摘要：OKR是一种对业务推进进行过程管理的绩效管理工具。其管理对象为过程的关键环节管理。
而其业务关键环节，类似于企业对于任务目标做的经营计划中的资源要素的组织完成。
因此，做好OKR的指导指挥，需要理解本质再来做执行者的管理要求。
OKR到底热不热？其实从来不太热
（文中提示的所有参考文章皆带链接，可点击阅读。）
话外音：说热，要搞清楚本真是什么。
在今天的中国，我发现有个现实，啥都在说热。
在啥APP我们都可以看见，一夜之间爆火的内容。不是这个热点，就是那个焦点。头条有热点，百度有热点，搜狗也有热点。
但事实是哪有那么热？q
热的，大多数是看热闹而已。
就象那些吵着要让粮食涨价，要让农民好过的人。
还有那些看到今天层出不穷的在校初小学生霸凌事件，伤人SHA人事件，就嚷嚷着学校、老师、家长没有教育好学生，要对他们问责的人。
他们看似一腔热血，其实就是在起哄凑闹热而已。
因为他们根本不知道自己吵着要求的到底是什么，要求的到底对不对。
就如粮食如果真的涨价个三五倍，真的对农民有多大好转么？
仔细想想就明白。
粮食涨跌多少对农民的影响微乎其微。只对资本有着不一样的机会。
要知道真正的农村人种的地，就如一般的居民住的房一样。除了自己吃的，住的，哪有多少余粮可以卖的？一人连土连田一亩来往，能出多少粮？涨点价，涨多几倍价？有多大影响？
一家人就那么一套房，房价涨跌多少与你有啥有关系？
你不再买不再卖，就坐好你的凳子看戏就好了。跟什么风啊？
要知道，今天的中国正处在生死存亡的当头。可太多人的无知起哄，跟风催逼会扰乱领导人的思维。
好好的和谐中国，到今天底层思维波澜起伏，不知是好是坏。这不是好现象。
所以，看似很多热点话题，其实本不热，只是不懂而已。
回话题：OKR，其实真的不太热。
1、
在今天的企业管理中，基本大多数企业都会想到绩效管理。
这是一种逃不开的话题。也是社会价值观的必然。——多能多做多得，多贡献多得。
因此，无论企业大小，就算是个体户，往往都会不自觉的将薪酬与贡献连在一起实施管理。而这种管理，其本质就是绩效管理。——从成绩与效益来考虑报酬。
所以，我们的HR真的不要再说绩效管理该不该在本企业落地的言论了。绩效管理在哪个企业，在哪种企业都是应该的。
区别的是你如何对绩效进行管理。使用什么样的工具去做绩效管理。这种与企业发展阶段相关的绩效管理，我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》（有248的收藏量）一文有说得很清楚。
2、
而今天要说的OKR就是如此。
很多人连OKR与KPI有什么区别都搞清楚。就在热追，妄用OKR。
虽然说使用工具不一定要清楚工具的构造与原理。也同样能让工具用出较好的效果。
但这往往只是一种管理的表面作用及管理的惯势在起作用。
即：
无论多少你在要求，你在管。所以，有的员工也会听会照你去做。
就如程咬金的三板斧，不管有没有效果，先发招再说。就算没有实质杀伤力，但气势吓人，也能起到一定的作用。
只是当你用你不理解的工具，去要求别人，指挥别人长期做作无用功的时候。自然会让人怨声载道。毕竟，谁也不想被琐事给消磨。
所以，对于一项管理工具，如果只是一个执行者，那么使用好工具就可以了。不一定需要对这项工具做真正的认知。
但作为一位要指导众多员工使用工具的绩效HR管理者。如果不能对绩效工具做较为清晰的认知。那你的管理，估计就存在偏差或者无效的可能了。
而正如话题中说的“很多大厂人开始不写OKR，甚至讨厌到想辞职”。
这真的是在执行OKR吗？
这是在写工作流水日志吧？
有的岗位的工作，看似繁忙，无空，但当你真正的落笔要写工作日记的时候。有人就会发现自己，似乎啥都没有做成？似乎没有什么好记的。
所以，不写OKR，讨厌写OKR的人，要不是其OKR的制订本就有问题。要不就是作为要求天天写OKR的领导者要求的内容有问题。
不然，一件本来很好，有用的管理工具，为什么就会让人讨厌呢？
都不想完成工作吗？
而完成了OKR计划中的工作节点任务，还需要怎么去写吗？
所以，会让员工讨厌写OKR内容的企业，其OKR一定是伪OKR。——有名无实而已。
3、
当然，具体什么是OKR，如何用OKR，可以参考曾经的两篇文章《OKR的学习与应用，识别才知情不浓》（209赞，121收藏量。讲述OKR到底是什么？）、《OKR制定在于业务工作的认真梳理》（309赞，讲述如何制订OKR？）。
在此处只作OKR管理的本质作简要分享。
想来真正学习过OKR的人应该都知道，OKR其管理的本质，其实不在于绩效考核，而是绩效管理。
其与KPI的真正区别就在于一个重管理，一个重结果。
OKR从业务脉络环节上的按计划落地去实现业务之间的协同，最终顺利实现目标。
而KPI却是从目标上去做分解来要求业务，倒逼业务做实现元素的完善管理，最后实现目标。
看似结果相同。但其在绩效管理的理念上完全不同。这在曾经的绩效之《无论KPI、OKR都是企业手中刀》一文中有着详细的介绍。
因此，OKR，在实施落地的理念上，其本质更多类似于业务推进计划与实施进度的检查、纠核与改善。
而这才是要求OKR责任人，在关键节点目标下，应该做的日清日结内容。
即：
按业务的关键节点计划，今天是什么，完成否？为什么？需要补充什么？改善什么？
如果完成了。勾明完成即可。
如果未完成。则需要怎样来完成。将列为明天或者其他的计划完成内容。
因此，OKR的管理原则是业务底层关键的递进，形成目标。其实现管理本质，其实是一种业务递进的思维导图。
简单中文的说：
OKR管理过程，本质是企业针对目标任务所做的生产经营计划，与计划适时落地的管理质量研讨。
小结：
OKR是一种对业务推进进行过程管理的绩效管理工具。其管理对象为过程的关键环节管理。
而其业务关键环节，类似于企业对于任务目标做的经营计划中的资源要素的组织完成。
因此，做好OKR的指导指挥，需要理解本质再来做执行者的管理要求。
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3楼 大卡
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6楼 毅行
学习学习
5楼 遇春23609
学习
4楼 星矢40112
搞清楚不容易
2楼 Angellpeng
学习
1楼 豆豆发芽了
土壤没有，怎么存话？
忍者神龟25578
@豆豆发芽了：土壤自然是有的。就如有的土里长的是草，有的土里是庄稼。就算是沙漠，也同样有沙荆棘。更别说精心种植的农田。
拟，绩效土壤都有，只是质量不同而已。那么需要使用的工具，种植的内容，收获的结果会不同而已。