向既定的前提下，全力以赴。作为HR的负责人，我们要做好员工的心理平衡，支持理解老总的行为，当我们不可预见时，也就成为一个试错的帮凶。然而当我们有所预见与职业敏感时，我们当以职业度来与老总较量出结果，按结果行事。老板的日常管理把握不了，我们管理人的及后勤的，则要把握行事，统领大局。老板不会放权，我们先忍着让他失手一次，然后事实来培训他，教导他责权利的明晰，做好老板就是要把握航向，做好管理则要用好各部门的人员提升他们能动性。

　　我们的法宝是职业度与忠诚度，不要凭空想着老板的决策就是错的，也别想着改变老板，但我们要摆明我们的观点，尽量在我们的职业范围内让老板少错少损失。事实会证明一切。老板错的多了，你对的次数多了，老板自然会尊重你的意见。

　　很多事情是说起来容易做起来难，难在对人性的把握上，对各种人的交道上。最难，是对自己角色的定位及对不同级别人物应有的态度把握上。

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看了案例描述，突然很想问问这位HR的年龄。说实话，亲爱的，你把老板当成了神一样存在的人物——要会赚钱、懂管理、能做正确的决策、对员工宽容。像这样有才又人情味十足老板，哪里有，我也想要啊！可惜现实中确实少，所以你也不要对你的老板要求过高，高标准严要求向来都是对自己而言的，对外人叫苛刻，对老板那就叫找死！

做HR首先要会做分内事、说靠谱话。从描述中看，你是个很有责任心的人，该老板操的心你都给操了。但从另一个角度来讲，你有点没摆正自己身份和位置，“领导觉得大家拿了工资就必须把事做好，没有做好就是员工的错，有些决策错误也会归咎到了员工身上或者是不了了之。”这类话就不是一个HR该说的。你首先得弄清楚，老板出钱办公司可不是为了帮助解决就业问题和拉动经济增长，是为了赚钱！员工们来公司工作，拿了老板的工资当然就应该把工作做好，不做好绝对是员工的错，这个有什么好质疑的！？老板用钱购买员工的劳动，就是一种商品交换关系，你工作做得好、值这个价钱，老板才会支付相应的工资，换了你是老板，也同样希望自己开工资请来的员工物有所值。至于决策问题，简单而言就是角度问题，你不在那个位置上，还真分辨不出来是老板决策失误还是员工能力或执行力问题导致的工作差错。看不懂你说老板决策失误不了了之是个什么意思？难道说老板决策失误了，还必须要给员工一个交代？人家决策失误了，损失的是自己的真金白银，总不可能还要拉着老板出来给员工做个自我批评吧。所以，作为HR一定要明白什么工作是自己的分内事，什么叫做瞎操心，你要还想跟着公司老板继续下去，这个度一定要区分好。

先宽后严者人怨其酷；先严后宽者人感其恩。如果说老板的思路有问题，就是把管理上的宽严顺序上做颠倒了，先宽后严，反而造成了员工的不理解不适应，出现抱怨和私下找出路。其实作为公司经营和管理，从来都没有只走上坡不走下坡的时候，公司经营出了状况，一类情况是外部大环境因素影响造成的，一类就是公司自身的内部问题了。内部问题有战略问题、产品问题、员工问题、体制问题和管理问题等。老板开始从严，可能是发现了一些内部管理的漏洞，需要借着公司业务调整的机会同时进行管理控制规范，像这种时候人心不稳很正常，可能会出现部分人员流失，老板心里也是清楚的，也是公司管理调整过程中常见的副作用之一。

改变老板想法很天真，应该积极配合老板做调整。当前你们公司的重点工作是找路子融资、做产品挣钱，不是先考虑管理严格员工会怎么想，作为HR部门工作重点要和老板相一致。公司有了收益了，资金压力缓解了，员工也才能稳定下来，不然，再怎么做稳定员工的思想工作都是白搭。作为HR你一定要清楚这点，否则，老板的工作重点在想办法外要赚钱内要严管，正是鸭梨山大的时候，你却跑去给他洗脑谈员工利益如何重要、劝他放弃从严管理的，届时会出现怎样的局面，你自己可以想象一下。

HR部门工作要和公司决策保持高度一致、全力支持公司工作。HR部门是公司的核心职能部门，一定要和公司决策保持一致性，困难时期，老板和员工、公司和部门一定要站在一条线上，才能共度难关。你可以根据需要调整工作重点，把核心转移到老板需要支持的地方上来。

1.找老板沟通，了解一下他的真实想法，在思想上和老板保持一致，协助和配合老板做好公司困难时间的内部管理工作，管好公司的后院，让老板没有后顾之忧，全力在前方融资找业务；

