随着新一轮国企改革的推进，很多国有企业建立了集团化的管控体系。通过集团化经营管理的模式，帮助国有企业凝聚更强的竞争力，集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动，能够充分挖掘子公司经营潜力，实现战略利益最大化。在集团化管控模式下，目前许多国企要求纳入集团化管理的各下属子公司不仅要服从集团公司对人员的统一管理，还要统一适用集团公司颁布的管理制度、流程。
然而很多集团下属子公司业务范围比较广，所跨行业较大，子公司层级较多，往往容易出现集团制定的政策要求无法适用于每个子公司的情况，导致集团下达政策落地效果不佳的问题。对此，的专家老师结合多年为国企集团提供管理咨询服务的工作经验，通过研究分析问题出现的原因，并提供针对性的解决方案，希望能够为集团公司推进政策要求的落地工作提供一些建议与参考。
一、问题分析
针对国企集团经常出现的下达的政策要求在下属子公司落地效果不佳的问题，通过收集行业数据与调查分析，发现主要有以下三个原因导致问题频出：
1、政策制定前，缺少对子公司充分调研，导致政策要求出现一刀切
结合自身多年咨询工作经验发现，之所以会出现集团下达的政策落地效果不佳的问题，主要原因之一是因为集团在制定政策前，对各子公司的发展情况的调研不够清楚，各级子公司所属行业与目前发展阶段各不相同，例如有的公司负责房地产开发，有的公司负责投资运营；有的公司处在快速发展时期，有的处于成熟期；有的公司承担了特殊历史使命，有的采取了充分的市场化经营，但是集团没有充分了解这些子公司实际发展情况，在制定政策出现一刀切的情况，导致各级子公司不愿意或者无法执行集团的要求，
例如咨询的某案例中，南方某食品公司作为国有企业，承担了特殊时期的“保供”任务，在去年集团下达了二级企业负责人薪酬与公司利润挂钩的政策要求，由于该公司发展定位并非营利性公司，公司的经营效益比较差，导致该公司并不愿意执行该政策。因此部分集团出现对下级公司的发展方向实际情况没有进行充分调研，出现政策在落地过程中，因为不符合子公司实际情况，导致落地效果不理想的问题。
2、政策落实过程缺少监管或专业指导，导致子公司无法充分落实上级的政策要求
部分集团公司制定的政策要求下达后，就放手不管了，让子公司自己去做，在落实过程中没有进行跟踪监督或者提供专业指导。在效果反馈方面，很多时候主要是由子公司自己形成数据或者报告定期上报，因此出现上报的内容比较敷衍或应付，例如集团要求做薪酬改革，公司可能将某一个薪酬制度做成报告材料向集团汇报，但在实际工作中，子公司并没有真的去落实，只是应付检查一样上报了一份文件而已；在专业指导方面，由于集团很少提供专业帮助，导致子公司在执行上级政策要求时，遇到一些问题难以解决，导致集团的政策要求在实际落地中效果不理想。
3、下达的政策缺少相应的配套管理机制，集团政策难以落地
专家讲过调查研究发现，很多集团制定的政策要求本身没有问题，但是由于没有相关的配套管理机制导致集团的政策难以落地。例如，在曾经接触的案例中，某大型集团下达对公司负责人薪酬管理的要求，该政策中，要求子公司负责人的薪酬不仅要和公司利润挂钩，还要和公司的发展阶段、管理水平、价值贡献等方面挂钩，但是由于缺少统一的判断标准，导致子公司不知道如何判断企业发展水平是高还是低，价值贡献是大还是小，进而导致政策在落实过程难以进行，没有取得预期的效果。
三、解决方案
针对国企集团出现上级政策落地效果不佳的问题，专家老师经过对问题出现的原因进行分析后，结合行业经验，提出了以下解决方案：
1、充分了解各级子公司发展实况，制定分层分类的政策要求
针对集团政策要求与下级子公司发展情况不符合的情况，专家建议集团总部可以通过成立专员小组，前往各级子公司进行访谈调查，或者建立信息反馈平台，让下级子公司将自身公司发展情况详细上报等方法，了解不同子公司的发展情况，包括公司主营业务、年收益情况，管理情况以及相应外部市场环境等等，根据调研所得的信息数据，制定分层分类的政策要求，使得政策尽可能与公司发展情况相符合，帮助推进集团下达的政策落地，进一步促进集团长远发展。
2、加强专业监管，为子公司政策落实提供专业指导
集团在要求下级公司执行政策时，更多的是由下级子公司主动汇报进展情况，集团总部缺少主动跟踪监督，对此专家建议加强过程监管，并且为其提供专业的指导，帮助子公司解决政策执行过程遇到的问题，并及时进行跟踪反馈，全程把握好政策落实进度，从而辅助并督促子公司做好政策落地工作。在这方面，曾帮助多家集团建立各级子公司管控体系，积累了丰富的实践经验与工具方法，从“管什么、管多少（什么程度）、从哪些方面管”等角度帮助集团建立科学合理的子公司管控体系。
3、集团下达政策时建立相应的管理配套机制，提供辅助工具
通过总结多个企业案例分析发现，集团在下达政策时，很多时候其实由于缺少配套管理机制的支持从而导致政策落地效果不佳，对此建议集团下达政策要求时，要充分分析政策的适用条件、建立配套的管理措施，提供相应的辅助工具，帮助子公司更好地落实上级政策或要求。例如当要求评价子公司发展水平或价值创造时，建立相应的评价指标，帮助子公司进行判断，此外我们经过多年咨询工作总结了一套关键要素提炼方法，并且研发设立了积分评价法，适用于多个管理方向，例如绩效考核、薪酬激励、集团管控等，帮助企业从多角度，全面的实现对企业发展的管理评价。
四、总结与思考
集团化管理目前已经成为许多国有企业不断发展改革的方向，许多国企集团在经营管理经常会出现，上级制定的政策要求在子公司落地效果不佳的情况，对此，专家建议集团应该从政策制定整个过程入手，制定前，进行充分调研，过程中加强监督并提供辅助管理机制，从而帮助政策更好落地。
根据多年咨询服务经验，向较大型的企业推荐平衡积分卡的业绩考核与管控体系。它包含两个主要部分、三个层面内容，第一部分是传统的平衡积分卡的内容：主要解决分解战略指标和任务目标，第二部分主要是执行层面内容：主要解决依据平衡积分卡设计的指标如何落实与实施的问题。三个层面是战略层面、组织层面、个体层面。战略层面的平衡积分卡注重指标设计的内在逻辑；组织层面的平衡积分注重运营流程和职责类的指标；个体层面的平衡积分卡主要注重行为层面的要求，程序执行的要求落实等等。该体系已经在多家大型集团进行应用，帮助客户解决了许多实际中的管理问题，并取得了良好的效果与认可。
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