推荐绩效考核，爱你不容易-----不成经验的总结

作者重庆服装 2014-05-21 09:29 3170

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

总结频道越来越专业、越来越好玩儿，本月征文比赛话题依旧丰满：1、薪酬、绩效方面。薪酬，困扰HR的“心愁”，你在薪... 我要投稿 >

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参与绩效考核工作多年，也尝试了各种方法，总体回顾，发现成功的少，失败的多。因此难有经验，只有总结。

一绩效体系的建立

一、绩效体系的建立，并能有效推行，离不开一下几个条件：

1公司的管理环境允许（企业的发展阶段、部门的发展阶段、岗位薪酬的模式等）；

2绩效管理操作者熟悉业务（绩效指标的提炼，管理威信的建立；员工的认同等）；

3绩效沟通技巧（绩效目标，成绩和不足的分析和提高，结果的运用等）

二、绩效指标的形成

1、现阶段，在绩效考评的理论、方法等方面，都有比较成熟的理论。但并不是任何一种方法都可以拿来即用。能不能有效使用关键因素在人。既包括考评者，也包括被考评者。纵观多年的经历，大凡有效果的绩效指标的形成并能有效支持绩效考评的都是摆脱了照搬理论的初级阶段，全面搜集整理了业务现实，依据管理环境形成的有企业、部门、岗位特色的指标体系。因此，我总结为：必须要用正确的废话这个理念来看待一些理论。是正确的，但在业务中无用。举例如下：考评指标中涉及到工作态度、职业精神、劳动纪律的考评，从道理上来讲是没有错的，但在绩效考评的落实和提高上基本无用，从而导致后期绩效结果在不同的岗位、部门差异化很小，无法做到周期性考评之后，巩固和提高业绩的目标。

2、企业指标分解至部门，部门指标分解到岗位，岗位指标分解权重。关键指标不超过5项，非关键指标不超过5项。也就是比较有效的指标体系从指标数量上必须控制在10项之内，否则难免贪大求全，指标体系不清晰。

3、指标制定尽可能扩大参与范围，依据部门职能和岗位职责来锁定。明确指标定义、数据来源、统计周期、信息渠道。能够得到考评者和被考评者认可的指标及体系就是绩效考评成功的一半。

三、绩效结果的应用

1、在理论上的应用就不多谈了，关联绩效工资、加薪、评优等都能有很多专家已经分享，我个人更想从实操上简单总结。

2、绩效指标一旦形成且有数据化表现之后，作为绩效体系的执行部门和岗位，这个时候的工作重心应该是：全面解读，仔细分析。

3、全面解读:就是要解读指标结果和体系设计时候的初衷是否一致，检查指标的数据的真实性和完整性，关注结果性指标和业务过程是否一致，从而达到在最短的时间内对考评指标体系的自我诊断和完善。

4、仔细分析：结合业务过程，分析指标，为有理、有据的绩效沟通做好基础工作。

5、绩效沟通工作中，不能简单的告知结果，签字确认就了事。必须要围绕工作目标、找出成绩、找出不足为核心进行绩效沟通。在这个环节，是否能够达到预设绩效沟通的目的离不开对业务的熟悉，对员工心理的掌握，对绩效体系的理解，以及各项指标产生的过程，并能有效掌控沟通的节奏、气氛。在这个阶段对绩效考评管理者和参与者压力极大，综合能力要求极高。

6、小技巧：任何考评都不能尽善尽美。因此只要能达到认可考评体系、指标的前提，对结果性指标就不能僵化处理了。找到工作不足并认可从而提高和改进比考核得分多几分和少几分重要得多。因此，不妨在考评初期，严格考评之后，给予适当的感情加分，同时提出下个考评周期的目标，往往效果很好。但不可以长期如此。

四、绩效考评是一把双刃剑，如何使用并能用好，必须审时度势，引导提高。不可一蹴而就。尤其是在中小型企业当中的从业者，万不可照搬硬套，或者是为了迎合最高管理者而冲动行事，否则势必是：开始轰轰烈烈，最后无声无色，让企业和我们自己在绩效管理的发展和提高上成为一种永远的心痛。

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