作为一名培训新人，很多东西还只是停留在理论层面，很多情况也没有经验，因此要让笔者去说培训应该怎么样搞这个问题，确实比较困难，但因为笔者现在也具体的在做培训方面的工作，在某些方面也有自己独特的体会，这里将工作中遇到的问题与处理的方法写下来，供大家参考与讨论。
笔者所在的公司规模在300-400人，公司有自己从生产到销售的一整套完整的部门体系，公司员工60%-70%为生产部门的基层员工，同时因为现在基层员工流动率也比较大，因此每年最大的培训需求就是这部分员工的入职培训。但是因为一直没有去重视培训问题，因此新员工入职后基本都是最传统的——师傅带徒弟。这就是笔者这里要说的第一个不能，培训不能这样搞——放任自流，没有约束。
这样搞培训，存在很多问题。首先，我们的“师傅”只是一名技术熟练的老员工，虽然知己的技术肯定是没有问题，但因为文化程度本来就不太高（文化素质比较低是现在基层员工中存在的普遍现象），又没有接受过系统的教授方面的培训，因此很多时候都是想到哪里就教到哪里，想到什么就教什么，教学随机性强，没有固定的教学方法，同时，师傅更多的教学只是在自己有工作的时候，而在自己空闲的时候，徒弟更多是在那里闲聊或者发呆，（由于工作特性管关系，笔者所在的公司劳动连续性不强，工作时间内，有较多的空闲时间。）这些问题就导致了教学时间长，效率低下，甚至知识技能遗漏的问题，这十分不利于技术的传递与提高。（因为笔者所在公司的技术性还比较强，往往一个新员工需要一整个月甚至好几个月才能符合要求。）同时，这还没有考虑到人的惰性，因为基层员工普遍素质不高，因此做事不会为公司着想，再加上人本身的惰性，往往在带徒弟的时候，更倾向于将那些技术含量不高，重复性强，劳动强度大的工作让徒弟做，（当然，这里对于养成工作习惯来说，可能是比较好的，后面会讲到这一点。）但对于技术的学习，这样难免偏离重点，是不利的。最后，我们还要考虑到中国文化的特点，很多传统的中国师傅都喜欢“留一手”（这个也是中国很多东西失传的原因，感觉这一点在这些基层员工中表现的相当严重，笔者有时候也很奇怪），喜欢考验徒弟，只有在真正认可并接纳（这里的认可和接纳的过程在任意发展的情况下，站在公司的角度来看，不一定是好的）了徒弟之后，才会用心的去教学，如果两人性格不合或者看不对眼，师傅可能会故意为难徒弟，这也给徒弟的学习带来了相当的难度。最后，处于竞争方面的考虑，某些员工本身也不希望出现大批量的优秀员工，当然这些人可能只是少数，但的确是有这些思想在基层员工之间传播。
我们知道，环境的延续是一个选择过程，环境会通过某些特定的条件，选择出符合特定特点的人。其实，车间的培训环境也形成了这样一个选择过程，随着时间的不断发展，在我们不去控制这个条件的情况下，很难想象这个选择过程最终产生的人是否对公司有利。当然，很多公司都已经有意或者无意的采取了一些措施来优化这个选择系统，使其选择方向有利于公司的发展，但对于大多数公司来讲，这方面做的工作依然不够。
那么要如何去优化这个系统呢？笔者所在的公司在今年也意识到了这个问题，因此，公司首先想到的就是组织正规的室内培训，并为培训配备了公司技术最好的技术员来担任培训师，这样，既提供了良好的学习环境，也不会出现知识技能遗漏的问题。不过，这正是笔者想要讲的第二个不能，培训不能这样搞——脱离实际工作，并让不合适的人来担任培训师。
了解培训行业发展的人都知道培训的70-20-10的原则，什么是70-20-10呢？它指的是在一个学习过程中，70%的效果是由工作实践产生的，20%的效果是由向有经验的人学习产生的，只有10%的效果是由正规的培训产生的。（说到这里，笔者再讲一些题外话，其实对于以前师傅带徒弟的形式，70%这个是非常试用的，但因为没有相应的指导，而徒弟会把师傅当成自己的榜样，这样上面说说的选择系统的选择效果就更加明显了。而现实中的现象就是部分师傅喜欢给徒弟灌输消极思想，最终整个车间慢慢形成一种很不好的气氛，相信很多人会有跟我相同的感受，这一点也是笔者所在的公司非常想要改善的一点。）像上面所说的那样来进行培训，表面上看，是非常的正规，比较大气，但是实际产生的效果正的好吗？虽然这样能够提供技术最好的培训师，但日常生产需要更多的是生产技能（不需要技术员那么高，达到一定程度即可）与日常工作习惯的结合；虽然室内培训能够提供安静良好，适合学习的场地，但培训过程脱离了实际工作，及时通过培训，员工上岗也需要一段时间的适应期，而这段适应期还是比较难熬的。同时，通过实践，还产生了一些其他的问题，例如，技术员工作时间和工作地点都与基层员工不同，在完成自己工作的前提下，很难长时间的陪伴与指导新员工，而培训师不在的的这段时间，对新员工培训是相当不利的；例如，新员工通过考核后，在那段适应工作的期间内，还是会遇到很多问题，这时候技术员也无法时时跟踪解决，特别是基层员工需要上晚班，这个就更加难以调和了。（以前师傅带徒弟是有费用的，这些问题师傅会解决，但技术员来培训之后，出于很多原因，他们不愿意再去解决。）等等。因此从使用的角度来看，新的培训是让不适合的人在不适合的地点进行的，效果虽然有好的地方，但是产生的问题更多。
