如何解决企业管培生流失问题？

作者刘晓艳 2021-08-03 21:42 32846

内容来自 2021-08-04 打卡话题观看本期直播

最近几年的校招，我们公司都会招聘20名左右的应届毕业生作为管培生进行培养，结果一年后能留下来的不足5人。问及离职原因，大多数管培生都会觉得发展没有前途、工资太低、工作压力太大等等。其实我们的薪酬水平也属于市场平均水平，为何会出现管培生大量流失的问题呢？是否是因为在入职时给这些毕业生画饼画的太大了？又或者我们公司实力一般，还不足以实施这种管培生体系？想问各位HR你是如何看待的呢，我们的这种情况又该如何解决？

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关于管培生的流失问题，大部分的企业都存在，造成此现象主要有两种原因，一种是公司自身对于应届毕业的培训带教体系不够完善，或者是公司综合实力一般，不足以支持人数较多的管培生的培养工作，另一种因素则是由于当下年轻人的择业观所导致的，对于应届毕业生的第一份工作，于他们而言本身就是探索和适应，因此很多人并没有想好自己适合做什么或要做什么，所以稳定性相对较差，这也是导致管培生流失的重要因素，如何做能够更好的控制人员的流失呢？我认为需要从以下几个方面着手：

一、录用前：价值取向要关注，管理期待很重要

首先，在招聘过程中，管理应聘人员的期待是至关重要的，虽然我们在招聘的过程中为了吸引人才，难免会对自己的企业进行一些美化，但一定要管理好应聘者期望与现实的差距，有文章就指出，如果新员工入职公司一个月内就离职，那多数原因是因为现实与面试时所描述之间存在差距所导致的，心里一旦有了落差，那看企业就是横竖都不顺眼了，所以如实的告知应聘人员企业的优缺点，入职后会面临的问题以及困难，甚至是一些必须要面对的人际关系等，反而有助于人员做好心理准备，这样做也能筛选掉一些本来进入企业意愿就不怎么强的人。

其次，要关注的是人员的价值取向，很多刚毕业的职场新人，胸怀大志，心比天高，一心想要做出一番大事，心里急呀，急欲求成，这样人通常显得自信满满，甚至有些自大，觉得只要进入企业，定能大展身手，升职加薪是乎触手可及，但在企业没有个三五年的积累，是很难有所成就的，这类人一旦晋升加薪没有自己想象的那么快，很容易就转投他家。

最后，内部对于如何培养带教新进的管培生是要达成一致的，不要人力资源部希望的是精细化带教，而部门却想要采取放养式的方式，所以对于哪些人担任带教师傅，带教师傅应该承担哪些责任，这些都需要提前计划好，并对带教师傅提前进行培训，确保实施过程中的一致性。

二、录用后：带教培训要系统，情感关注不可少，定时沟通找问题，及时解决才有效

首先，想要培养管培生有所成效，一定是要做系统工程，而不是招的时候很卖力，人员进入后却零散安排，随意管理，所谓的系统就是从带教、培训、考评、轮岗、晋升等都是有序有标准有负责人，比如带教师傅要教些什么，定期要做哪些沟通，带教情况谁负责监督，怎样结合人员的兴趣、能力合理的安排到适合的岗位等，每个阶段要培训什么内容都需要设定好，要结合企业培养的目标去设定，比如刚入职时要培训的职场适应的能力，适应一段时间可能要培训的就是沟通协调能力，这些都需要结合企业对人员培养的目标去制定。

其次，对于管培生的情感关注是重中之重，可以通过几个维度的沟通给予情感的关注，这样能够及时的发现问题，做出相应的调整及优化。

与带教师傅的沟通：最好能一周一次，有些人会认为带教师傅每天可能都跟新人在一起，用得着每周一次的正式沟通吗？答案是需要，带教师傅要根据每周新人的学习情况、掌握进度与新人进行复盘，以便及时调整双方的状态，带教的方式等，这么做的好处是不仅能锻炼带教师傅的带人能力，也能让新人的投入度更高，投入度高参与感就高，这样留下的意愿就更强。
与上级领导的沟通：部门负责人的沟通，如果时间能安排，最好一个月能安排一次，目的就是鼓励与支持，也能在沟通的过程发现新人带教过程的问题。
与人力资源部的沟通：人力资源部安排人员每月与新人单独沟通一次，结合部门及带教师傅反馈的信息，站在第三方人视角来审视和平衡其之间的关系，同时也对带教师傅带教情况起到督促的作用。
管培生之间的沟通：管培生之间可以组成互助小组，选出组织能力较强的人员担任组长，这个组长可以做为管培生与公司的一个桥梁。如条件允许可适当给一些经费，组织一些活动，可以邀请每个人的带教师傅参与，这个过程最好是人力资源部都能参与其中。
座谈会形式沟通：通常三个月或半年集中式沟通，可以请高层领导参与，主要传递企业文化、企业发展前景等，同时让管培生有机会与高层领导互动，感受企业对人才的重视。

最后，沟通过程中人员提出的问题，困难等，公司应该尽可能的第一时间给予解决，不能解决的也要说明原因，这样做不仅让新人觉得受到重视，也能感受到公司在解决问题方面的态度，以此增加认同感。在这样循环的沟通过程里，让人员慢慢的融入公司中，参与感有了才会有归属感。这个过程还要重点关注人员对所处岗位的兴趣、能力、价值认识等问题，可以通过一些职业生涯知识的培训，让人员在公司找到适合自己的位置。

三、离职前：分析原因要详细，亡羊补牢也不迟

离职面谈的目的第一就是挽留公司想留住的员工，第二是了解员工离职的真实原因，只有找到离职的本质问题，再能对症下药，为了避免离职人员应对式的说一些原因，可以突发性的找员工沟通，找个轻松的环境，从轻松的话题开始，逐步进入核心问题，也可以通过侧面了解，比如通过与其交好的同事打听离职的真实原因等。还有一种方式就是人员已经离职一段时间后，再找其沟通离职的原因，这个时候一般都不会有什么隐瞒。

通过挽留，能留下最好，不能留下的，也做到好聚好散，才能来日方长，说不定几年后又有合作的机会呢。离职原因分为客观和主观，我们重点要分析就是客观原因，也就是因公司原因所导致的人员离职，这里面也会涉及很多方面，比如薪资、晋升通道，企业福利、人员带教等等，这里要关注是不同岗位中人员离职的倾向是否有所不同。

从搜集到的信息中，理清公司在培养管培生的中存在的问题，优化相关内容，同时也可从更高层面分析，公司当前的状态是否有能力或者有必要去批量培养管培生。

写在最后： 我们常常会听到说做产品的要有用户思维，其实我们做HR的也是如此，因为只有这样，我们设计出的制度也好，激励措施也好，才能贴近员工所需。

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