推荐【奇羽说说看】浅谈绩效

作者奇羽先森更新于：2015-12-01 13:54 1407

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

总结频道越来越专业、越来越好玩儿，本月征文比赛话题依旧丰满：1、薪酬、绩效方面。薪酬，困扰HR的“心愁”，你在薪... 我要投稿 >

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今天下午点开三茅的时候，看到小文子这样“嫌弃”大家，说到现在还没看到本月的最佳总结。抱着暂时本人暂时没有大神们关注，不会被“嘲笑”外行的心态，我来试试看写一篇，从一个不做绩效的“外行”角度，谈谈我对绩效的理解吧…若有理论错误欢迎指正！

在我的看法中，绩效要分做是以个人绩效和组织绩效的两个方面来认识，以个人为导向的绩效也就是以开发个人的工作能力为主，通过绩效的指标的设定能让员工根据绩效的指引，不断的提高自己胜任工作的能力，强调的是个人自身发展；而组织绩效是以组织的发展需求的方针为主，围绕公司战略的方向和侧重点不断修正绩效，以保证最后能够让组织达到既定的战略目标，强调的是组织的长远发展和规划。为什么要把绩效分成这两个方面呢？虽然组织绩效是从上往下依次分解到各个部门，各个团队，直至最后细化到每个人的身上，但，个人绩效的实现并不等同组织绩效的实现，因为个人绩效最后的产出结果上不一定能给组织带来成果，毕竟两种绩效的目的是不同的。

上面这些也是这次5月准备二级考证所了解到的一些知识的感悟，我认为做一套完整的绩效方案应该按照以下的步骤来进行：

第一，首先根据各个岗位现有的《工作岗位说明书》以及公司的阶段性目标，来进行岗位指标的分解和提取。找出《工作岗位说明书》中对应岗位的关键指标，也就是胜任力指标是什么，同时也要兼顾阶段目标需要匹配的工作指标，然后将其一一的细化并列举出来。

第二，有了指标体系以后，并不是全部都能够立马使用的。要用SMART原则（Specific明确性、Measurable可衡量性、Attainable可达成性、Relevant相关性、Time-bound时限性），将指标转化成切实可行的评价标准。因为一旦指标标准存在过于繁杂，或者不可衡量等等因素，对后期推行绩效方案会带来很大阻力和影响。

第三，根据每个岗位阶段性的工作重心，以及完成这些不同重心工作所付出的精力、时间的多少，进行相关指标的权重配比，可有效的将绩效与工作重心导向衔接起来，并形成“指标标准权重体系”。

第四，上述三步都是人力资源部通过调研，利用岗位说明书和战略发展规划研究后，得出的“主观”的指标和权重标准。但是这些标准和体系不能立马使用，因为会存在与实际情况不匹配的现象，所以需要在推广前进行相应的沟通会，让考核人与被考核人充分沟通，并且记录下其中不太合理的指标或标准，进行修改协调，直至最后形成双方确认的可以考核的指标标准体系，从而保证考核的公平性和公正性。

第五，绩效指标标准体系建立并成功推行，是一个里程碑，但不是终点。在绩效考核的过程当中，考核者需要及时对被考核人的完成进度、遇到的问题进行及时的跟进和沟通，并且要及时辅助辅导考核者。因为设定绩效考核的目的并不是扣钱，而是要保证能够良好准确的完成既定目标，所以考核者需要在过程中进行监控，并帮助其能够在考核周期内顺利完成相应的工作内容。

第六，在考核结束之后，考核者要与被考核者充分沟通，针对在考核周期中出现的失分点(不足之处)进行详细的分析，帮助被考核者找到（更好的）思路和办法，并同时安排其参加相关培训，以辅导其技能的提高(我培训模块又出现啦…)，最终帮助被考核者实现在部门甚至公司的职业生涯规划。

第七，这个是针对规模比较大、人力资源部职能分工明细的公司，为了保证能够更准确、更客观地对绩效结果进行评估，可以采用多种定性、定量相结合的办法进行结合，多种绩效测评工具进行叠加，以保证更好的效果。比如：定性方法最常见的就是360度评估，其中上级评价占60%，其余同级、下级、客户以及自评各占10%；定量方法最常见的也就是关键指标评估(KPI)。

第八，最后一点也是关键的一点，任何体系不管设计得如何完善、如何完美，一旦无法贯彻落实，全部都为零！所以，为了保证绩效体系相关制度的贯彻落实，需要提高与其他体系的相互配套性和支撑性，例如：薪酬管理体系、培训开发等管理子系统。达到各种体系你中有我，我中有你的程度，从而不易被架空和搁置。

当然，上述是结合小锅目前所在的公司的绩效现状，然后通过配合所掌握的理论知识所归纳提出的，虽说里面还有一些值得推敲，而且不一定是最适合的，但是我认为还是有一部分能够较为明显的改善现有的绩效体系和现状，也希望各位绩效模块的大神们，能够多多指点和交流！

拙作请多多指教。

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