一个刚入职的大龄HR如何通过员工关怀快速带动一盘散沙的团队

什么是员工关怀呢？

广义上来说，能让员工感觉好了的都可以理解为员工关怀。

然而在实际工作中，遇到过许多伙伴的思维还停留在员工关怀就是员工关系的层面。

其实员工关怀是一个项目，它贯穿了整个HR的六大模块，可在职业规划、人才梯队建设、关键人才管理、任职资格、绩效激励、薪酬福利、培训体系的搭建、降低离职率等等方面体现。

员工关系的本质是各方需求的平衡。

员工关怀的本质是温暖人心，引导人性，满足合理的需求，激发想要的欲望来平衡各方的需求。

员工关系要想做好，必须对人心、人性、需求和欲望（我们老生常谈的8个字）掌握的好。

因为，人与人之间的关系协调就是看人下菜。

今天分享一下大叔手把手培养的一位徒弟在之前的公司如何通过员工关怀带动一盘散沙的团队。 以下为该徒弟的分享（为了便于大家阅读，以下均为第一人称，故事主角为该徒弟）：

思绪回到2017年某城市，当时刚空降到主营某电力行业维保业务的公司。

谈起某电力很多人都心生恐惧，害怕从事该行业，担心有辐射对身体不好，记得有一次去四川那边的技校做校招，前期和学校铺好了关系，校方非常支持工作，宣讲会上的重点是普及了一下某电力的知识以及如何防范的措施，讲完之后，现场鸦雀无声，带队老师连说了两句：同学们有需要了解的可以提出来”，但还是没人说话。校长实在看不下去了，站出来做了一个简单的鼓劲发言，才有屈指可数的几个学生提问题，大部分的问题都是对核的害怕，可想而知，此次的校招流产了。

从上述校招的经历可以知道因为对某电力的不了解，从而内心产生害怕，对这个行业的抵触（当时日本福岛某电力泄漏事件也有影响），因此，该行业招人困难，人员基本都是在各乙方公司内部流动，而当时公司的人员结构是这样的：

1、公司两个老板占股不同，一个总经理。

2、人员基本都是老板的亲戚、同事或者同村的人。

3、现任班组长基本都是有关系且资历老的工人，其中一个是大老板的亲弟弟。

还要交代一下行业特点：

因为项目检修也是有周期的，某电力机组发电时就是工人在家待命的时候，机组停机检修阶段就是工人进场开工时间，中间需要跨度几个月。为了不让工人流失，在下半年项目开工时，公司需要按每人每天付待工费以及项目开工入场和项目结束回家的车费。

交代完背景，进入主题：

入职后的前20天，基本是和上任做工作交接，因为前任和总经理有点小矛盾，说是交接工作基本就是把我晾一边让我自己研究工资表怎么计算，问她怎么做也爱理不理的。在入职后的第20天，总经理安排我随他去外地其中一个项目现场跟进一下工作。办完了业务上的事，领导说让我去工人宿舍走走，和大家认识一下。总经理在我去之前就反复叮嘱，别待太久，差不多就回来了，别和他们走太近，他们就是干活的，不能惯着。我心里犯嘀咕自家工人，为什么不能走太近，为什么别待太久，为什么？

带着满脑子的疑问到了宿舍，结果每到一个宿舍就被一大帮子工人围着要求解决问题：

有N个月前薪资没结算清楚要去仲裁的；

有待工费没付清楚意见很大的；

有留下一堆无头绪的车票票据车费没法发放追我要报销的；

有前任HR和老板弟弟承诺加薪未兑现的；

有怀疑自己被辐射了要公司赔偿的；

有因为工伤部分医疗费报销还没兑现的；

有班组长说不想干了要带手下的人跳槽的；

走到最后一个宿舍，有一位老员工非常凶的和我说：“公司就知道赚钱，没有任何一个人管他们，关心他们，就像无家可归的孩子一样，名义上设了班组长，其实就是摆设因为没钱没权没人听，大家都心凉凉。”

可能是工人们的诉求太久没有得到处理吧，态度都非常差，被他们不停逼问弄得我很紧张，大冬天的衣服都汗湿了，原来这里面的水这么深。难怪问前任HR具体情况，她想半天支支吾吾不回答，难怪来之前总经理说那些话呢。总经理看我半天都没回来，知道我可能被围着走不了，找了一个理由打电话解救我。

以上仅仅是闹心的开始，回来后工人电话里、微信里、私下的、公开的都在表达情绪的不满。转眼到了发工资的日子，我的电话和微信从发出工资的那一刻起，电话（微信）一直接（回复）到半夜（维修任务紧时工人三班倒），都在反映问题，都在求解决等等。

静下来思考，根据整理当下存在的问题，可分为三类：

1、80%的工人反映的补助、待工费、车费的未兑现问题，这个问题是个老大难的事，也是和他们切身利益相关的，这个问题解决了满足了工人当下的需求，是否就争取到了80%工人们的信任。稳住了工人，是否班组长反映的带手下员工集体跳槽的问题就间接解决了？

