老王很久没有来吹水了，今天的这个话题呢，正好适合，也将老王的关于企业人才梯队建设的思维整理一下。
人才梯队建设，传统的方式是将人才培训做为重点。但却缺少了目的是什么、需要什么样的人才、如何辨识人才、人才的补给方式，最后才是人才的培养。所以我更觉的谈论的是：人才供应链。
今天我们就谈论一下人才供应链，人才供应链有其相应的的四模块，每个模块下面又有相对应的内容。
一、动态的长短期人才规划
现在，很多企业已经开始实行战略计划，最主要的就是年度计划。无论经营年度计划，还是运营年度计划，财务、人事也有自己的年度计划。那么做为企业人才的规划，完全可以依据企业的经营与年度人事计划结合，形成人才规划。根据环境，形成动态的人才规划（易做计划的企业内部与易改变的外部环境）。
1）结合企业战略与外部人才市场变化，动态调整用人标准：相对于企业内部，外部市场更容易变化，所以企业根据自身的情况，建立企业战略计划的同时要结合外部市场情景，不断的调整用人标准，避免用人思维老化。
2）以业务部门为主导，以短期预测人才需求，以长期计划为目标：企业的核心是利益。所以一定要以业务部门为主导，以公司短期的预测人才需求为操作基础，但不可以脱离长期战略计划目标的框架。
3）基于风险评估选择供给策略，降低人岗不匹配的成本：人岗不匹配带来的成本除了重新招聘的招聘成本、培训成本之外还有适应成本与用人不当带来的损失的隐性成本。所以选择人才供给策略要根据不同的风险评估来决定，降低人岗不匹配带来的各项成本等。
二、标准灵活的人才盘点
标准和灵活这两个词好像是相冲突的。但是我这里想表达的是，标准的人才盘点是框架，灵活是指根据实际情况调整标准化的人才盘点框架。
1）利用标准化工具和市场数据建立企业内部测评中心：这里面包括建立胜任力模型、任职资格体系、职业发展体系等相应的关于人才的各类体系与制度。让人才盘点变的有法可依。
2）利用技能矩阵即时盘点人才数量和技能：找到企业内部人员的对应的数据与技能。
3）建立盘点机制实现灵活、便捷、及时的盘点：根据需求，按照各项体系进行人才盘点。
4）测出企业人才需求的数据与技能要求。盘点后，计算出最后的企业人才需求的数量以及相对应的技能要求。
三、及时的人才补给
每个企业的人才都是不断的变化的，你所盘点后的人才也会因为这样或那样的原因离职，以及不断有新的人才涌入，进行新的人才盘点与新的职业规划。
1）提前预测空气结合及时补给空缺。以前人事关注点在于是否能提前预测空缺，然后进行补给，但现在企业的不断发现，就变成是否能够及时补给空缺。但是及时补给空缺需要建立相应庞大而有效的人才库，这种人才库在企业良好的行业环境与地位，企业良好的运转同时需要投入庞大的奖金进行运转。
2）内部供给与外部供给相结合。
3）多样式的补给渠道。人才补给的渠道要结合公司需求，建立相应的补给渠道。
四、多样式的人才培养
传给的培训的方式是以年度计划为核心，结合企业需求、部门需求与员工需求来制定，更多的是以大锅饭的形式出现。而对于人才供应链来说，人才培养更多的是定制化的培训。
1）由不会到学了再做到在做中学：在没有培训以前是不会，然后学会了再去做，这是传统的培训。而在做中学，学中做。则更进一步的。
2）由培训后提升变为提供及时的以匹配新岗位要求。先培养再提升成为规避任用风险的常见人才管理方式，但也常常面临着有能力的人还没有能够等到技能施展的舞台就已经离开公司的窘境。改变成先提升后培养的方式，更适合供应连的方式，但是这需要更多的前提条件，否则会出现提升岗位后不再学习的事情。
3）小批量、多批次的培养，提升培养周转率。这种方式减少了原来的大指，周期长的问题。变成了单对单，单对少的形式。提升了培养周转情况，但此种方式，对企业的培训提出了新的挑战。至少需要大批量的有培训能力的人员以及相应的培训课程。
4）预测性的培养通用技能：关于通用培训技能方面，还是和以前一样，以各部门需求及未来预测为准。
5）建立培养管理机制：建立相应的培养管理机制，如将能力提升结果和晋升相挂钩，如建立岗位认证机制，强制对缺乏培养动机而失败的个案进行惩戒，提升培养有效性。
人才梯队的培养包括了传统的组织规划、培训、招聘等内容，也包括了三支柱模型中的学习发展与人才发展，当然也有一部分的组织规划内容存在。
赞同
1
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
