怎样做好员工团队文化建设，凝聚人心？

　　做为任何一个企业，部门间的协调沟通都是必不可少的，但根据公司的性质不同，协调与沟通机制也有所不同，如本期案例，做为一家酒店，要立足与市场，要发展要扩大，除各部门的职责明确外还要建立有效的沟通机制。

　　通过案例，我们找出几个关键问题，再进行解析：

　　问题一：各部门的职责是否明确？而做为人力资源部经理，对各部门的职责是否清晰？

　　问题二：各部门是否真的无沟通协作？而酒店又是如何运营的？

　　问题三：个别部门搞“一国两制”，单独核算，是什么原因造成的？

　　问题四：如何做好酒店内部沟通协调？

根据我们提出的问题，我们进行解析：

　　一、部门职责明确化。

　　做为一有酒店，各部门的设置与经营管理模式相关，部门的设置一般有：办公室（综合办）、人力资源部、财务部、市场营销部、客房部、餐饮部、工程部及安保部等等。对于其职能，我有一朋友在酒店工作，大致给我讲了一些，如下：

　　办公室（综合办）一般是酒店行政管理机构，负责贯彻执行公司各项指令与决策，文件处理、印鉴管理、考勤管理（或劳动纪律，此项有的在人力资源部），协调各部门工作，对各部门监督与管理，以及后勤管理（有的设后勤保障中心）等；

　　人力资源部在酒店中的职务一般是员工招聘、培训、调动、员工档案管理、劳资、解除及劳动纠纷处理等事务；

　　财务部是为公司领导提供市场预测和经营决策信息与数据的部门，他除了对酒店经营状况进行分析，而且对各部门改善经营管理、提高经济效益起到督导作用；

　　市场营销部是酒店对外推销和宣传的窗口，以扩大客源，并负责收集市场信息，提供市场分析报告，为酒店发展提供资料；

　　客户部与餐饮部是酒店经营中重要的经济支柱来源，他们一般进行独立考核与管理；

工程部（有的在后勤或综合办），是保证酒店设备设施各系统的运行情况，及时维护；

安保部就不说了。

　　以上只是一些基本职能，各酒店经营模式不一，职能也将有所不同，但不管如何变化，可以对以上几个部门进行归类。办公室在酒店中堪称老大，但他与各部门一样，都将归酒店老板直接领导，但对于客房部及餐饮部他们都有经营活动，所以在各部门当中又相对独立，公司一般会单位对他们制定管理制度和考核制度，他们的业绩与绩效挂钩，所以对于他们两个部门而言，“一国两制”不为过，他们也可以说是小集团，有自己的部门，如财务、后勤、保卫、前台等等，而这些部门又归客房部及餐饮部经理管理，所以就形成现在的“一国两制”。

　　对各职能部门有了初步了解，做为人力资源部经理，是否有了做好沟通的准备！

　　二、沟通模式

　　酒店的各个部门从外表看是各干各的，但仔细分析不难发现，各部门之间是相互的，只不过不明朗而已，如：办公室在执行上级指令时与各部门之间的协作及安排；人力资源部对人员招聘及各部门人员调动也要沟通；财务资产部对各部门的经营状况进行分析需要沟通；市场营销部要分析客源，要与餐饮部和客房部沟通；工程部对各部门特别是餐饮部和客房部的设施进行维护也要经常沟通；安保部负责酒店的安全保卫工作，与每个部门也息息相关。而对于餐饮部与客房部，更要与各部门之间建立有效沟通，如与市场营销部的沟通，因市场营销部信息广客户多，建立有效沟通将为酒店带来更多业务；与财务部的沟通，可以及时掌握实际经营情况，财务同样可以对其经营状况进行分析指导；与工程部的有效沟通，将有利于各种设施及餐饮的设备及时检修与保养；与人力资源部的积极沟通，对做好招聘、调动以及考核奖惩得到促进；对于这两个部门沟通，餐饮部可以从客房部得到客源，同样客房部也可以从餐饮部得到客源。