2、在现有的班组长和老员工里选出有威信、肯做事，能做事的人，给予一定的权力，满足了里子、面子是否就解决了团队各自为战一盘散沙的问题，老员工反映的公司没人管他们，没人关心他们的问题是否就迎刃而解了。

3、前任HR和老板弟弟乱承诺给工人加薪的问题，谁承诺的还是找谁，这个锅自己不背？

因此，需要解决以上的问题，我需要怎么做，获得哪些资源有哪些？

1、寻求公司资源。

从总经理日常行为可以判断，需要解决第一类问题估计他不太情愿因为他有考核，他的目标是在开拓业务上，第二类问题对业务有好处是他想解决的。所以第一类的问题，我只能找二老板解决了。

2、第二类班组长里哪些人是可以为我所用，哪些班组长不能用。

他们的诉求点是什么？

需求和欲望是什么？

我该怎么驱动他们？

3、第三类问题还是要找老板反馈，统一口径。

综合以上的考虑，决定先和具体负责的二老板汇报，再和总经理汇报。 瞄了一个和二老板喝茶聊天的机会，我把自己了解到的情况和解决的方案详细说了。 没想到二老板第一句话竟然是：“非常感谢你能和我讲真话，至今没人和我实事求是的反馈过问题” 。二老板继续说：“我知道工人有很多问题，但是没想到这么严重，你放心大胆去处理，欠工人的该兑现的及时兑现，资金的问题如果总经理这边不通过的话，你和我说，我来处理。至于XXX答应加薪的事，谁答应的找谁，这是他个人的行为不代表公司” 。“我再和你说一下现有班组长以及老员工的情况吧，我的目标也是这半年内要把班组长的问题抓起来，把工人稳定住，带好队伍”。

好的，我有信心了，吃了一颗定心丸。

接下来和总经理的工作汇报就简单多，总经理说：“你按照你的方案做吧”。

于是，按以下三步来做：

第一步：在工作群里和工人说，给我两个月的时间，所有未兑现的钱全部到位，公司不再欠工人任何的补助、车费、待工费等，各同事将自己的问题列好发给我登记，我逐一梳理答复，但是需要给我时间。消息一发布群里一片沸腾，被鼓掌点赞刷屏了。

第二步：设计班组长管理方案。

方案的设计需要满足人心、人性、需求和欲望：

1、让想做事能做事的人做班组长；

2、通过满足其经济利益（里子）和权利欲望（面子）荣誉（精神），满足合理的需求，激发带队欲望，从被动做事转为主动做事；

3、班组长的任命名义上是公司说了算，实际上必须由我说了算，就是传输一个概念跟着我有肉吃，不跟我的自个喝西北风去。

所以，设计如下：

A、设定成为班组长的首要入门条件须参加公司组织的带团队、安全生产等方面的培训和考核（助其成长）。

B、班组长的任命由公司在项目开工前公布，项目结束后该项目班组长使命自然结束（仪式感，满足面子树立权威）。

C、担任班组长的经济好处和权利义务（实打实的好处，刺激欲望）。

D、班组长有一定的费用报销权利，鼓励甲方搞好关系（有费用报销的权利，大家都懂哈，对个人和甲方，公司和甲方的关系融洽方面是双赢）。

第三步：设立工人工作表现奖励。

设计的目的：和工人私下了解到大部分还是想把事做好的，之前很部分工人经常受甲方和业主的表扬，但是公司没重视，也就不了了之了，我想这是一个激活团队战斗力的非常好的切入点，倡导并鼓励工人积极配合甲方（或业主）的工作，不仅树立了公司形象，还能间接的获得更多的业务订单。最终满足了工人面子（荣誉）、里子（金钱）的需求，激发了团队战斗力。

奖励的标准：以甲方或业主的表扬通报为准，公司内部再通报表扬，给予一定的金钱奖励。

这三步的关键点在于第二步如何选拔出有威信、肯干事，能干事的班组长，班组长活了团队就活了，为了前期不至于尴尬，在公布方案前，需要找几个靠谱的想做事的班组长，前期把把班组长标杆立起来，让持观望态度的老员工都向我靠拢。

经过前期和工人的交流侧面了解，和二老板对班组长老员工的介绍，目标锁定了向我反映工人没人管的那位老员工（简称A吧）。 A员工，家里两个娃，媳妇在家开店带孩子，之前和二老板是同事，工作踏实负责，多次受到是甲方和业主表扬，是业主喜欢用的人，工作了5年一直没加薪，担任过几次班组长，是想做事，能做事的人。

