OKR是一个好的目标和过程管理工具,但是如果用它来决定发放奖金的多少,就会导致上面故事里提到的人为低目标(low targets)高成就(high achievement)的结果。因为你给员工提供了一个获得奖金的简单逻辑:奖金=目标达成率。
OKR的本意是将公司的目标、团队的目标和个人的目标(如有)设计为有挑战的目标,然后鼓励团队寻求创造性的解决方案,来实现这些有挑战的目标。这才是OKR目标管理法的本意。
由于目标极具挑战性,大多数时候,团队成员也许只能完成70%-80%的目标,但是对于有挑战性的目标,这个结果是可以接受的。但是如果他们因此受到奖金上的惩罚,那么下次他们就会设定较低的目标,以降低风险。
如何让未使用OKR工具的公司避免上面的问题或让已经使用OKR工具的公司纠正上面提到的问题,我们这里可以提供一些小的提示供参考。
提示 1:将OKR审核周期与绩效评估两个进程分开
与其将 OKR 审核和员工绩效评估紧密耦合,不如将它们尽可能地分开。OKR周期和薪酬审查周期应该有不同的节奏。谷歌前负责员工管理的副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)在他的书《Work Rules工作规则》建议,在 OKR 审核和绩效考核之间至少间隔 1 个月。通过创造这种差距,你可以让你的员工在OKR会议期间专注于发展、贡献和协作,消除对薪水和地位的担忧。
有的企业不会将两个进程严格分割,但是会非常明确让员工知道,他们的薪酬是跟公司的业绩、团队的业绩和个人的能力挂钩,而不是跟个人绩效目标的达成率直接挂钩。这样也会在心理和行为上让员工更多地专注公司业务、团队合作、客户价值和个人能力的提升。
提示 2:把 OKR 作为绩效评估的输入之一而不是全部
当然,有时候也很难将 OKR 审核与绩效评估完全分开。我们认为,在员工绩效考核期间,你也应该考虑 OKR的达成情况(前提是这些OKR是有抱负和挑战的),但是仅将其作为绩效评估的来源之一,而不是主要来源。在评估 OKR 达成的分数时,请考虑许多其他因素:
- 目标达成的困难程度
- 目标的重要程度
- 他的行为对团队和组织有什么影响
提示3:接受绩效评估是主观的事实
当我们将OKR跟绩效评估和奖金分开时,我们听到的常见抱怨之一是如何保证绩效评估的客观性。
在纸面上,诸如“奖金是(底薪基数*实现目标的百分比)的函数”等公式可能看起来很客观,但实际上并非如此,这取决于对原始目标难度的主观定义,这样的公式还取决于员工降低他们的目标的谈判能力。
总体而言,创建100%客观的绩效评估流程几乎是不可能的,它总是高度主观的,有时候我们也只能接受这个事实。
我们能尽量做好的就是将绩效考核过程透明化,比如把公司、团队和个人的OKR公布于众,这有利于在你的团队中建立信任,没有什么是隐藏的,并且会让员工觉得这个过程更加客观和有可信度。
提示 4:避免使用奖金公式
任何公式,即使是最完美的公式,都不可能考虑到决定每个团队成员贡献度的所有因素,此外,即使你可以创建这样的公式,它也会很快过时。所以,建议还是不要浪费时间和精力来开发这样的公式,而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效,发现员工的能力和优势,改进劣势。
把奖金跟业绩结果直接挂钩是最容易理解的激励逻辑,也是目前多数企业采用的激励管理模式。作为一名小30年的HR从业者,我看过没有KPI就不知道如何管理的管理者,也遇见过没有KPI就不会做事的员工。这是挺可悲的一个企业管理窘境。
有些管理者会问,如果不用公式来决定员工的奖金,用什么方法呢?
头部企业的做法是升维个人KPI,让KPI停留在C-Level层面,而不是层层下放到员工身上,用符合企业所处行业的“三费率”(费率1:薪酬费用/净收入;费率2: 非薪酬费用/净收入;费率3: 薪酬费用/含薪酬费用的税前利润)来决定薪酬池,通过考核个人关键行为指标(KBI)和绩效评估结果(A/B/C)来决定个人的奖金。让你的企业形成 “高目标高成就”的激励文化。
OKR和绩效评估有不同的用途,不应紧密耦合在一起,让OKR成为激励团队实现雄心勃勃的目标、营造敬业度和鼓励协作精神的工具,将 OKR与绩效评估混合在一起会降低OKR这个工具的优势。
高度公式化的奖金发放方式,就是以一种看起来公平的方式制造出实际上的不公平。
最后,聪明地设计你的绩效考核流程,避免不经意地激励你的员工通过降低目标来获得奖金。