那基层员工的培训到底这么搞呢？这里笔者也提出所在公司最后的方案，供大家参考。方案就是在基层员工当中发展内训师，然后对内训师进行全方位的指导，并为其制定详细的目标及其效果，通过不断的实践来提高其教学能力，并给予其相应的福利待遇以激发其积极性。
当然，其实在整个改变过程中，还遇到了其他很多的问题，这里也没有办法意义说明，而且这里提出的方案也还并未执行，希望这些经历能够给大家一些参考，并能和大家一起讨论关于培训的问题，共同进步。
上榜得茅豆
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8楼 奇羽先森
原先我们公司也做过“师带徒”，来学习一下
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7楼 人sir
师傅带徒弟，这里有一个动力和阻力的问题，
其一：新员工进入公司这个徒弟是公司安排的呢？还是自己选择的呢？那师傅选徒弟是自主选择还是被动将就？人的行为都是有选择动机的，这个问题不仅是制造业存在，在销售领域照样是存在的，我的提议是公司招人不能一次只招三五个人，至少招到8-10人，前期由人资主导输入企业文化和企业前景，让新人有强烈的意愿留下来，试用期间安排师徒互选
其二：师徒关系确认后，如何形成利益驱动呢，这就有必要设立相关的师徒机制：找相关的师徒在一起讨论一个如何培训的标准，如熟练度、认可度，月度同组进行PK，公司给与一定的奖励，优胜的师徒组可以获得一定的奖励；
其三：经过师傅培养的徒弟，给出一个培养时间，如果培训效果好提前掌握技能，那徒弟的绩效里的收入10%可以奖励给师傅，徒弟如果发展的好在公司获得提升，提升工资的10%可以奖励给师父，这个可以长期的哦。
详细可以私信。
M老师
@人sir：第一：徒弟的师傅一般都是工段长安排，一般会安排工段长认可的师傅，招聘的时候，年初招聘会有8到10人的规模，但年中招聘的话，一般都是一到两个，因为生产都是一个萝卜一个坑，而且一旦产生岗位需求，公司就希望马上能招到人，因为，停机公司是无法接受的。第二：培训标准的制定，我们是找服务部门生产部制定的，因为人都是他们在用，所希望他们能够提供标准，这个也有去和以前的师傅商量，而且你后面提到的这些建议挺不错的，以后 会考虑将他们加入方案当中。第三：培训对于师傅的激励，其实原来也一直有，但这个激励体系一直比较不完善，没法达到我们想要的效果，也一直在有在考虑这方面的问题。最后谢谢你提了这么多的建议！
M老师
@人sir：对了，你上面谈到了的销售上也存在这些问题，具体是什么问题啊？？？公司销售也想搞一些培训，可能之后我的工作也要往这个方向去做，我们也可以讨论一下这个问题 ^ ^
人sir
@慢慢61：你们的学徒工没有实习期的考核么？这个实习期个人认为是可以多招几个人的，试用期到转正期间萝卜可以多于坑的哦，一定的危机感会让萝卜珍惜占坑的机会的。
另外关于标准的制定个人认为不只是服务部门的事情，在制定标准这个事项上他们最多作为组织者主持人出现，相关的条例还是由师徒参与，相互协定比较好。这又延生出实习期到转正员工工资的设定，个人认为师傅和徒弟最好是有一个阶梯工资制，可以根据工作量和工作成果来设定，年底评选星级员工，这些激励我在一些公司使用的还是比较好的
6楼 王泽强
文章很接地气，对于制造业的企业很合适。
M老师
@王泽强：知音啊，我就是在制造型企业啊！！！
5楼 黄海柳
文中所述的问题非常实际，也是培训中需要注意的问题。很好！
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M老师
@柳姑娘：已~相互学习~
4楼 伊若葵
正好也是现在在经历的问题~
M老师
@伊若葵：拿也可以参考下笔者的经历，希望不要去走笔者走过的弯路了~ ^ ^
3楼 古星
基层技术岗位，个人觉得师带徒机制比讲师授课制效果会好些，当然如果能结合在一起，相信效果会更好。关于师傅投入度与重视程度的问题，需要配套的考核与激励机制。如成功带出徒弟给一定补贴，甚至带出时间的长短拿的补贴也不一样。再者，可以跟师傅的薪酬、晋升等挂上钩。
M老师
@古星：恩 方案也是有这方面的考虑，因为这样做师傅基本变成了一位核心员工，薪酬福利不跟上，再基层员工中也很难进行。
2楼 人才发展阮伟
从复制的角度，使用一部分优秀的员工作为复制的样本和带教的主力其实是不错的做法。不过建议还需要配套其他的措施。1，从老师，学员的角度建立双向评估考核机制。2，从标准化的角度需要进行知识萃取，开发实操清单
M老师
@大妖甲：你说的很对，建立 考核制度也是非常必要的，不然刚开始可能有变化，但过一段时间后，可能又会回到原来的老样子，这个也是公司另外一个同事给的意见
1楼 ppyace
文章不错，很接地气！
M老师
@ppyace：谢谢~