我们陆续招了不少物业项目经理,几个月之后存活率很低,一些工作达不到预期,还有的在项目惹了一些事拍拍屁股走了留下烂摊子。我在想为什么我们经过多轮精心面试,都没看准吗?我们民企,下属物业公司主做拆迁安置小区,人员素质层次不齐,与业主关系难处理,收费难,同时还有政府的多重干预,薪资福利待遇与其他同行相比有差距,内部管理等等多重问题。
基于以上原因,是不是我们要实事求是的梳理出符合我们实际的岗位胜任标准(比如我认为非常重要的:强烈的经营成本意识、高度抗压性及坚韧性、应对复杂多变环境的适应能力及解决问题的能力),清晰什么能力素质的人才适合,能干的好干的长久?同时面试时也进行素质能力测评?这样有效吗?能提高准确度吗
其实多次招聘失败恰恰证明了,通过面试是无法判断应聘者的能力和素质的,换句话说,面试本身就不具备这个功能,所以也没有必要对面试失败太过耿耿于怀。
至于梳理岗位胜任标准,这是非常正确的,我们招聘新人,如果连自己都不明确岗位到底需要一个什么样的人,那么是永远都无法招聘成功的,但是对于岗位胜任标准的梳理,我不建议搞什么素质能力测评,在实际工作中,我们办事的思路应该是把复杂的事情简单化,而不是把简单的事情复杂化,一个岗位需要什么样的人,你们其实从既往失败的案例中总结具体的问题,就应该能够得出很明确的标准,实实在在的从具体的事件中去分析岗位对人的要求,这样更为真实有效。
先从内部推举人员外任,后期招聘的话作为副手跟着学。以老带新。
1、做内部培养,通过内部发掘好苗子进行培养,忠诚度更高。
2、通过外部招聘,做面试测评,然后经两轮面试,做面试笔试,进行筛选。