2.做好公司内部的稳定工作。非常时期 ，稳定更重要，作为公司职能部门，要做一些鼓舞情绪、提升士气的活动，多和员工进行沟通交流，把公司领导的工作思路和精神传达下去，收集员工工作建议，提供给领导参考决策。对于一些重要岗位核心员工，该安慰的安慰、该鼓励的鼓励，尽量保持大家的思想情绪稳定，避免关键岗位人才流失；对于一些不合格员工，可以借机淘汰，节约人力成本；

3.配合公司业务调整，梳理和完善岗位流程和人员定岗定编，发挥人力效益；

4.实行有激励的薪酬绩效制度，鼓励员工多找门路、发挥能动、创造效益；

5.人员流动过大，做好人员招聘，培训工作要跟上。

怎样算一个好员工——执行力强！存疑要做、不存疑更要做！怎样做一个好下属——积极协助上级工作！不消极对待、不乱加想法、看问题跳得出部门框架、做事情找得准目标方向。

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一、分析

1、公司问题

    ——湖南株州服装行业的电子商务公司。主营业务一直没有赚钱，再加今年进行了业务调整，导致问题突出，资金压力大。

2、领导问题

    ——指责员工拿了工资没有把事做好，把责任发火在员工上。

3、挑出问题

    ——决策性的错误给予归咎到员工身上与不了了之

    ——前期管理宽松、不到位，现想一步到位引入军事化管理。有用力过大之感觉，使得在严格的管理下，员工怨声载道甚至出现私下找出路。

    ——作为HR的我对公司还是信任。面对着“汉煲式”压力，如何引导、处理面临的问题

二、引子

几年的工作下来，只要不是富二代，看到了那白手起家与使用第一桶金至今能够成立自己的私营企业的老板们，由于自身的个人素质、性格与文化程度在面对企业上、工作上的压力都有不同的解压方式：

1、老板甲，面对着父亲所欠下的债务。用着勤苦的作风，以他人一天开车1000公里，而自己开车2000公里以上的努力下，成就了现今的企业。而有钱了、有自己的企业并不代表没有压力。面对着每天公司里工作的种种压力，老板甲以酗酒来为自己解压；

2、老板乙，从一个小公司发展到了一个集团性的公司，表面看老板乙木楞又精明的处事风格让人感觉老板乙是最成功的企业家。可最成功的企业家，面对着工作上的压力的解压是来到KTV里面，听着那震耳欲聋的“迪士高”；

3、老板丙，海归双博士。他不会酗酒，也不想去KTV。当然不认为老板丙没有压力了，而老板丙的解压方式就是“坐禅”。

4、老板丁，也就是案例中的老板，在遇到压力时，喜欢把火发在员工上……

当然还有更多的解压方式，本案例个人认为要解决的是灭火的切入点~

三、见解

1、要雪中送碳，不要火上加油

案例中说到：作为HR的我对公司还是比较信任。首先，作为人力资源部门的我们在企业的定位是非直接创造价值的部门。虽全国性对HR工作的认可，但或多或少还是对我们不屑一顾。而职业化才是一名真正的好HR。在遇到公司出现危机与压力时，我们应该争当雪中送碳者，千万不要火上再加油了。

老板把公司出现的相关问题归纳到了员工问题上、公司的规章制度不严格上。从案例中看出，本质问题不上这里，但公司存在的问题就有“管理比较松散”，老板一时没有改变公司的现状，从治标的来解决一下公司的问题并非绝对是错误的。特别是除了生产、销售部门外，人资部要动用本质工作把公司的“标”好好整治整治。从长远来看，也是提前对公司进行一个建设性的规划。

2、服从是天职，求进才是本份

军人以服从命令为天职。员工也是以服从企业的文化来任职。领导下了一个过激的命令：军事化管理。这在一个管理松散的企业来说一下要求到位是有难度的，一但出现强扭的现象，“员工怨声载道甚至出现私下找出路”甚至离职都有可能，也是会出现必然的现象。

这时，一般无法让领导收回皇命，但又不能当和尚“撞一天钟”的心态。HR面对着不理智的老板，应以本份为主，在实行变革中，以提出问题，分析问题并解决问题来影响老板并改进“松散”的管理现象。

1）提出问题

军事化管理是铁定的事实了。就算让步，也会对管理要求严格。做了，不一定能达成要求；不做，更是不行。HR的我们分析实际情况，以总目标为军事化管理，分阶段性的进度来说服老板。不要造成“水清则无鱼”。

2）分析问题

人有千万种，路要一步一步走。军事化的团队不是一步到位，而想要一步到位的要付出的代价是否公司能够承受得到了且这只是治标的问题。况且松散的管理在公司的影响并不是一朝一夕，改变是必须，但不能过于强硬。此为对上。

对下而言，HR的我们又要做到上传下达、体现公司的理念与实际为出发点并达成企员共识得其认同以最小的代价来达成有效的变革。老板的“火”已经在不经意间泄气在员工身上，正确的引导员工前，我们必须正确的引导自己，让上下团结一致，有着共鸣的动力。至少要有触动来求进。

