员工培训,HR角色知多少

         面对越来越多的员工更加关注“发展空间”与“学习机会”，面对各式各样的培训提升需求，作为负责员工培训的HR，在其中到底应充当哪些角色、发挥怎样的作用呢?

         做伙伴，理流程，促进战略实现

         存很多员工和管理者看来，培训无非就是找个培训机构或约个培训师，然后双方签个培训协议就算交差的事情，只要做到了“台上讲师侃侃而谈，台下学生津津乐道”，那就是一次效果很好的培训。在这种观念下，培训被看成了一个简单的事情，HR也被简单地看成了培训课程的买办。而实际上，培训工作是一项系统工程，HR在其中承担着重要的角色：一方面，HR是员工职业生涯发展的合作伙伴，要通过系统的职业发展规划和设计引导员工与企业同步成长；另一方面，HR是企业战略实现的合作伙伴，要通过系统的培训安排促进企业战略的实现。

           为什么说培训是一个系统的工程呢?我们不妨从梳理培训流程开始进一步理清思路。梳理流程是做好各项工作的基础，一方面可以帮自己把握全局，有助了发现问题，变革观念；另一方面也可以帮助员工知道不足，受益于培训，受益于企业，更方便与企业管理者探讨培训工作与企业现状的问题，共同寻找解决方案。

          首先，要确定培训需求从哪里来。也就是说要慎重思考领导是否真的了解员工的需求，领导提出的培训目标是否真的合理，领导提出的培训方式是否真的合用等等。其次，要确定受训人员的范围有多大。也就是说要了解公司希望哪些人参与培训，而这其中真正可以解决企业中存在问题的又是哪些人。再次，要确定培训成本的预期是多少。也就是说，要看领导批了多少预算，如何说服领导提高或降低预算。另外，还要看培训渠道如何选择。若是请外部培训机构帮着做培训，那就要了解培训机构的实力如何，看培训讲师是真有变战经验还是只在纸上谈兵，其教学方法是否适合企业的员工等。接下来需要确认的是，安排怎样的培训内容以及设计怎样的培训形式才能解决企业存在的问题。这需要HR做出非常专业的判断甚至设计，不是将外部课程简单引进就完事的。而在培训实施过程中，是否需要特别关注、记录学员在整个受训过程中的表现，是否需要调整节奏、内容或地点等也需要HR把握。最后，还要考虑培训效果落地问题。也就是说要对培训多久才能达成目标有所预估，要对员工培训后的工作如何跟进有所安排，要对培训的成功与否有相应的评价手段和评价标准。

         至此我们就会发现，做一次培训真不是一件简单的事，其中存存众多大大小小的问题，都需要IIR去思考和解决。作为员工和企业的“伙伴”，HR首先要加深对培训的观念和理解，不断提高对业务的敏感度，让所有的培训工作都要从有助于实现企业发展战略、有助于员工成长的角度出发，帮助企业和员工选择合适的解决方案。其次从实际操作层面看，HR要理清培训工作流程，避免细小环节的疏漏。科学有效的培训流程，要包括培训需求分析、培训目标设立、培训渠道选择、培训方案的确认和实施以及培训效果的评估，只有各环节紧密结合，才能保证培训工作达到预期效果。

        做医生，找症结，诊断组织问题

         古语云：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。”找对症，方可下对药。相比外部培训机构，企业内部的人力资源工作者更应懂得企业的需要。在这个层面上讲，人力资源工作者之于企业如同医生之于病人。病症尚有轻重缓急，企业的各种问题也是冰冻三尺非一日之寒。作为企业的人力资源工作者来说，不但要知道企业管理中的问题所在，更要深知哪些问题是可以借助培训解决的，哪些问题是用培训解决不了的，而这种分析判断能力是必备的，也是需要不断修炼的。

        企业培训需求分析的重要性如同医生诊断前的病因分析，因此需要企业管理者和员工的全面合作，而人力资源是主导者。简单来说，需要从这样三个层面分析培训需求：一是从组织层面分析，即看公司面临的竞争环境和竞争形势，以及公司的竞争战略需要员工具备哪些核心能力；二是从员工层面分析，即分析为了实现组织目标，员工需要开展哪些重要工作，需要具备哪些专业知识、技能以及行为方式，其绩效不良的原因又在哪里等等；三是将组织层面与员工层面结合起来分析，即分析员工个人的职业生涯规划是否与公司的发展保持一敛，在不一致的情况下，如何对员工进行引导，或者建议企业做出怎样的培训调整甚至人事安排的调整。

          员工在培训需求分析中应该扮演更为重要的角色，而不是被动的参与者或是“被分析者”，企业要改变“培训由领导决定”为“培训由企业及员工的共同需求决定”。而在这其中充当分析诊断、协调润滑作用的应该就是企业的人力资源工作者。