　　由上可知，酒店的沟通协作只不过是在一种老的模式下动作，是隐性的，要打破这种机制，要将人力资源部与其他部门建立更深入的沟通协作，没有利益的带动下，并不好操作。

　　三、几点建议

　　1、加强内部员工管理，动态掌握员工思想动态，树立酒店经营目标，加强团队方面的培训，增强员工凝聚力；

　　2、建立各部门间信息共享，多听取员工的反映及建议，让员工得到价值体现，明确各部门职能，打好配合；

　　3、为员工树立大局意识，有效的部门间协作与支持，将为本部门及到全公司带来良好的效益，树企业形象，配合搞好服务，增强市场吸引力。

　　结语：公司要在经营目标上持续增加，必须建立有效的内部沟通协作，要使信息在内部共享，并对员工的服务意识、大局意识上下功夫。

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案例要点：

1、湖南的一家酒店，开业至今6年。

2、至今没有正规的人力资源管理，各部门各自为战，存在“一国两制”局面，各部门沟通交流存在很大的问题。

3、作为新入职HRM，觉得这种局面很令人担忧，急需改善。

4、提出问题：如何做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？

个人见解：

1、了解老板真实想法，寻求老板支持。“存在即为合理”，酒店虽然存在很多内部管理问题，但开业至今6年运营状况良好，大家也都认可这种机制。所以新聘HRM如果再不做任何功课的情况下就去试图改变甚至打破现状是不明智的。既然以前没有正规的人力资源管理，现在专门成立人力资源部，设立人力资源经理，说明老板还是意识到企业发展受到混乱的内部管理问题的制约。所以新聘的HRM应该积极与老板沟通，明确老板的真实想法，老板想要打造什么样的企业团队文化？只有我们从企业老板的战略思路出发，才能得到老板的支持，我们打造团队企业文化的后续工作才能顺利推进。这也应了那句话“中国企业的企业文化大都是老板文化”，这话说得很有道理，至少目前咱必须遵循这套理论。

2、制定明确的团队文化建设推进方案。团队企业文化建设是一项长期、复杂的过程，必须要有明确的推进建设方案，同时列出每个阶段的具体推进计划，这样才能保证团队文化建设的顺利进行。在制定方案中必须注意以下几点：

（1）积极深入员工当中，了解员工的对企业的认知、归属感、思维模式。因为团队文化建设的最终参与者是全体员工，所以必须从员工角度去考虑才能为员工所接受。

（2）积极走访老员工，发掘企业发展过程中所沉淀的文化元素。任何企业在发展过程必定会沉淀一些文化元素，只不过“文化”看不见、摸不着，但必定是以一些表现形式存在的，所以推进者必须积极发掘这些东西，老员工是企业发展见证者，他们那里一定有我们想要的东西。

（3）明确以“团队”建设为核心的文化模式。文化建设必定要明确核心是什么，即倡导什么样的文化。通过楼主的描述，“团队”一词是企业文化建设的核心。

（4）多于各部门沟通，积极听取各部门管理人员对推进方案的意见。各部门负责人将是后续企业文化建设推进工作的重要参与者，如果得不到他们的支持是不可能成功的，所以必须积极听取他们的意见，也是对其尊重的表现。

3、循序渐进推进企业文化建设，使企业文化落地。企业团队文化建设必须是一个循序渐进的过程。我公司2013年开始全面推进企业文化建设工作，也取得一定成效。下面结合我司推进经验简单谈一下，大致分为以下几个步骤：

（1）形成具体的文化表现形式。由于文化都是看不见，摸不着的，所以企业文化建设推进第一步工作就是将这些抽象的文化元素转化为具体的表现形式。我们都知道，企业文化建设包括MI、BI、VI三方面推进，本文限于篇幅，就不一一讨论了。总之，团队文化建设过程中一定要行为以“团队”为核心的具体表现物，它可以是企业精神、企业价值观、制度、公司司歌、员工行为规范等等。

