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今天看到这个题目,一下子有点“蒙”了,因为在平时工作中的确还没有注意总结,就觉得绩效指标确定后,指标权重也自然而然的确定了,现在想想这个“自然而然”其实也不是没有道理,这个是多年实践经验的总结。但是今天这个命题也让我想到,我们做HR的不能觉得自己有经验就老凭经验办事,还是应该有一些制度、规定、原则,以便让其它业务部门在自己拟定指标权重时有一些原则可以把握,更有利于指标权重设定的合理性,更有利于推动工作。于是我总结了以下几点经验和大家分享:
一、先定性,后定量。定量基本占80%以上,定性占20%以内。这样做的目的是因为定量的指标比较有说服力、公平、易衡量和比较。而定性的指标主要是一些团队精神、企业文化方面的,不好衡量,但做为毎一个企业的员工必须有的精神。
二、80%,20%怎么分配呢。以前都是凭感觉,上级给下级定指标权重时,认为哪个重要就多一点分,但还是要看指标的多少而定,指标少(2个以内)就30至40,指标多(3个以上)就20至30。20%的指标为定性,一般就是10或5。总之为好计算,一般是5的倍数。
三、什么指标会感觉重要呢。这个主要还是以本岗位的一些关键工作为指引,就是这个工作完成的好坏对本岗位有重要影响的。比如,销售员的销售业绩、利润业绩是主要的。招聘专员招聘到岗率对此岗位是最重要的。这些指标对一个岗位业绩好坏有决定作用,这个指标权重要高一些。
四、经过多年的工作,觉得经验也是宝贵的,但在实际工作中还要多一些渠道和方法,比如会议上的头脑风暴法(就是无论好坏让于会人员充分发表意见),征求本岗位员工意见法等。
总之,我公司以前经验较多,但我觉得还是有一定规律和原则的。
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