        做顾问，选准人，保障培训实施

        笔者很赞成这样一种观点，即管理者要把员工当成企业的客户，不断了解并细心维护才能让客户与企业共同成长。而从培训和开发的角度看，人力资源工作者更应成为企业和员工的成长顾问，时刻关注员工的健康发展，打造员工提升自我的平台，同时也要和培训机构及培训师相互依托，及时沟通，相互学习，让自己成为他们与员工与之间的桥梁，更让培训机构及培训师真正成为企业的“顾问”。做好顾问，重点体现在以下三个方面。

        选准参训人

        在分析诊断了企业存在的问题，以及哪些是可以通过培训来解决的之后，就要确定谁来参加培训。至于谁需要得到培训，既非采取公平竞争的手段，也非择优选派的方式，而是要根据企业战略和员工发展二者的匹配来确定。

       尽管企业不同发展阶段的培训需求不同，参训对象的层次和岗位也会不同，但加强核心员工的培训却是“放之四海而皆淮”的原则。所谓核心员工，需具备三个要素：忠诚、价值和潜力。所以。人力资源工作者作为成长顾问，无需面面俱到，而是要把有限的精力投入到判断哪些员工是核心人才上，并根据每个核心人才的特质、优势以及企业战略发展的需求，帮助其设计适合的发展路线。

         匹配培训师

         匹配胜任的培训师是HR作为企业和员工成长顾问需要做的另一项重要工作，更是做好培训的保障。根据需求不同，培训师可以选企业内部的人员，也可以选企业外部的人士。然而很多企业因为种种原因会将培训工作外包给第三方培训机构，而培训机构为了图省事往往会把它们自己的讲师和现成的课程推荐给企业，而非根据企业的需求来定制课程，这时培训管理者就需要做出谨慎的筛选，尤其要关注讲师的素质。那么该如何有效地选择讲师呢?根据笔者的经验，建议可以按照以下步骤进行。

         首先，要进行背景调查。在实际情况中，所谓的职业讲师并不一定就很专业，总有一些咨询机构夸大甚至伪造讲师的经历，而这对未来培训效果的实现将会带来非常严重的影响，因此必须事先对讲师进行背景调查。调查的内容可以是：讲师本人是否有相关工作经验，是否给某些同类企业讲授过类似课程，授课形式及企业的反馈结果如何，讲师如何评价相关企业和学员的反应，等等，这些问题会对讲师的确认有很大帮助。

         其次，要进行实地试听。有热烈的掌声不一定就是好的培训。有的讲师夸夸其谈自己的见闻经历，学员光看热闹却一无所获。同时，我们也不能因“晕轮效应”而认定某位讲师的旧课程很成功，那么他新开发的课程就同样精彩。有可能的话，一定要做旁听，可以直接了解到讲师的能力水平，特别是现场激发学员思考和行动的能力、对学员提问的反馈能力和对突发事件的处理能力。

          另外，还要与讲师进行当面沟通。培训管理者一定要与培训师进行当面沟通，以考察培训师对企业培训需求、培训内容和培训形式等方面的理解和判断，考察讲师是否真的有能力针对企业的个性化需求及员工的特点做出相应的调整和应对。

          若是从企业内部选择讲师，同样也应做调查、试听及沟通。但对于内部讲师来说，授课的技巧不是第一位的(因为这些技巧是可以通过相应的培养和锻炼而不断提升的)，最重要的是能胜任本职岗位要求，绩效优秀，能够成为部门的典范，这样才有说服力。

        辅助组织者

        通常培训的组织者是人力资源工作者，但也有些时候是其他业务部门的同事，在这种情况下，HR作为企业和员工的成长顾问就应该认真负责地扮演好辅助者的角色，帮助他们认清组织者的职责，通过有效的配合手段，协调包括信息咨询、资源甄选、项目规划、执行监督、效果反馈等诸多事宜，更重要的是充当组织者、受训者和培训师之间的“润滑剂”，及时沟通，并对培训项目做出及时调整，以适应各种突发情况。

        做专家，明内容，提供系统方案

         在对培训内容选择、培训形式设计及培训时间安排等方面，人力资源管理者不能一味地被外部培训机构和讲师牵着走，因为外部机构很难深入到企业了解具体的情况，做出的方案也很难具有很好的针对性，往往是顺理成章地推销自己已经成熟、甚至只是与企业培训费用预算相符的课程。所以，HR一定要自力更生，将自己修炼成这方面的专家，通过自己的“火眼金睛”识别什么是真正有价值的解决方案，并引导外部机构根据企业的实际情况做出与培训目标相吻合的解决方案。