（2）对全体员工进行培训。企业文化建设的最终参与者还是全体员工，因此我们在形成这些文化表现形式后必须要让全体员工了解、认可，并最终转化为其行为方式。所以，必须组织对全体员工的企业文化培训，并做好培训效果的跟踪工作。

（3）开展以“团队”为主题的员工活动。通过全员培训，员工虽然知晓企业团队文化内容，但员工通过简单的培训不一定能深刻感受到企业文化的内涵。这就需要后期举行员工活动，让员工参与其中，才能使文化更能深入人心。根据楼主所述情况来看，开展以“团队”为核心的员工活动是十分有必要的。

4、持续性的员工团队活动，使企业文化深入人心。企业文化形成不是一朝一夕的事情，推进工作也是一项长期性工作，必须做到持续不间断的实施。如果说上一步骤是使企业文化落地生根，那么持续性的文化活动则能是企业文化深入人心。

结语：部门沟通协调问题可能一方面是企业文化氛围的影响，也可能是其他问题导致，本文依据楼主提问“如何做好企业员工团队文化建设？”来分析，不妥之处请指正！

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问题分析

1、公司营业6年，之前没有正规的人力资源管理

2、各部门各自为战，很少和其他部门有交流，都只对老板负责。

3、餐饮部比较特殊，实施”一国两制“

对于一个新上任的人资经理，虽说新官上任三把火，但是面对这些棘手问题，建议这活想烧也要找准时机，公司这种状况能运转6年，必然存在一种平衡，你刚来就想打破这种平衡无异于自寻死路，不是不改，而是需要一个过程，文化建设需要循序渐进。可以想了解实际状况，融入公司再逐步改善问题。

处理建议

梳理人资部门工作

刚到新公司熟悉公司的环境和部门工作是首要的。你提到公司开业6年一直没有正规的人力资源管理，那么你就要梳理一下，公司人力资源工作都涉及哪些方面的工作？人员组织和人员分工如何？存在着哪些缺失。整理公司制度是否完善？是否推行过绩效考核。前期的熟悉和了解是十分必要的，便于找到工作的方向。有一点注意的是不能掉入专业的陷阱，设计改善方案，推进工作的时候要结合公司的具体情况，按实际需求来做，而不是按自己的专业想法。

了解问题的根源

各部门大都顾自，很少和其他部门交流，餐饮部的特殊化。建议做个调查，通过老员工了解一下这些情况是从什么时候开始，为何出现这种状况？是体制的问题？还是管理的问题？还是老板的风格？要想治病找到病因是关键。

与老板做好沟通

前面的梳理和调查只是一些准备工作，通过分析你会得出一些结论，同时提出自己的一些建议和想法。要想解决问题，得到领导的支持是关键。建议找领导好好聊聊。首先谈谈你入职以来感受，毕竟旁观者清。提出你发现的问题，谈谈老板的态度，了解他的态度和想法，然后提出你的改善建议和想法，征求他的意见。只要能到他的认可后面的工作才好开展。

做好部门助手获得信任

我们hr的角色摇摆真，不能为了业绩高出一些让大家反感的东西。建议与各部门主管和员工多交流，了解的他们的情况，帮助他们解决一些小问题，积少成多，这样有利于搞好关系。如果各部门有矛盾的，我们要帮助他们调解矛盾，解开心结。亲民会让你赢得更多的信任。

丰富员工活动搭建沟通平台

员工活动是员工关系的润滑剂，建议可以组织一些员工聚餐、拓展训练、体育锻炼等等，通过娱乐的形式增加各部门交流的机会，增进员工之间的感情。各部门之间的关系融洽了，合作也能顺畅一些。

