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我们先把企业文化的形成简化成下面这张图，然后我们再具体一一阐述。
企业的行为方式在很大程度上源于过去的习惯。而企业最初的开始，不得不谈论企业的创始人。企业开始的时候通常规模较小，所以创始人也容易把他个人的愿景或行为方式灌输给员工。
比如，创始人会聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员，创始人会通过各种形式把自己的思维方式和感受方式灌输给员工；而且，创始人的行为也会成为员工模仿榜样。
我们现在看到的很多成功的企业，企业的行为方式都或多或少留有创始人的影子，比如以奋斗者为本，不让老实人吃亏的华为，能清晰的看到创始人任正非的价值偏好。
随着组织规模的扩大，创始人的影响似乎会被稀释，但其实，企业文化一旦建立，有效的人力资源选育用留方式可以保证创始人的价值选择被传承下去。
比如，企业在招聘时，会识别和录用那些具备岗位要求的知识、技能和能力的候选人，但往往这些候选人不止一位。
所以面试官常常会在面试中了解候选人的价值观，判断其和企业文化的匹配性，作为录用决策的依据。
而候选人，在了解到企业价值观和个人理念不匹配时，也常会主动放弃该工作机会。比如有些人不喜欢在事事都要汇报，每日都要写工作日志的企业上班，它们需要更多的工作自主性。
再比如，新员工入职后，我们常常会通过各种方式告诉员工企业的“规矩”是什么？比如规章制度培训、新员工的导师制度（师带徒）、新员工欢迎会及各种其他的“手段”，对员工进行“灌输”，什么是企业认为对的行为，什么是企业认为错的行为。（文章开头那张图中的“社会化”）
同样的，除了选人育人，在确定晋升人选、人才盘点、绩效考核、薪酬激励、员工挽留等各环节，都可能是文化匹配的过程，那些在企业未获得发展，做的“不开心”的员工，最终都会离开企业。
就在这些环节的不断磨合中，企业文化获得的传承和强化。
除了创始人，我们不能忽略高管对企业文化的影响。高管常常通过言行举止建立规范，并参透到组织中。
比如他对下属行为方式的喜好，下属什么样的行为会获得奖励？什么样的行为会被惩罚；他的领导风格是什么样的？喜欢专断还是民主决策；他是如何辅导下属的，是事事参与还是充分授权，更关注过程还是只看结果？
不同部门，受到不同管理者的影响，有时候会强化企业文化，也有时候可能会形成部门的“弱文化”，更准确的说法叫“亚文化”，但这无所谓对错，有时候文化之间的磨合可能会让“文化新生”，更加适应企业需求。
之所以我们要谈企业文化从何而来，是因为这些人或因素是影响企业文化的重要方式，如果我们想要打造优秀的企业文化，就必须认识到这点，并从中发现企业文化建设的契入点。
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