老王浅谈人力资源组织架构的配置

作者都市夜归人_Al... 2023-09-12 09:51 518

内容来自 2023-09-12 打卡话题观看本期直播

当尤里奇三支柱理念落在国内的中小企业时，最常见的面貌是：在保留了六模块职能岗的基础上，新增了HRBP岗位。另外，随着管理要求的提升，部分企业的人力部门新增了组织发展、人才发展等职能。
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这些变化都对设置人力部门的架构带来了挑战，想问各位老师，在中等规模企业（非初创、非集团）中，从企业的成本、效用出发，如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？

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我，经历过类似的情况。

和很多同行，老板甚至在面试时讨论过人力资源部门架构和组织的问题。这个问题其实对于高级人资经理或者总监级以上的人员来说，并不复杂。因为在每次面试中或多或少都会被问到（碰到专业的老板）。
那现在老王就说如一下，如何在中等规模企业如何配制人力资源组织架构及人员分工。老王通常是根据以下维度来组建的。
1、公司人员的规模；公司人数在30以下，100人以下，300人以下，500人以下，1000人以下的时候，人力资源的需求和配制都是不一样的。
2、公司经营的类型；公司大致可以分为传统行业和新兴行业，传统行业以制造业，服务行业为主，这种类型一般变化不大，所以适用于六大模块类型。而新兴行业因为变化比较快，需要人力资源更快的适合公司业务节奏，所以比较适合三支柱模式。另外公司是偏向于制造、研发、还是销售，侧重点不同也会导致人力资源的需求不一样，也就产生了配制的差异；
3、公司分拆成子公司或部门的数量或者办公场所的位置；很多老板不知道是出于什么目的，习惯于把整个公司拆成数个公司，但实际管理上还是一套班子。有的老板，甚至分成几个办公场所。这就更进一步加大了管理难度。所以这个因素也是要考虑的。
4、公司未来3年发展的期望；管理是有延续性的。任何一项的政策从构思，到发布，到执行与产生结果，都是有一定的周期的。周期的长短取决于公司的管理的层数，员工的执行能力。所以一家公司想要把管理做上去，就不能临时报佛脚，而是有预计，计划，执行与复盘，也就是确定未来发展期望。否则人力负责人永远都是追着公司业务的屁股跑，而无法助推业务的发展。
5、公司现阶段人力资源情况；这里是指复盘公司人力资源发展状况。这里包括现阶段人力资源的任务、人力资源现阶段的问题；人力资源部门员工的能力，人力资源员工的需求等等。
6、公司管理层的管理能力；很多的时候，做为企业的最终管理者认为人力资源部门的工作就是人力资源部门的事情，但实际上，人力资源从业者的权利来源于老板的授权。而且人力资源的管理是公司整个管理层的工作，人力资源的负责人更多是起到引导者。所以一个公司人力资源版块做的好与坏，不仅仅是公司人力资源部门的事情，还有公司的老板和其他版块的负责人的能力问题。
上面六个维度分析完之后，我们来说一下如何配置中等规模的人力资源部门。我们假设这个中等规模是500人，管理层的管理能力一般化，企业类型为传统/新型等。
一般在这种情况下，公司已经具备了事务管理的情况，但人力资源的专业化未必会达到，但老板通常会要求人资负责人参与到公司的运营管理中。所以在人力资源发展阶段，要完善人力资源阶段、战略人力资源阶段两个阶段的内容。所以这个部门负责人一定是VP或者HRD这一级别，参考这个是中等规模，那么就设置成VP级别。
如果公司是传统类型的话：那么只要根据公司需求的业务模块，设备人事专员、招聘专员、培训主管、绩效薪酬主管或经理。根据需求进行上调。比如说公司需要重视培训工作，那么就要设置培训经理，下面可设主管或专员。绩效薪酬经理下面也可以设置，主要看老板对于人力资源部门的要求如何。
如果公司是新兴行业。那么就要按三支柱模型来设置。上设VP级，HRD就不适合了。在业务部门（非销售部门）设置HRBP，定性成辅助性质，辅助业务部门负责人做好招聘、面试、人员跟进、培训、绩效、薪酬等相关工作。在人资部门设置HRBP经理负责统筹各部门HRBP；根据公司需求全职或兼职数个COE专业；设置人数不等的SSC，可以包括行政专员、人事专员、培训专员、绩效专员、薪酬核算专员等。再建立培训部和绩效部门。
这样基本可以满足500人，不分传统或新兴行业，管理层管理能力一般，偏重于培训、绩效薪酬的人力资源部门。
好了，今天就写到这里了

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