完善公司管理设定考核指标 

从案例来看公司管理确实存在一些漏洞。比如餐饮的考勤、工资都是本部门在做，这些工作都应该收回由人资部负责，便于管理。同时完善公司企业文化，平日加强文化宣导。

另外建议设立团队业绩考核指标，将跨部门合作列入部门主管考核，与利益挂钩调动大家的积极性。 

总结

所谓无利不起早，要想员工团结，改变一种状态，那么就要找到好的契合点，诱之以利。另外我们开展工作，也要求稳，急于求成只能事倍功半。先融入，再结合企业的自身状况实践自己的想法。

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一、先稳定，看形式，再改变

1、           自上而下改变——摸清单位虚实，探究老板心思

    民营企业的文化基本都是老板文化，就是说开业六年都没有过正规的人力资源管理，老板招你进来，肯定是想做出一些改变的；但是不能妄自揣摩上意，应该理性分析老板的思想。自己首先应该不动声色的收集整理公司目前存在的问题，结合单位实际，给出多种解决方案，以及每种方案可能带来的弊端，汇总成文书，交给老板；看老板的意见，在综合做出改变单位现状的方案。只有老板支持，工作才能顺利开展，只有老板知道你的能力，认可你的态度，给你改变的机会，你才有机会，所以说首先要摸清单位虚实，探究老板心思。

2、           从本部门改变——星星之火可以燎原

    新经理必须要先稳定，在改变。连自己部门的人都不能降服，如何管理整个单位。所以同时要做的是在本部门内树立自己的威信，逐渐将部门内部的团队文化建设搞起来，部门同心，其利断金。要建立以部门为试点的团队文化建设小组，用部门活动影响其他部门和员工，带动起公司的团队文化氛围。“以农村包围城市”之势，逐渐“全面夺取政权”。

3、           其他部门分类改变——晓之以情，诱之以利

    酒店开业六年，老员工已经形成了“传统”的企业文化，如部门分散，各不相干，工作职能不清等，所以妄图在短期内快速改变，难度可想而知。所以，人事经理前期应该做好其他部门的走访工作，可私下联络其他部门领导共进晚餐、喝茶或者外出游玩等潜移默化的将自己的改革思想说与其听，可以先找比较容易说服的领导达成思想同盟，在做本部门的团队建设工作同时，可安排人事部门员工协助同盟部门做好团队工作搭建。当然其他部门重视的我们也要考虑到，在做游说工作的同时要注意切合单位实际，个人实际，晓之以情，诱之以利，尽快达成一致。

二、团队文化建设的开展

其实想想，存在即合理也是很有道理的。既然该情况存在长达六年，那就证明还是有一些优点存在的，现在要改变，也要深思而后动。

上面说了开展团队文化建设之前先做好上述工作，才能为自己谋得充分的主动权。工作开展的细节该如何做呢？个人建议如下：

1、游说老板

上面说到私企企业文化=老板文化，那么如果老板还是原地踏步，下面的员工的企业文化也只能是昙花一现过眼云烟。所以可以通过比较得当的方式建议让老板外出听企业文化的课，或是去同行企业去参观，只有老板有感受了，接下来的事才好办，才能带动公司的中高层重视企业文化建设。

企业文化方面的事，在适应与稳定后，除去部门内部的事，也可以试试先改变老板，再改变团队呢
2、培训领导
    其次，可以对主管层进行培训，特别是外训，选择一些好点的培训机构，可以进行团队文化，执行力，企业文化等培训，在老板的影响下，让中层领导有想法，借助老板的力量，让中高层领导看到团队文化建设能给他们带来的利益，最后借势，在公司内部分步骤推行一些团队建设活动和方案，有条件的可以将团队文化建设纳入到制度规范中加以强化。
3、工作开展

得到了老板的支持，中层的培训，接下来的工作就相对好开展的，可以先进行一些简单的团队文化建设工作，如趣味运动会、户外拓展等，加强部门之间的互动和沟通。后期可以根据员工反馈再针对性的开展一些部门之间的工作交流会，逐渐强化员工层的团队建设。

