因素

作者花的姿态婧 2019-05-29 19:07 294

内容来自 2019-05-29 打卡话题

HR都明白的道理，绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而，在中小企业实施中，却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后，却无法胜任该岗位，他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么，对于这一问题，大家是如何看待的呢？

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我，经历过类似的情况。

对绩效考评结果是否直接决定员工晋升、绩效突出晋升后却表现不佳的员工等类似问题，我是这样辩证看待的：

1、先来看看现实中的一些做法

  在员工晋升工作中，我们可能经常会遇到以下一些实际做法：

1）只看业绩

  员工在工作或绩效考核中综合表现优异，比部门其他员工更优秀，如果长期如此，他（或她）在同事和领导心目中就会逐渐树立良好的正面形象，甚至很自然的就会想到“如果晋升或提拔，他（或她）应当是第一人选”，其他同事恐怕也没有底气与之竞争，即使表现出来某些不满，恐怕也只在隐藏在自己的心里，对同事和领导都不会大胆的毛遂自荐。

  这样的状况或心理，其实是非常正常的。这主要是基于：工作业绩这么好，升为管理者，可能是更能胜任的。相反，如果工作业绩不好，也容易让别人联想到“如果升为管理者，也更管理做不好”。

  这在单位初创时期选拔管理者更容易这样做。

2）只看态度

  这其实是有一定市场的，不想具体指什么单位或部门，大家都明白的。

  也就是思想、态度放到第一位，工作业绩一般或过得去，只要不是非常差就行，主要是要听上级的话，服从领导的安排，想领导之所想、急领导之所急，能够切切实实为领导分忧，把上级服务好。

  也就是，晋升就看“领导一句话”的事。

3）综合决定

  可以说，这种做法是最为普遍的。

  也就是，诸如综合“业绩、能力、态度、奖惩、创新”等多方面情况来考虑，每方面可以占不同的权重，组成晋升小组来评议。

  当然，个人认为，业绩还是应当占据较大的权重，才更为合理。至于如何分摊权重，就需要单位根据自身情况来决定了，没有固定模式，只有自己偏好，还可以每年给予调整。

  这种做法的排列、组合非常多，可以说是适合不同单位、不同阶段。



2、绩效考评结果应当是晋升的主要参考

  我认为，为了单位今后更好的发展，为了稳定多数优秀员工，员工晋升还是应当以绩效考评结果为主要参考依据，然后兼顾其他一些因素。这样，既能够服众，又考虑到晋升后胜任可能性，可以让大多数员工服气，让被晋升员工能够较好适应新岗位，从而减少单位在时间、人才等资源浪费。

  根据经验，我认为绩效、能力、态度、奖惩、创新、学习等都可以纳入晋升考虑的因素，但还是应当以绩效为主，如果赋予它们权重的话，可以依次为：40/10/20/10/10/10。

  当然，只是我个人看法，而且权重也只是大概。另外，这些因素，需要界定清楚，罗列多个子因素来测评，而且应当量化，尽是减少定性或人为左右。

  比如，既然是晋升，很可能需要具备一些管理方面的素质，所以，能力因素下面就可以设置一些子因素，比如：自我管理、时间管理、管理知识、沟通交流、公众演讲、公文写作、困难克服等。

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