打破部门壁垒读书工作坊

经历过四家不同行业，不同性质的企业，在部门壁垒这个问题上，无一幸免，一直在思索，有什么办法可以解决这个问题，打破部门壁垒，促进更好的跨部门沟通与协作？原因不外乎权力、利益、地盘、资源之争，把跨部门合作这个问题变成了世纪难题。是否有一种模式，能够以不变应万变，来真正打破部门之间的壁垒，最终帮助企业走向all win的理想局面？

这一期我们要读的是《打破部门壁垒》，之前我已经读完了这本书，带着一点期待和疑惑的心态，开始了这次的学习和交流。

Part I：破冰环节

由于人少，我们采取了最简单的破冰方式，同时因为这本书的故事里，主人公裘德从职业经理人转型成为一名出色的咨询顾问，转型过程的心路历程和职业探索发人深思，所以刘老师让每人自我介绍各自的职业经历和当前的职业困惑，其他人耐心聆听，可以发问，但需要保持耐心和尊重。

过程中，印象很深的是，刘老师会在每个人讲述结束之后，提取一些在这段职业经历中所听到比较正面的描述，比如某位同学提到她对这份工作最大的满足感来自于“老板重视她的意见，认可她的价值，愿意听她讲的话，并且有所反馈”，这对我很受用，我们通常很难集中精力听另一个人不间断的陈述，而如果我们抱着欣赏的态度，便能发现对方陈述中真正打动人的部分。

这部分的分享更重要的意义在于建立信任，在接下来的读书研讨中能够有更好的团队信任和默契，与破解《团队协作中的五项障碍》的第一项障碍“缺乏信任”的出发点不谋而合。

Part II : 阅读概要

兰西奥尼的书大部分都由寓言故事+工具模型两部分组成，这本书也不例外，读书的人从寓言故事中体会和发掘其中的奥妙，再进入到第二部分的工具模型中，尝试将其应用到自己的案例中，而不是全书都在讲理论，工具，方法，这也是兰西奥尼先生的书籍的魅力所在。

1、序言：部门壁垒

–部门间的办公室政治与地盘争端。

–为什么这些员工就不能学着和其他部门的员工好好相处？难道他们不知道大家是一个团队吗？”

–关键在于，普通员工无法解决应该高层领导团队解决的问题。

2、如何解决部门壁垒问题

–树立主题目标

–领导团队必须为包括领导层在内的所有员工设计一个战斗口号，让他们认识清楚组织的当前要务-----主题目标

–任何部门壁垒的根源最终都可以追溯到领导团队成员身上。

第一次读完这本书的时候，我有点惊呆了，因为这本书的工具只讲了一件事，就是如何设立团队的主题目标，就这么简单吗？对，就这么简单，我陷入更深的疑惑，设立好目标就能够解决部门壁垒问题吗？这件事我们不是一直在做吗？过去多年的经验里，每年的绩效与发展对话不就是在做这件事吗，可是部门壁垒并没有被解决，到底是哪里出了问题？

书中的主人公，裘德在与他的几个客户交流的过程中，发现几乎每个公司都存在严重的部门壁垒，而有一个团队，则完全不存在这种情况，那就是急诊室，急诊室里面有各科的医生，各自的专业，职责都不一样，而他们脑海里只有一件事，就是怎么把人救活，延伸到他服务的企业中，通常在企业出现了重大危机的时候，各部门不再有心思和精力争夺自己的地盘，而是力出一孔，上下一心，齐心协力，全力以赴，奔着同一个目标，同一个方向使劲，最终达成集体的目标。

裘德最终发现，无论是急诊室，还是企业危机情况，其中最关键的问题是我们是否在一定的时限内，有着一个唯一的、确定的、全体成员共享的目标？而这个目标，称之为“主题目标”，即一个特定时间段内最高优先级的奋斗目标，主题目标不是长期愿景，也不是一个细小的战术任务，它更像一种介于两者之间，比前两者更为重要的核心目标，支撑着所有人前进。

3、兰西奥尼先生告诉我们主题目标有四个关键的要素：

第一、唯一性

团队在一定的时期有唯一的首要目标，因为如果每一件事都重要，那就等同于所有的事情都不重要。

第二、确定性

主题目标通常是用一个词来形容想完成某件事情的愿望，将大家团结在一起并行动起来。这个词可以是“提高”、“降低”、“建立”或“消除”。不过，实际上主题目标是可以通过测量、数值，或者目标数据来具体说明的。

第三、时限性

主题目标只在限定的时间内存在，如3-12个月，因为它是定性的目标，而时限则由团队的性质来决定。

第四、共享

主题目标适用于所有的团队成员，无论你的专长和兴趣是什么。有一点非常重要：即使主题目标是某个成员工作本身的职责，其他的成员也要为这个目标努力。

刘老师给我们讲了一个真实的故事，他毕业后的第一份工作是做销售，跟随老板到泰国出差，第一次坐飞机，充满新奇与兴奋，在那个不能自己选座位，而是需要工作人员按排队顺序分配座位的年代，轮到刘老师的时候，怀揣着期待和小心翼翼的心情和工作人员说，我想要一个靠窗的座位，被直接拒绝，到了香港转机的时候，老板直接对工作人员说，给我两个靠窗的座位，谢谢。

