推荐 以“3C ”为中心的培训资源建设

    培训资源建设是培训工作的最重要的目标，也是培训工作中难度较大的一项系统工作。构建具有企业特色的培训资源体系，不仅能够向上承接集团发展战略，对于全体员工的职业发展和技能提升也将具有显著的意义。

    夯实以“3C”为核心的培训资源体系(如图8-2 所示)，能够实现积少成多的效应。这里的“3C”指的就是讲师(Coach) 、课程(Course) 和项目(Class)，“3C”是公司培训体系中最为核心的资源基础，这三者之间互相联系、相辅相成。

    8.3.1 讲师队伍的开发与管理

内部讲师在企业培训活动中扮演着多重角色。在成功的企业培训实践中，常常能看到内部讲师全方位参与的身影，他们把企业经营特点与自身专业技能相结合，进行课程开发，对学员进行辅导，促进了后期培训效果的有效达成。

    选用内部讲师降低了外聘师资的经费投入，他们作为企业自有的一支人才队伍，能够对内长期传播公司业务经验。内部讲师队伍的发展壮大，对公司业务发展能起到明显的促进作用。

    1. 内部讲师的角色与定位

    首先，内部讲师是理念宣传者。内部讲师首先要对企业的培训理念进行深入的理解，确保能够第一时间作宣传、作引导，激发员工学习意愿，加强企业培训氛围。

    其次，内部讲师是培训管理者。他们具体参与到培训需求调研、培训课程开发与授课效果评估与改进的工作中，与培训岗位的专业人员相辅相成，共同促进培训工作质量的提高。

    再次，内部讲师是课程开发者。内部讲师的核心能力是课程开发、教材编写。一个称职的内部讲师应该时刻注意学员的培训需求，对课程进行动态管理，完成大纲修正、内容补充等工作。

    此外，内部讲师还是知识传授者。这也是内部讲师的基本要求。确切地说，内部讲师扮演了知识共享的组织者和知识提供者的双重角色。内部讲师帮助学员总结企业实践经验，完成知识理论和学员零散经验的匹配，帮助学员乃至企业系统地解决问题。

    最后，内部讲师也是学习型组织建设者。内部讲师在人才培养体系中发挥了关键的“传帮带”作用，是公司培训事业的重要组成部分。他们不仅仅是学习型组织参与者，更是建设者。因此，内部讲师不但要具备分享的能力，而且要具备分享的意愿，富有分享的智慧。

    2. 内部讲师能力素质模型

    对绩优内部讲师个人以及团队进行分析，提炼出内部讲师能力素质模型，包括表达力、研发力和内驱力三大能力。表达力包括授课表达能力、讲师知识面和综合素质；研发力包括课程研发能力、工作经验与专业特长、逻辑思维和学习力；内驱力包括感恩分享、激情绽放。讲师能力素质模型如图8-3 所示。

    3. 内部讲师选用流程

    1) 内部讲师的选拔标准

    做讲师不同于做普通岗位工作，内部讲师的综合素质、授课表达能力必须达到一定水平，知识技能才能更广泛地传播出去，才能为企业创造更多的价值。企业可根据讲师能力素质模型制定符合本企业需求的内部讲师选拔标准。

    2) 内部讲师的培养内容

    依据讲师能力素质要求，整个讲师培养过程可视为产品的研发、生产制造与营销的过程，结合内部讲师角色定位，不同阶段的讲师要匹配差异化的培养内容。在“课程研发”阶段，企业需要为内部讲师提供课程开发技术培训或课程内容等资源。在“课堂授课”阶段，企业需要为讲师提供与学员互动技巧或促动技术等培训。在“理念营销”阶段，企业需要建立多样化的沟通交流平台，让内部讲师在平台上推广企业的培训理念。对于刚入门的初级讲师，基本培养步骤如图8-4 所示。

    在对讲师职责进行宣讲后，首先要对讲师授课技巧和课程开发能力进行培养，可通过小组的形式，选取一门课程进行开发，并贯穿培养过程始终。接下来，授课老师、人力资源部和业务部门可组建评审组共同对课程进行审核。最后，依据讲师能力素质要求对内部讲师进行综合认证，完成讲师培养项目。其他级别或类别讲师，可根据实际需要减少表达与课程开发两个基本技巧的培训内容与时长。