另外，案例说到餐饮部员工自己核算薪资，这样算是之前团队建设的一小处奇葩点吧。人事除了前期做好岗位职责的文书工作外，可以先从餐饮部抽调算工资的人到人事部，逐渐过渡缓解矛盾，等人事部门的人熟悉餐饮部的工资计算流程了，可以安排餐饮部的员工返回原岗工作，如果员工有意向朝人事发展，可根据人事部门组织架构给予安排，但必须征得人事部、餐饮部、员工本人同意。

六年没变，这个已经不是人事经理能单方面改变的事了，先让老板有变的心，再让中层看到变的利，接着再来谈变的行，最后再确定变的机制。自上而下，因势利导，再渐变中扭转公司现状。

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　　老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好！本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。

一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。

　　6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。

　　在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。

二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。

　　这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。

　　１、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。

　　２、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。

　　３、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。

　　４、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。

　　５、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。

三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。

　　１、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。

　　２、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。

四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。

　　先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。

　　先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。

　　第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。

　　第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。

五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。

　　１、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。

　　２、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。

　　３、考核体系初建，在试点基础上不断完善。

　　４、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。

　　“企业文化建设，打通各部门沟通”，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准，制度完善，薪酬合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。

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   答：各位卡卡，早上好。今天的课题是关于企业文化的，实际上也与员工关系不无关系，也有点空降兵开展如何开展工作的概念。有道是“新官上任三把火，对症下药是良策！”，OK，接下来让我们好好看一下案例。

   一、案例解析：

   1、企业：湖南常德的一家开业有6年之久的酒店。

   2、情形：楼主是一位刚到该酒店入职的人力资源部经理，入职不久，他就发现该酒店“之前没有过正规的人力资源管理，各个部门大都各自为政”，他对于这种景象感到十分不安，觉得有必要立即着手解决。

   3、思路：楼主的思路是考虑走企业文化建设方面来入手，“该怎样做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？”

   二、个人观点：

   从案例中可以看出，楼主是个擅于发现问题，并且比较负责的一位管理者。但想处理和解决好这些问题，非一人之力亦非一日之时即可的，此外，说是企业文化吧，也是有道理的，但总觉得没有切中要害，反而是隔靴挠痒的感觉。以下我就试着将心比心，设身处地的认为我就是那个经理，针对酒店的现状，我有如下想法：

   1、从制度与流程建设入手。

   六年了，六年对于酒店是个什么概念？从案例中简单的描述可以看出，我们不妨可以说这家酒店其实还发展的不错，不然老板还有钱请人力资源经理呀？也正是因为看到酒店发展遇到了一些问题，阻碍了酒店往更强更高的档次发展，这不是楼主来了嘛？那到底是哪里出了问题呢？废话，肯定是管理上的问题，硬实力有了，软实力不行。管理一个组织肯定得先从制度与流程入手，譬如案例中讲到了各自为政，讲到了部门之间无沟通，且都只对老板负责（老板是高兴呢还是不高兴？）还有，考勤、算工资都是某些部门独立弄的，什么叫独立弄？不受控！这管理漏洞就大了去了。可能有些人说，酒店肯定是有制度的，譬如简单的考勤、安全、行为规范等，但制度执行与落地了没？制度的周密性与严谨性如何？此外，工作业务流程有没有？肯定是没有的，都是单方面向老板汇报与负责的，有P来的流程。思路：a、建立基本的管理制度，并进行全体人员的培训，必要时可进行考试；b、明确各部门及各岗位的职责，建立绩效考核（哪怕是初步的，以激励为主，循序渐进嘛）；c、梳理工作业务流程，明确流程中的权限和职责；d、建立制度管理工作小组。称呼无所谓，但这个组织是要必须要有的，从而避免一个人单枪匹马的去流血流汗嘛。