刘老师看着工作人员迅速办好两张靠窗座位目瞪口呆，老板问他“你是想要，还是一定要靠窗的座位”，刘老师百思不得其解，想要，当然是想要啊，一定要，一定要别人也不一定给啊。这件事成为刘老师初入职场的最深的印记，后来慢慢明白，只有“一定要”的才是目标，这种思维方式让我们在尽可能列出的目标列表当中，去找寻真正的可以促使我们产生“全力以赴”激情的目标，这样的目标才会真正激励团队，才会勾画出激动人心的作战地图。

4、如何建立主题目标？

（1）准备工作：

–领导团队在没有快速决策压力的情况下坐下来

–要约定一个处理彼此不同意见的冲突的模式

–要共同做出承诺

–团队共担责任

思考：这真是我们的当前要务（主题目标）吗？还是分解目标（决定性目标）？

第一步：列表

–领导团队思考：“想要在既定的时间内取得成功我们必须达到的一个最重要的目标是什么？”

–例如：加强团队建设、增加市场份额

–你认为团队未来6个月的主题目标是什么？”

–每一位发言者把自己认为的目标写下来，贴到白板上

–尽可能多的答案，用yes, and的思维，而不是yes, but，把能想到的可能的目标都写出来

第二步：剔除

–列表中包含一些过于具体的日常性的工作任务目标，先剔除这些具体业务指标，过会再来回顾它们。

–看一下列表中剩下的这些目标哪些可以候选为主题目标。

–哪些是决定性目标——为了达到主题目标而必须完成的分解目标。

–现在我们再看一下列表中剩下的这些目标哪个是最重要的。

第三步：PK

–用一分钟时间让每个领导团队成员说出他认为的最重要的目标是哪个，并解释原因。

–现在请做出选择，你认为未来一段时间内团队的主题目标应该是哪个？

–全体都阐述完之后，开始彼此PK不同选择。

–最终参考团队领导的意见选出主题目标，并制定完成这个目标的期限。

–团队成员做出承诺：这是我们的选择吗？

–将白板打开新的一页，在最上面（留出写决定性目标的空间）写下团队的主题目标及完成这个目标的期限。

–同时要求团队成员将其记下来。

第四步：制定决定性目标

–为了实现主题目标我们要完成哪些决定性目标

–找出与实现主题目标的直接关联的决定性目标（回看PK过程中的讨论）

–记在一张新的白板上-----这些是决定性目标吗？

–是否还有其他的决定性目标被遗漏：为了达到主题目标还需要完成的目标？

•在白板上记下团队的决定性目标，同时让团队成员记下来。

第五步：初步确定主题目标和决定性目标

第六步：确定具体业务指标

–现在只剩下一件事了——确定具体业务指标。

–将白板翻到被剔除的那页。

–还记得吧，这些被剔除的业务目标就是具体业务指标：一直很重要，直到主题目标完成。

–还有其他的具体业务指标需要添加到此列表中吗？

–在同一张白板或新的白板上记下团队成员提出的具体业务指标。让团队成员记录下来。

Part III: 研讨&练习

一、案例讨论

点评：团队共识的主题目标不同，所对应的决定性目标和行动计划将完全不同。

二、小练习

1. 分成两组，每组选出一名组长，30秒钟得出结论：一共有多少个正方形。(练习点：团队的目标感、迅速达成共识、对团队领导及团队成员的信任)；

2. 一个正方形，用6种方法四等分, 90秒钟内给出答案；再用6种方法，再用6种方法....(练习点：方法可以有无限种，大胆做决定，当你有一个“一定要”实现的目标，调动团队勇气，朝着目标，团队一定能找到方法实现它)

三、团队主题目标讨论

今天一起参加工作坊的成员，并不是一个真正的团队，可是我们坐到一起，一定能找到一个符合主题目标的共同目标，小组进行讨论，运用上述的六步法，制定出一个12月31日前团队的主题目标和决定性目标。

Part IV：刘老师金句摘要

一天的读书，收获了很多，这是一个可以随时随地开始实践的模型，可以用在自己的团队中，跨部门的团队中，要相信相信的力量。

最后用刘老师的一些金句作为笔记的结尾，与大家共勉。

1、想要是欲望，"一定要"才是目标，想要并不能实现，一定要才可以实现；

2、全力以赴而不是尽力而为，全力以赴需要竭尽所能，倾其所有；

3、真正缺少的不是行动前的计划，而是计划前的行动；

4、常用句型，Yes, and，而不是yes, but；我做什么可以帮到你，而不是你需要什么帮助；

5、任何决定都比没有决定强，任何目标都比没有目标好；

6、大胆做决定，错了大胆改正再做决定；

7、顾问在为客户提供方案的时候千万不要认为你在帮他，而是客户在帮你，在成就你。