    3) 讲师认证流程

    讲师综合认证，除了对认证现场的讲师表现进行评定，还要加入讲师实际授课环节的表现，才能得出合理的评价结果，从而避免讲师认证如同演讲比赛一样流于形式，仅仅关注演讲口才而埋没了授课活跃度高、培训效果好的讲师。合理讲师认证流程可概括为4个P，具体指需要通过日常学习表现关(Performance Daily) 、演示呈现关(Presentation) 、实战验证关(Practice) ，最终才能通过认证(Pass) 。讲师认证流程如图8-5 所示。

    4) 讲师考核评价

    企业可以定期或以年度为时限根据授课效果、授课时数、课程开发、教学质量，对内部讲师进行考核评价。内部讲师的考核评价结果应该融入企业员工绩效管理过程中，优秀的内部讲师将得到多方面的认可和激励。激励主要为物质激励和精神激励。在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训、提供外培机会等；在精神激励上，则可以通过内部讲师等级的评聘、品牌内训师的推举等，来增强内训师的成就感。较少承担授课任务的讲师、讲师技能有待提升的讲师，需要逐步退出或重新参与培养与认证。

    5) 讲师应用管理

    “从实践中来，到实践中去。”内部讲师的培养只是完成了第一步，更重要的是内部讲师的应用。内部授课要与企业业务发展结合起来，这是内部讲师对比外部讲师、咨询专家的最大优势。企业员工要听、要看的就是理论和工具如何在本企业中被因地制宜地改造，最终见到了什么成果。内部讲师善于总结归纳，把实践经验上升到理论再反过来指导实践，讲企业真正需要的课，这也正是企业内部讲师队伍旺盛生命力的来源。

8.3.2 课程库的开发与管理

    “3C”为核心的培训资源体系的另一个重要支柱是课程(Course) 。课程是公司有形的知识资产，是经过长时间积淀的、企业独有的资本，这种知识资产需要经过统一的规划和管理，将零散的知识碎片转化为系统的课程体系，作为培训内容支撑培训体系的运行。

    课程体系要基于各类人才、不同层级的能力素质模型逐步建立。通过阶段性的开发步骤，逐步建立起企业完备的课程库，实现知识资产的沉淀和传承。“知识树”课程体系如图8-6所示。

    1. 课程库的分类

    1) 专业类课程

企业可依据员工专业发展通道开发课程。目前，较好的课程体系是华为公司的基于专业任职资格的课程体系，它根据各专业能力模型所含能力要素对应开发必备知识与岗位活动所需基本技能，专业类课程内容的精细化程度较高。

    2) 管理类课程

企业如果已建立本企业的领导力模型，可有针对性地开发与模型匹配的管理类课程，也可以引入行业内较为成熟的管理类课程并逐步根据公司特点内化，管理类课程宜“精”、不宜“多”。

   3) 通用类课程

企业员工通用能力或办公技能的培训需求数量非常大，企业如果完全依赖外部采购，所需投入费用较高，所以，这部分课程内化后降本增效成果明显。还有企业独特的、不可或缺的企业文化类课程、产品介绍类课程等，都需要组织内部专家进行系统课程开发工作。

   2. 课程库的建设

   课程库建设不能一蹴而就，需要长远规划、持续建设。可依据课程紧急重要程度、企业自身课程开发能力，由低层次到高层次，由简单主题到复杂主题，逐步规划建设。“知识树”课程体系开发规划如表8-2 所示。

    3. 课程开发组织

    1) 专业类课程开发

    组织企业依据员工专业发展通道开发课程，可依托企业职能中心、专业委员会等常设机构开展课程开发工作。人力资源部门可作为服务支持部门，对各专业部门提供课程体系咨询、课程开发技术培训等。

    2) 管理类课程开发

    组织管理类课程开发一般由企业人力资源部门成立的专门的开发小组完成，可以引入外部咨询机构进行课程需求的深入挖掘及能力要素提取等工作，经企业管理层参与认证后，发布使用。

    3) 通用类课程开发

    组织企业通用类课程开发工作可以灵活开展，由于课程需求量较大，企业各部门都可以

承担一部分通用课程开发工作，并鼓励具备一定授课技巧的内部讲师承担通用课程的开发与授课任务。

    4. 课程认证流程

    为做好各类课程质量控制、课程难度等级划分及课程内容覆盖度检查等工作，针对已开发完成的各类课程，企业需设计严谨的评审流程对课程进行认证管理，课程认证流程如图8-7 所示。

    (1) 课程初审、复审原则。初审本着“从实践中来、到实践中去”的原则，在与业务实践活动相结合、对学员需求基本掌握的基础上，分析与归纳培训内容，确定所选择培训内容的导向性、适用性、可行性，主要解决课程内容选择的问题。