掌握了这位老员工的情况后，和他做了一次沟通，把我的班组长管理方案大致说了一下：

A说：“经理，你对我们承诺了两个月内解决拖欠的费用问题，我们都看到了希望，说明你是一心为我们着想的领导，相信你，我跟着你干就是了”。

摸清了他的真实想法后，开始打感情牌，我说：“初来乍到，人生地不熟，急需兄弟帮哥一把。”顺带暗示了跟着我好好干的好处。

最后我说：“我是在老板面前据理力争拍胸脯保证你能做好这个班组长，所以推选你担任第一个班组长。希望好好干，别让我在老板面前打脸了。”（他也清楚，公司内老板的弟弟以及亲戚这么多，能担任上确实是不容易），当时把他激动的。 顺带他还推荐了几个合适的老员工人选给我，经过后期和工人们聊天摸底调查了解到都是可用靠谱的人。

做好了前期私底下的摸查工作，自己有把握了。 方案一公布，激起阵阵骚动，原来的班组长和部分有想法的工人都来找我打招呼说好话了，要参加培训要成为班组长（因为班组长的管理补助确实诱人），我都一一答应，因为要造势，要把池子做大，班组长的名额给谁由我说了算，他们要获得好处就必须听我的。

包括那位要带工人跳槽的班组长也和我说了他的想法，但是，我知道他是一个滑头的人，表面答应的好好的，实际啥工作都不干。再说谁让你当时威胁我，谁让你瞧不起我呢，他越想要得到的我就越不给他，先晾他大半年捋顺毛再说（A和这位班组长同宿舍多年的同事都没向我推荐他就可以知道我不用的原因了，后期还调查发现，工人没几个人愿意跟他走的）。

因为项目工期临时调整的原因，第一期培训没有做。按照工作流程，我以公司名义正式出文任命班组长，带班入场工作。因为是第一期的标杆，班组长非常积极，从工人入场证件、资料的协助准备，宿舍问题的协助解决、每周员工安全会议组织，甲方工作的对接和沟通，关系维护，员工问题的及时反馈，工作汇报等等考核的环节一一都做到位了，整个团队立马呈现不同的状态。

工人反馈的问题有人管理，能及时解决，工人高兴；

甲方的工作有专人对接和协调顺畅了许多，甲方高兴；

班组长面子、里子还有公司全力工作支撑，班组长高兴；

我可以腾出更多的精力跟进甲方的业务争取多拿订单；

工人有活干了就能拿更多的钱，公司能赚钱，总经理、老板高兴。

项目开工第2个月，我天天加班，翻出以前的财务数据，报销票据、项目结算单逐一梳理、核算，工人的欠账全部兑现。那天我在群里挺直了腰杆说：“从今天起，公司不再欠你们的任何费用了，以后只要我在职咱有一笔就结算清楚一笔，绝不相欠” 。自此我在群里说话，工人们不再怼我，不再冷嘲热讽，不再和我吵了。都知道我是真心为大家好，确实是在帮助大家解决问题，同时跟着我干有好处，都积极配合我工作，积极通报甲方信息，积极和我唠嗑。

第3个月结束，项目收尾，我立马跟进在群里公布班组长的通报表扬和管理补助的兑现截图持续刺激给足面子。同时，项目期间公司有5位工人受到业主通报表扬，于是就在群里转账兑现奖金，那天群里沸腾，吆喝着要让对方请客，氛围终于起来了。

为解决公司招人难的问题，出台了内部推荐机制，根据推荐人数并成功完成一个项目周期的给予不同的经济奖励，人数达到一个班组数量的直接升为班组长带班工作。此措施出来效果明显，有一个多月时间我就是在体检医院、甲方业务部门、班组长三方之间协调沟通，体检、证件办理，培训考试和项目入场事宜。

转眼很快到了年底，按惯例公司需要请就近项目的工人打尾牙。去年总经理出面请的时候，被工人怼得下不来台，吵了一架不欢而散。所以他反复强调让我别理工人这么多，别和他们走太近。（当然，我做的上述这些动作选择性的向他汇报结果）这次，总经理让我自己去，也反复强调了同样的话，开车去的路上自己也是有点忐忑不安，到底工人的认可度有多高。事实上，整个过程非常愉快，工人们都在和我说我来之后的待遇对比。

工人说：

比如某个项目宿舍甲方没提供烧水壶，班组长反馈给我后，当晚每个宿舍配了水壶，大家都有水喝了。

比如工人过来公司这边体检，经理基本都会亲自接送我们，安排好体检事宜，不需要排队，来了就体检。

比如经理基本每天都会和他们打电话沟通交流工作、生活等等，不再是高高再上的那个经理。

比如工人来了公司，经理都会请工人们吃个饭、喝个酒 聊聊工作、聊聊生活。

工人们说其实他们的要求很低，有活干能赚钱，被尊重，有人管就好了，事小心暖。

我知道，我成了!

通过上述该徒弟的故事，再次验证了：

员工关怀的本质就是温暖人心，引导人性，满足合理的需求，激发想要的欲望来平衡各方的需求。当然，前提是这些问题都是自己能力和权限范围内，满足合理需求， 才能激发欲望，而不是无限制的满足。

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