   2、从高层领导入手。

   如果上面的仅仅是思路，那这个则是尚方宝剑和做到胸有成竹的保障。作为空降兵，尤其是被老板可能会当做是“救世主”的HR，必须得及时拿到那把尚方宝剑，不然，任你有“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的气魄，你也不过是只囚鸟。所以说，取得老大的信任和支持是很有必要的，当然，在案例中，这个信任与支持应该是不会缺少的，不然老板请你作甚？关键的是要把自己的想法和思路与老板做一次两次的交流，甚至谓之曰思想上的碰撞，那样才能取得共鸣嘛。

   3、从核心员工入手。

   有了自己的思路，又获得了老板的信任与支持以及老板的真实想法，按理说HR应该成功了一小半了，不过不能忘了要跟酒店的部分核心人物再进行沟通下，毕竟老板的是上层建筑，员工才是经济基础。（这个比方不一定对哈，但我们能意会一下即可了O(∩_∩)O~）扯远了。我觉得HR的工作确实很难做，要走高大上的战略路线，但更要走大众朴实的群众路线。大家懂的...

   4、再谈具体业务开展。

   万事俱备，只欠东风。其实针对这个案例而言，上述的三点是东风。现下东风起，咱们开始干活吧。具体的事情具体办，譬如说这个餐饮部。这里先抛开“餐饮部”可能是特殊情况不说，搞的什么“一国两制”，考勤、算工资都是他们独立弄等等不规范的现象，就需要处理好，不然，老板请你来是做什么的？

   “一国两制”现象剖析：

   a、原本就是老板的想法。把餐饮部当做一个“小团体”给承包出去了。那HR还能说什么，给老板提提建议即可。

   b、是老板迫不得已的想法。老板懒得操那个闲心，把权交给餐饮部了，现在有了专业的HR，那就肯定得要统一化规范化。那么HR就要大刀阔斧的去整顿吧，从基础事务逐项规范起来。

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案例解读：

1、湖南常德的一家酒店任人力资源经理

2、酒店开业6年，各部门之间各自为政

3、餐饮部一国两制，考勤工资都自己算

4、人资经理觉得很焦虑

目的：做好团队文化建设

案例解析：

一、存在就有其合理性

    案例中人力资源经理很焦虑的事情有两点：

1、餐饮部独立核算考勤工资

    考勤工资正常都属于人力资源部核算，餐饮部一直独立在外，确实是很头疼的事情，公司的考勤都不能统一掌握，人力资源部的权利就会受限，起码做薪酬调整、一些考勤统一的时候就会出现阻碍。

2、各部门各自为政

    其实各部门之间各自为政不算什么大事，不一定各个部门之间交流频繁才算好事，作为酒店行业，每个部门其实业务交流不是很多，各部门联系就不是很紧密，各自为政算是常有的现象，只要不是不和就可以。

    案例中人力资源经理很担忧这件事情，但是该酒店保持这种情况已经6年了，运行良好，存在就有其合理性，作为新入职的人员，不要上来就要烧自己的三把火，要考虑好这些存在的合理性已经改善方法。

二、深入了解敌情

    刚刚进入一个企业，首先要做到的事情就是留下来，新环境，员工之间交流甚少，这样就显得危机四伏，尤其是做人资的，习惯了公司员工之间交流良好，沟通顺畅，方便制度的运行和新制度的变革。现在这种各自为政的情况，会让人资有很深的危机感，考勤和工资是人资的两把武器，结果武器都不在自己手上握着，很没有安全感，但是空手夺白刃明显是不可取的。

    作为新来的经理，最重要的事情就是了解：

1、整个公司现状的由来

   很多企业存在各种弊端，不是一朝一夕形成的，也不是一朝一夕能改变的，人资可以利用职务之便，慢慢了解各种不符合规定的情况的由来，了解原因才可以改变现状。

2、老板的意图

    另外，作为老板请过来的帮手，你必须知道老板请你过来的意图是什么？是老板觉得现有的状况有问题，要你来变革的；还是老板不想变动现有状况，只是要你来锦上添花的？

    老板觉得制度很好，你自己要变革，得罪员工还得罪老板。

三、如何改变现状？

    其实最难的就是考勤收回的问题，先来说说考勤工资收回的问题：

1、咨询老板意见

     人资经理可以带着自己的方案去找老板汇报工作，对于考勤及工资可以先试探性表明立场，老板不反对或是没有反感的苗头，就可以把考勤及工资必须有人力资源部来统一管理汇报给老板，得到老板的支持。