    (2) 课程终审原则。终审本着“知识成系统、能力有高低”的原则，在培训内容与授课对象相结合以及对课程开发技巧与流程把握的基础上，对培训课程所含知识的框架结构、案例设计、课程包规范等部分进行评审，主要解决课程开发过程本身的难点、课程完备程度等问题。

    5. 课程库管理

    课程库管理坚持系统性原则和动态性原则。

    1) 系统性原则

    人力资源部作为管理主体，组织各单位开展系统课程开发与优化工作，确保课程体系的覆盖度和匹配度能够不断满足企业业务发展的需求，支撑企业员工学习地图的建立；各单位课程体系维护工作需列入年度、月度、日常培训管理中，作为培训资源建设的重点项目加以监管。

    2) 动态性原则

    企业对课程库进行动态管理，各培训实施部门对讲师、课程进行即时评估并反馈至人力资源部门，人力资源部门在此基础上对讲师库进行出库、分级、后期优化的动态调整，从而使课程库不断满足企业与员工不断变化的培训需求。

    6. 课程库与讲师库的协同

    课程与讲师是相辅相成的关系，缺少课程的讲师就是没有武器的教官，难以传授有核心价值的内容；没有合格讲师讲授的课程更是深藏的宝藏，不能发挥出知识的价值。无论是开发阶段，还是应用阶段，课程与讲师都要完美结合，才能发挥出知识传递、技能传授、经验分享的作用。

    1) 两库合一规划阶段

    讲师与课程匹配，首先体现在资源规划与开发过程中，基于任职资格和领导力模型进行前期的规划工作。按照年度一两个工作周期设计，进行两库合一的师资开发工作，课程拉动员工培训，讲师带动课程开发。

    2) 资源建设开发阶段

课程库建设工作中，讲师是课程开发的主力军，因为企业课程库建设需要各业务部门的全面参与，讲师对于自己未来要讲的课程关注度较高，才会投入大量精力去开发设计课程，并辅助以课程评审等强制力，讲师与课程的绑定开发能够保证课程开发的质量。

    3) 课程应用阶段

    在课程应用阶段，课程开发者负责讲授所属课程，因其参与课程开发，对课程熟识度高，能够充分讲授课程内容，并根据课程反馈对课程不断进行优化，优化后的课程工具包由企业作为专属知识资产进行系统管理。

8.3.3 系统化的人才培养项目开发

    夯实“3C”培训体系，需要全面系统地进行以上各方面建设。内部讲师培养、内部课程开发均为培训项目提供了丰富的可调配、低成本资源。同时，培训项目的规范运营使企业培训实现了标准作业，提高了效率，也保证了质量。培训项目更是内部师资、课程的应用推广平台，是内部师资数量、质量提升的实践来源。

    我们关注企业内部讲师及课程开发过程，就是在关注培训项目的效果评估与成果转化。从项目设计之初，就确保针对性、高质量的讲师与课程输入，才能产生好的员工学习效果。在项目设计过程中，以学员为中心，把课程、讲师及其他培训活动有机组合起来，学员的学习过程就会变得丰富、有趣、容易出实效。所以我们叫“讲师、课程、项目三位一体运作”，这个三位一体的培训工作理念能促使多方面获益。

    首先，培训业务由“项目化”到“体系化”。课程有体系、讲师有类别、项目有侧重，基于人才类别梳理出来的培训资源，直接作用于培训业务体系化发展。

    其次，培训内容从“外采课程”到“内部化”。即企业引入了市场上较为知名的成熟培训课程，同时把这些外部优良课程通过内部讲师、项目运营逐步内化，内化为适用性强、符合企业经营特点的专属知识资产，对员工产生长期的培育作用。

    再次，培训讲师由“外聘师资”转“内培化”。通过外部讲师与内部讲师搭配使用，增加讲师间的横向交流与竞争，迫使公司内部讲师以务实的态度做好企业内训，同时弘扬讲师的职业精神，使公司内部讲师队伍得以健康成长；而公司内部讲师专业能力提高则直接增进了内部课程开发的成效。

    最后，企业内训项目品牌的含金量和美誉度得到加强。当优秀讲师、精品课程与精良的项目策划凝聚在一起，内容与形式完美结合，这三者之间相辅相成，增强了企业内训项目的价值感，对于企业形象的对外推广也有促进作用。

    诸多实践证明，在培训管理工作中，夯实以“3C”为核心的培训资源体系，在做好每一个项目的同时，注重讲师、课程等核心资源建设，才能促进培训工作的协调发展、共同提升，这是企业培训工作成功运营的制胜法宝。

【作者简介】

    潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！