3）解决问题

人与人之间，重在沟通。理解才能万岁。解决问题才是王道。公司的问题，只要不是傻子一两个月的了解基本能把握个七层。解决问题是台下的十年功做为基石，能到哪一步，HR尽心尽力即可。

3、好“人”做到底，送佛送到西

好人难做，好事更难做。既然认可企业，一家话，好人做到底，送佛送到西吧。该面对的上下双层的面包，跟着信念走。努力总有回报~

四、总结

第一份工作时，我的老上级的思想观念跟不上了公司的节奏且有出现的阻碍的作用。公司鉴于我老上级的贡献，给予明升暗降的做法。当时缺乏经验的我为老上级打报不平，指责公司不尽人情；私下又为老上级的未来担心。终于一天，老上级告诉我：“世事无常，我能够理解你，也感激你。但，就现在的你能够帮我什么？还是把本质工作做好才是本。”

是啊，很多时候“糊涂”并不是坏事，难得糊涂一下，或许标本兼治了，求存才能有求变~

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      当看到这个案例的时候，我突然有种无处下手的感觉，因为案例中主人公的工作思路，反应出一个最大的问题，就是“不职业”。

     你是这么一种人，对企业很忠心，但没能力把忠心放在有效的工作上，你这样的思路，不但解决不了问题还添乱。老板一般对你这种员工是又爱又恨啊。（既然有爱，那我们就用有爱的态度来分享）

     企业确实很难避免决策错误，但决策错误谁承担最大的责任呢？当然是企业主，投资下去了没有回报，损失最大的就是企业主，至于说将责任归到员工身上了，那是少发员工工资了？还是辞退员工了？有些问题是往员工身上推了，我想谁损失了那么多钱，心情都不好受的，说几句就说几句了，也没拿员工怎么样，员工丢了钱包，还几天不高兴呢，老板亏了那么多，只能是打落牙往肚里咽，不了了之是不得已啊。

     有些茅友说我了解老板思维和精于权谋，但我也说过，精于权谋死于权谋，因为我真正想说的是，任何一项技能，都要作用在“保护自己利益且能对他人有益”的基础上，了解老板思维，精于权谋，无非是让工作做得更顺畅一些，让矛盾更少一些，让大家工作时开心一些。这是不得不会的一种技能，所以，应从化解问题的角度出发，而不是解决问题出发。这一段，总结了我前几篇分享的核心，希望大家能够领会。这也是职业性思维。（职业性思维的一个重要特征，就是共赢，我们必须在共赢的思想基础下，开展工作。）

    以下几个问题，你觉得你想清楚没有？

1）公司主营业务一直没有赚钱，而你对公司还是比较信任的（你是信任老板有能力挣钱？还是信任公司这个平台的获利能力？是什么让你有这样的信心？）

2）公司主营业务一直没有赚钱，但你想让老板觉得“员工是重要的”（我有点懵了，员工都是好的，没挣钱是老板造成的？干电子商务的不少了，人家为什么能挣钱？）

3）员工因为管理严格了，所以怨声载道，要离职（完不成业绩，大家还活的挺好。谁会怨声载道呢？）

    我这么引导，无非想让你做得职业一些，怎样才算是行为职业呢？在这个案例中，就是和老板沟通，先把问题搞明白了，再行动，千万别自己认为是什么问题，就当成什么问题去解决，毫无意义还影响了企业改革。

那你的思路方向应该是怎样的？

 1） 公司今年业务调整，出了很多问题，这些问题，是不是出现了人员不适合新岗位要求的问题？

 2）资金压力大，那解决员工不适用的问题，是否必须得付出补偿呢？如果尽量减少这部分支出，较好的方法是什么？

 3）如果你是老板，是把资金放在刀刃上，让企业生存下去？还是给补偿让员工离职，然后让剩下的人也不好过吗？

 4）是不是任何管理中的重大变革，都有些管理目的是无法明示，但对大家都有利。你能识别出来吗？

 5）这件事，你如何做出？才能体现出你的思想职业，行为职业，其实很简单，就是“怎样支持你的老板工作”。

个人建议：先弄明白他的思路，和老板达成一致的共识方案，然后留下来帮助他实施你负责的那部分。

    千万不能，按照自己想当然的方法，没和老板确认就去实施，即便你和老板思路相同，实施方法和进度也会存在差异，这种差异会无形的多出很多问题，反而影响企业改革。

如果你没有一个系统的解决获利问题的方案，建议你还是别乱出主意（虽然你认为是正确的）。

 以上内容，如果看不明白，建议你不要作为。但希望看明白的朋友，真正的了解，怎么做才算是思维职业，行为职业。当你拥有这两种思维，你就开始有了管理思维。

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