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我们单位是一家老牌矿山开采国营企业,从建企开始到现在其矿龄与中华人民共和国国龄基本相同,单位现在的绩效考核模式还是目标管理模式,绩效考核主要基于二级单位而设置,二级单位的绩效考核是基于单位整体指标完成与所在单位全体职工挂钩,说别了,我们现在的绩效管理还停留在老式绩效管理基础上,没有分解到部门或个人,集团部门的绩效管理主要是以工作考核为主,但是我们的工作考核往往流于形式,未能真正到位,且指标的设置与考核的可操作性脱节严重。今天学习了绩效考核(二)相关内容,感觉到我们单位的绩效管理离专业要求差距太大,故在学习中重在理解绩效考核基本原理,在吃透基本原理基础上,加强对本单位实际情况分析,找出我们单位绩效管理推行的切入点和可行性。
从绩效管理推行看,首先绩效指标设置与考核标准的规范,绩效指标又是与企业的经营战略和各岗位职责梳理密切相关,也就是说将企业的战略目标实行层层分解,层层落实责任,层层制定保证体系和完善落实措施的过程,那么我们的绩效指标设置就是对各层级应完成的分目标的量化、流程化、细化的过程。
其次就是绩效考核流程的完善,一是考核指标数据信息如何有效而真实归集,二是考核者如何公正客观履行考核职责,三是怎激励或约束考核者愿意真实对自己的下属进行真实绩效考核的动力,四是怎样排出部门绩效考核松严不一样,特别是绩效考核严的反而吃亏的不利局面。
再就是单位的老板有足够的推动绩效管理的决心
最后是各项绩效指标的设置一定是在认真分析了本单位的经营战略、组织架构、业务流程、工作职责后结合本单位实际而制定,而不能照抄照搬。
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