【案例解析】难以达到候选人要求的底薪，是否该放弃？

作者宋教授 2021-03-24 17:37 3849

内容来自 2021-01-19 打卡话题观看本期直播

小张是某科技公司的招聘HR，最近在招聘中发现一位能力优秀的候选人，深入沟通后候选人也有入职意向，不过要求底薪15000元。可是目前公司能够给到的薪酬为底薪10000元+月度绩效2000元+提成，综合收入也可以达到15000元以上。但是该候选人认为绩效和提成并不能保证100%拿到手，对此薪酬不满意，拒绝入职。在和老板沟通后公司无法给到底薪15000元，但建议调为底薪11000元+月度绩效1000元+提成。面对这种情况，HR是该继续争取该候选人还是放弃呢？

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我，经历过类似的情况。

薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”（节选）

 

一、薪酬本源

究竟什么是薪酬？有人说薪酬就是工资，也有人说薪酬除了工资还有福利，更有前辈曾定义：“薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。”

咱认为呀，能够激励成员，使其按照组织要求创造价值的一切要素都是薪酬。薪酬它不仅仅是物质，还包括荣誉、身份、权力等等，我们可以激励成员的要素也不仅仅是工资福利，还有称号、影响力、技术专利、职务、群体（P10、M10）、合伙人、股东、联合创始人甚至创始人。

薪酬激励也不仅仅是“奖励”和“给予”，薪酬激励同样包括负激励。为什么？因为“奖励”和“给予”是恩，“处罚”和“收回”是威。给予奖励可使其感恩，收回“恩典”可使其戴德。一味施恩会让人觉得理所应当，一味奖励会使薪酬彻底变为成本。恩威并济才是薪酬管理之道，有得有舍方是驾驭之本。因而咱认为薪酬的的本源就是恩威，而恩威之道应有德、且首重人心。薪酬有土德，为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。

有了这辨证的认识，我们开始来探讨一下“薪酬哲学”。

 

二、薪酬哲学

对薪酬的认识和理解决定了薪酬设计者和实践者在进行薪酬管理时的角色、目的、方法和收益。

薪酬哲学的核心是对薪酬理念的理解程度，包括薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标等。投资、成本、报酬、激励工具、利润分配，在薪酬认识方面，不同的理解将产生不同的决策。

千万不要小看了薪酬哲学。正所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞”，种什么因，就结什么果。

对企业来讲：

薪酬是成本，人力资源就是消费品，就该对薪酬进行成本控制。（人越少越好，工资越低越好）

薪酬是投资，人力资源就是资本，对资本的投资就会有回报。（人才越多越好）

对员工来讲：

薪酬是报酬，组织就是利益交换场所，除了利益交换与“我”无关。

薪酬是激励、利润分配，成员和组织就是命运共同体，荣辱与共。

 

三、【薪酬七策】之“薪酬结构策略”

薪酬结构策略的主要内容是薪酬构成要素及权重分配的设计和思路。该部分可以说是我们定薪、议薪的主要武器之一。构成要素的选取是否得当，比例设置的是否合理，直接决定了“武器”的杀伤力。

首先我们要选取出公司具备和适合高级人才的激励要素。

（1）、基础薪酬和奖金

设计、罗列好适合议薪的资源表，视情况出招。

（2）、荣誉

名利双收方是“佳话”，首席人才观、首席技术官、首席科学家、技术论坛嘉宾、学术大会代表、媒体发言人、联合专利等等，多赢往往皆大欢喜。

（3）、身份

攘外还需安内，万众瞩目的职务、充分的授权、特殊的待遇、社会认可的标签都能够充分的满足成员的社会需求。

（4）、权力

随着阅历的提升、视野的开拓，更多的人在追求独立与自由。合伙人和股东角色的诱惑和价值都在不断酝酿与攀升，利用好它，即可以事半功倍。

当所有资源梳理之后，我们需要考虑的是如何使其在定薪中发挥最大的价值，即权限配置。

薪酬点薪卡可以帮助我们将各要素配置到最佳。具体的用法可与“技法”搭配，灵活运用。

 

四、“定薪”的心得

不同层次的人才的定薪会有较大的原则和差别。

中低阶者：以岗定薪，人次之，验能加薪，论功行赏；

高阶者：以人定薪，岗次之，既可高薪低职以试其能，亦可平薪高职以试其心。成，则顺势授权，败，则及时止损。

 

五、定薪三策：【计策篇】之“用人”

用人是指选择哪些公司内的人员角色参与议薪更为合适。在进行薪酬结构介绍时，人力资源是主角；在介绍奖金（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时，BOSS是主角。人力资源的任务就是，使其相信企业薪酬结构的合理性和公平性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。

总结：活用公司的一切资源。正合奇胜，求之于势，不责于人，择人而任势。

 

六、定薪三策：【谋策篇】十型案例之二“锱铢必较型”

锱铢必较型：

这样的候选人往往对某一他认为“有把握”的薪酬部分强烈争取。比如技术人员，他们更希望自己的技能工资比例更高，而不希望用绩效结果来决定自己的命运。

面对这样的人才和岗位，我们可以适当调整或提前准备好备选的薪酬结构方案，并告诉候选人，绩效考核既是发放绩效工资的依据，也是评价技能贡献的量具，两者并无本质区别，何去何从也尊重对方的想法。

在后期的薪酬绩效执行中也是如此，若候选人能够达到公司要求，薪酬怎么改并不是焦点，若达不到公司要求，之后就是调岗调薪或劝退了，在成本收益方面，对公司并无太大影响。

备注：我们需要注意的是，该类操作方法，包括以下所有案例场景的方法都是建立在高阶人才定薪的基础之上，并不适用更大范围。

其理论基础很简单，做过薪酬设计的小伙伴都知道，不同管理序列会有不同的薪酬应对策略，加上该类人员的数量非常小，因此，只要满足薪酬七策的战略原则，就不会影响整体薪酬系统的平衡。

 

七、总结

1、薪酬管理的价值观—成本VS投资。薪酬管理策略是组织价值投资回报策略还是成本控制与管理的工具，在思维上源自于对本质认知的理解。

2、一切有利于企业价值实现的因素均可视为薪酬，并按照薪酬的管理技巧应用于实践。

3、薪酬七策是定薪的基础，七策不定方向不明。

4、人才定薪要通战略、讲天时、得地利、善用人、晓流程。擅其道者而得五利，不善者而失先机。此为“计”：庙算多者胜。

5、不尽知用兵之害，则不能尽知用兵之利，兵贵胜，不贵久。此为“战”，兵贵神速。

6、观其行、闻其言、断其性。知彼知己，百战不殆。出其不意，攻其不备，兵不厌诈。以迂为直，以患为利，迂其途，诱之以利，后人发，先人至。此为“谋”，谋定后动。

（具体操作我们可以对应本课小节多多练习，熟能生巧）

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