著名战略绩效管理专家宋劝其之循环的力量，持续改善的力量 ...

作者绩效管理 2012-06-08 12:27 569

1. 绩效管理—循环的力量，持续改善的力量

明白了什么是绩效，那么什么是绩效管理呢？如果我们把绩效理解为企业经营的结果和过程，那么绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。（详见图1-2）

那么，既然要管理企业的经营结果，首先要明白我们想要的是什么样的经营结果，即企业经营的目标。要想达到这个目标，我们首先要对这个目标进行一系列的界定（即清楚明白的表达出来，如这个目标是什么？怎么表述才够精确，怎么表述才能让所有的员工都能明白并且认同），然后就是将这个目标分解到企业的每个部门和每个成员；接着，企业要根据这个目标开动脑筋，综合各方面的能力找出实现目标的措施和方法，即企业的经营计划；然后实施这个计划，实施这个计划的目的是为了确保目标的完成。所以必须：

1) 不断检查各个分目标的完成情况，并优化计划；

2) 辅导员工正确地做事，提高员工的能力，确保目标的达成；

3) 不断地检查，确保计划的正常进行，并解决计划执行过程中的突发状况。

然后，到期的时候要看一下我们要的经营结果有没有达到。

最后，由于我们是一个企业，我们要永续经营，我们要我们的员工继续帮我们得到下一个经营结果，所以我们必须对对上一个过程中表现好的员工进行奖励，晋升，对表现不好的员工促使其改进。

从上面的分析，我们不难看出：绩效管理是通过对企业目标的建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等将绩效活动融入企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管理活动。

图1-2：绩效管理过程图

从这个概念我们可以得出以下几点：

? 绩效管理是一个P（计划）D（做）C（检查）A（改进）循环，而不是一个过程动作。想象我们那些经常仅仅在月底、季末、年度填填表，打打分的企业，你知道为什么你的员工总是对你的绩效考核与管理非常不满，甚至用脚投票（辞职）？知道为什么你的管理总是不能被员工认同的原因吗？

? 绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。（见图1-3）

图1-3：绩效管理循环

? 绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的，在不断的反复循环中持续改进。并把持续改进作为一种理念在公司内贯彻执行。

? 通过循环解决了“人之初，性本懒”的问题。

? 通过循环不断地实现公司的各个阶段的目标。

? 通过循环不断地让优秀的人和不适应的人都显现在大家面前。把不适应公司的人，淘汰掉，把优秀的人才选拔出来并委以重任。

? 绩效管理在循环的各个环节都强调要平等沟通，通过沟通上级和下属在想要得到的结果（目标），以及下级工作的做好和没做好的标准，开展工作的计划达成共识，共同实施；通过沟通就实施工作计划中遇到的问题，下属所表现出来的不足及不足的改进，下属的优点成绩等达成共识，共同前进；通过沟通就目标的完成情况，下属需要改进的方面达成共识，共同实施。通过沟通让上司和下属在传统考核中的对立面、敌人，变成一条战壕里的战友，共同完成公司的目标，共同提高。

关于绩效管理，我们在多年的企业管理咨询的过程中也发现过一些常见的不妥的认识和不妥的做法，现列举一二：

一是把绩效管理当作绩效考核，又把绩效考核做成月底，季末或者年底填表。此种现象在我们所咨询和培训过的众多企业中占大多数。他们没有认识到绩效管理是一个循环，而仅仅把绩效管理当作绩效考核，进而又把绩效考核简化填表或者打分。造成的结果是，大家都讨厌填表，都不认真填表，大家都认为考核不公正，不公平，对绩效优秀的员工不能公正的评价，进而激励他们更加努力。对绩效较差的员工也不能及时指出来，并督促他们改进。严重影响了员工的积极性。

绩效考核≠绩效管理

在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。

实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定工作计划、辅导培训等等。

要想区分绩效考核与绩效管理，首先必须将两者的定义明确下来。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。

绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。

有的企业也实施了自己的绩效管理体系。可是在实施的过程中，绩效管理过程和现实工作脱节。造成的后果是绩效管理工作和现实工作“两张皮”，员工痛恨绩效管理工作增加了自己的额外工作量。绩效管理反映出来的问题当然也不可能真实。

在绩效管理中，有些企业缺乏沟通。他们的不足在于，公司的目标、部门的目标甚至员工自己的目标是强制下达的，员工没有参与这个过程，绝大多数员工对自己的目标是不认同的，进而抵制或者消极应付。在实施过程中，企业认为这是员工自己的事情，上司不参与，不辅导，不检查。员工归属感就很差。最后考核结果出来以后也不告诉员工，员工感觉没有受到应有的尊重，也不清楚自己做得好好在什么地方，做得不好，不好在哪里，怎么改进。更不知道哪些需要改进，哪些需要保持。企业不关心员工的发展和能力的提升。

摘自宋劝其老师新书《绩效在细节》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。

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