自华为开展任职资格体系建设滞后，国内一些企业逐渐的也建立了自己的体系，比如三一、美的、华帝等。然而，相对于同样来自于西方的先进管理工具，任职资格管理体系可谓是无声无息。最近在帮助一个企业建立任职资格管理体系过程中，深刻感受到这一体系对于推动企业员工职业化程度的巨大作用，但也深刻认识到这一方法推广的难度不小。
A公司是一家成立了新兴材料研发生产企业，公司所研发的材料技术难度非常大，公司虽然成立了将近十年，但一些关键技术方面仍然不成熟、成品率不高，使得公司迟迟无法发展壮大。
通过深入的调研分析，我们发现，除了技术本身难度大、无借鉴信息等客观原因之外，公司研发团队的能力及动力不足也是一个重要的因素。
而导致研发人员动力不足的原因主要有三方面：
一、晋升机会有限。当前研发人员晋升通道比较单一，只能走管理序列，而就公司目前的发展速度来看，未来一段时间不大可能大规模发展，因此，除非上级犯错或者离职，否则很难得到晋升机会。公司虽然为了解决大家晋升问题，设置了副主管、主管这样的“管理职位”，但仍然是论资排辈，而且手下只有一个兵的管理，也无法真正让大家找到到管理的感觉。
二、压力不大。一方面，该企业属于新兴行业，国内本专业人才屈指可数，很难引进优秀人才，公司想淘汰也没有可替代的人；另一方面，公司出于技术保密的原因，也不希望人才流失，对研发人员也比较迁就；此外，公司在国内属于最靠前的企业，即便公司做不好，研发人员离开该企业也依然能够找到不错的平台。
三、内驱力不足。在当前的社会环境下，面临高昂的生活成本，而整个社会对于成功的定义又极度扭曲，少有人能够潜心开展技术研究。因此，研发人员内驱力是相当不足的。
内、外驱动力和压力都不足，导致整个研发团队对技术研发的积极性普遍不高，研发项目延期经常延期，技术水平迟迟无法提升。
因此，项目组决定从解决研发人员工作积极性着手。而在分析了诸多激励方法之后，最终决定通过任职资格体系+绩效薪酬体系来解决这一问题。
任职资格体系对于不少企业而言还比较陌生，1998年华为开展任职资格体系后，国内的一些企业才在咨询公司的帮助下逐渐的建立了自己的任职资格体系。比如三一、美的、华帝等。
但任职资格管理体系相较于同样来自于西方的其它管理工具、管理思想而言，可谓是无名小卒，其普及率少之又少。但就中国目前大部分企业经营管理现状及员工队伍的职业化水平来看，任职资格体系的确是一剂良药。对大部分企业而言，至少可以解决以下几方面的问题：
新老更替的问题：华为在任职资格体系有序运转之前，有过两次比较巨大的新老更替活动，一次是市场部集体辞职再竞聘，一次是内部二次创业。其实都是为了解决老员工跟不上企业发展阶段而采取的运动式的人员更替，但这种运动式的人员更替，会导致诸多的弊端，比如在二次创业期间，企业原本希望被替换掉的人却没有离开，反倒是那些能力比较强的人员选择了离开华为自己创业。
职业化水平提升：中国社会实际上近十年才逐渐进入工业社会，劳动力队伍职业化素养不高，其专业能力可能很强，但在规范性、团队合作方面明显不足，导致整个组织的能力不足。
打通员工晋升通道：无论从人们的职业发展还是马斯诺需求层次来看，晋升是一个有效的激励方式，在组织日趋扁平化的趋势下，传统的单一晋升通道越来越难以执行。任职资格体系给了专业人员发展通道，避免出现“少了一位优秀的专业人员，但多了一个蹩脚的管理者”的现象。
既然这一工具如此有效，为何普及率并不高呢？
在开展这个项目过程中，也在总结、反思这一工具的运用问题。
一、方法的难度不小
任职资格管理体系在实操过程中，需要较强的专业能力及对业务的了解，比如对工作贡献如何界定、行为要项划分、行为标准描述、知识及技能标准确定，以及这些标准如何认证等问题。人力资源人员可能掌握操作方法问题，但对于各项工作要项的标准及知识技能要求不甚了解；而各专业人员对于自身的业务很熟悉，但对于模块划分、标准设计又不得要领。如果不借助外部咨询公司的力量，单纯依靠企业人力资源人员自己开发的难度比较大。而且任职资格标准与企业的业务特点联系非常紧密，个性比较足，很难简单借鉴同行的做法。
二、企业对此项工作的必要性认识不足
任职资格晋升本质上是能力的晋升，即解决人员能力提升，还解决晋升通道不足的问题。但当前大部分企业似乎还没有真正以人为本。针对员工积极性不足、能力不足的问题，更倾向于采取薪酬激励、培训，或者通过设置行政岗位的简单方式来解决。
三、对于任职资格管理的传播不足
由于任职资格的专业性比较强，因此，各类公共课中有关于任职资格管理体系的课程明显偏少，绩效、薪酬管理课程可能会针对各级管理者，但任职资格则主要局限在人力资源圈内传播。在老板说了算的国内企业环境下，人力资源人员很难有足够的能力拍板。
四、对于任职资格管理的认识也存在偏差
笔者在一次与该企业人员沟通行为标准的时候，一位技术人员就反馈，不同等级的人员，可能一句话就能描述，为什么要从各个职责模块来描述，太过麻烦。诚然，如果只是想要对不同等级人员的角色做个划分，的确可以通过一句话描述，以招聘岗位来说，初级人员能够进行简单面试，中级人员能够把开展专业人员面试即可。
但任职资格的作用绝不仅止于对于人员的评价，还起到对于人员工作的指引，各级人员通过行为标准，就知道自己需要干什么，相当于分级了的详细的岗位职责，实现了能力与行为之间的链接。而高级管理者则认为，员工创造的价值是重点，要重点关注结果（贡献标准）。
而老板们关注点同样也会有问题，他们更关注工作贡献，关注员工创造的价值，你创造的价值高，你就考可以评上很高的级别。这一观点又回到对个人绩效的管理，绩效管理体系已经能够解决的问题，没必要花大工夫来建立任职资格体系。
【作者简介】
罗朝松，北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问。十三年企业人力资源管理及组织与人力资源咨询工作经验，擅长组织诊断、组织结构设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、任职资格管理体系设计、能力素质模型设计等。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