       根据需求匹配内容

          我们都感慨于阅兵式上军人们队列的整齐划一，这是训练的力量。但是大多数企业中需要的不是体能的训练，也不是同一化的演习，尤其是对于有独立认知能力的成人，更多需要的是具有切实效益的针对性培训，而非市面上存存的标准化课程。但无论知识的弥补、技能的提高，还是态度的改善、理念的提升，均需要根据培训需求精选培训内容，列出有序的提纲，特别是对于中长期的培训，更应如此。而这项工作需要HR既能深入员工的实际工作，了解他们存在的问题，又能知晓解决相应问题的培训课程都有哪些，都会涉及到哪些理论和具体内容，哪些内容又是最有效的等等，从而对培训的内容提出相应的建议，甚至是设计课程提纲，并整理本企业的实战案例，放存课堂上进行研讨。做好这些对HR来说虽然需要下很大的功夫。但却是非常有益的积累。

        根据内容选择形式

         培训的形式决定于培训的内容，不同的培训可以采取不同的形式。知识培训，强化的是记忆，通过课堂教学、网络教学甚至自学都可以完成；技能培训，意在形成习惯，甚至潜意识，这需要在培训中多安排相应的操练；理念、态度的培训，关键在于能否转化成行为，这需要在培训中增加互动沟通，并表示对受训者的尊重，让其参与其中才有利于换位思考及行为变化。这些都需要负责培训的人力资源管理者们根据具体情况采取相应的培训形式，尤其要注意灵活搭配使用案例讨论、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等相对新颖的培训形式。

        合理安排培训时间

         作为培训专家，要懂得合理安排培训时间。培训应含量求质，培训时间长、成本高，不等于有效。课程时间安排在周末、占用下班时间，必然导致员工的抵触情绪。另外，人的注意力集中的时间有限，所以无论单课程安排，还是整体课程设置，均应遵循张弛有度的原则。从实际操作来看，培训时间需要公司高层及各部门的配合，以不耽误经营工作为宜。可以根据时间、人员及成本等因素综合考虑，选择集中时间培训(长时间的培训需要穿插不同的课程)或分批同类课程循环。

         做督导，重结果，促进行为转化

         培训的关键在于促进行为转化，HR必须承担起督导者的角色，将培训成果转化成员工实际行动的变化，促进企业业绩的提升和战略的实现。

         监督培训现场

         在培训实施的过程中，HR若只是“陪”洲，必然会导致“赔”训，而达不成“培”训。所以，HR要监督培训实施的整个过程。但所谓的监督并非只是看和听，还需要及时、有针对性地与培训的双方进行沟通，并对培训的内容和形式做出适时的调整。

            关注成果转化

           将培训转化为成果是HR的职责，更是企业管理者的期望。培训管理不是以课程的开始为起点，也不是以课程的结束为终点。一次培训课程结束后，员工日常言行、态度、工作方法等的改变其主管虽然可以进行评估，但作为HR更应该起到督促作用，真正为企业和员工付出的成本负责任。

         一般情况下，让员工做培训总结可以体现授课的部分效果，但前提是只有在培训中受益，员工才会自觉撰写总结，否则只会是“山寨”想法。而借由其他形式可能会更直接见效，比如，知识培训，可以借由书面问卷或场景模拟等方式检查培训效果；技能培训可以在实际工作中直观观察，或进行及时座谈，听取他们的自评，并请同事及领导作出相对客观的评价；理念、态度的培训往往在短期内难见成果，但创设情境解决问题不失为一个便捷的方法，也可以以月度、季度或年度等为时间节点分别做绩效评估、比较并反馈，帮助他们切实提高。无论选择什么方式，最根本的主体是参训员工，而HR的核心工作在于细致入微地观察、多元化沟通及源于多方面的意见反馈。

          站在企业战略的高度看，我们更应关注的培训成果是员工观念的转变、学习能力的提高、管理效率的增强、个人绩效的提升等，这是一个长期的过程，需要企业、员工和培训者三方共同支持，在HR“督导”下的多方协调才能为企业下一步的培训提供依据和借鉴。

           建立信息平台

           力争培训效果最大化应该是每个企业所追求的目标。整合有益的培训资源，搭建培训信息平台，既有助于参训员工间的沟通，促进培训效果的内化，更有助于未参训员工学习、参考和提高。这一点在实践中被很多企业所忽视，但却是非常值得关注的一个措施。在信息时代的今天，我们更可以借助光盘、网络等作为媒体，建立起企业与员工共同持续发展的共享平台。

        总之，企业培训要达成预期效果，参与其中的各方均需协力，尤其是人力资源工作者要不断修炼自我，灵活扮演不同角色，充分发挥每个角色应有的作用。只有这样，才能使培训成为企业成长的驱动力、个人成长的推动力；只有这样，才能促进员工与企业共荣共进，形成企业真正的核心竞争力。