2、温水煮青蛙

    考勤和工资一直都是有餐饮部自己来管的，突然收回肯定是有情绪的，可以先让他们汇报考勤给人力资源部，再慢慢要求工资表核对，可以借由核算人力总成本的理由，要求餐饮部提供之前所有的工资表，然后做各种分析，每次分析都要去烦餐饮部经理，每项指标都要看起来很难懂的样子，建议可以多冒出几个专业性名次，弄昏餐饮部经理，借机提出每次工资核算完毕要提供这些分析报告给人力资源部。餐饮部经理毕竟不是专业性搞薪酬的，这些东西肯定玩不来，自己就会主动把工资考勤还给人力资源部。

    再来说团队文化的事情。各部门交流不多，不是坏事，当然也不是什么好事，员凝聚力差，如有意外，很容易出现团队离职的情况。关于团队建设，提供几个小的方法：

1、管理者交流会

   管理者交流会，或是领导力学习班都可以，各种名头都行，就是利用休息时间，把各个部门的管理者聚集起来，一起参加活动，增进感情。可以是聚餐，可以是钓鱼、打高尔夫等休闲活动，也可以是管理理念学习等培训活动。这些活动最好的定期举行，酒店老总牵头。

   各个部门领导的关系好了，下面员工之间的交流就会融洽很多，改变都要自上而下。

2、新员工入职流程

    人力资源部每次招聘新员工，不管是任何部门的，入职第一天，都要带给全部部门认识一下，最后再带到用人部门安排。

    入职培训不必按照部门来，各个部门一起培训，人多的时候，可以由新员工组成班级，选举班干部自治，直到培训结束。

    我现在关系最好的几个同事，还是当年一起入职培训的那些人，哈哈。

3、开展全酒店一起参与的活动

    可以是拓展，可以是旅游，可以是培训，活动类型不限。每次活动可以把全酒店的人员全部打散，每个部门的人都要分开来，分队的时候遵循每个队伍都要有所有部门的人员。加强不同部门之间的交流。

4、开展微笑关怀月

     人资部门可以举行一些主题活动，例如可以开展微笑关怀月，要求本月之内大家要认识全公司的同事，所有人都要给全体员工一个微笑，一句关怀。

5、VI标语潜移默化

     很多时候人都是觉得自己是对的，别人要他改变就是攻击他，想都不想就要反击。甚至有时候明明知道自己是不正确的，但是别人一说，马上觉得要反抗，像刺猬一样。

    简单举个例子：小张特别不爱喝水，每次都干燥上火，女朋友就劝解他多喝水，少抽烟，对身体比较好，小张觉得女朋友真唠叨，还是不怎么喝水。小张女朋友就改变策略，没事就把网上看到一些关于多喝水的好处给他看，也不说小张不喝水什么的，经常自己捧着水杯多喝水，显摆自己的皮肤很好很水润。有一天，小张又上火了，皮肤还特别干燥，小张女朋友故作惊诧，不知道怎么办啊？小张说：你赶紧去给我泡茶喝，我最近缺水，要多喝水云云。小张女朋友转过身偷偷微笑，完美洗脑！

    其实对待员工也一样，你直接告诉他公司的企业文化理念的吃苦耐劳，他第一次听可能嗤之以鼻，你把吃苦耐劳的标语放在公司各个走廊，员工手册，公司定制的笔记本上等等，久而久之，其它公司的人问他：你们公司的企业文化是什么？他肯定回答：吃苦耐劳！

    好的，今天的分享到此为止。周二愉快！

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看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。

       你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。

      首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。

        中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。

        第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。（我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。

       第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）

       第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。

     老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步）

      第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。）

     人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。

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