我公司在成立初期的时候，没有专业的人力资源员工建设薪酬架构体系，所以初期所有的员工都是一个固定的基本工资（基本工资也不低），还承诺后期加绩效。现在公司成立一年多了，领导班子也换人了，公司就想对工资进行拆分，另外对部分岗位还是会加绩效，只是不高。但是员工都不同意。我也是人力资源刚进门的菜鸟，公司就我一个人事，完全是一团乱，不知道该怎么办。
鲁赤耳 2024-04-19 09:22 回复 赞(2) 8楼
如果现在就要搞，确实是比较棘手；且绩效是从原来工资里拆出来的，员工不会算未来可能更多，只会考虑最少拿多少？（面对不确定及不可控，充满焦虑、缺乏安全感）；之前操作过，不管是谁怎样推心置腹的讲，口头可以认同，内心都不会被内心理解的，除非公司业绩走向非常正向。很显然很多公司做这个事情都是因为业绩出现不好的势头；我们过去采用的措施就两条：1、新工资结构招聘，补充预计离职人员2、反复做思想工作，并且给予3-6个月绩效保护期，不低于过去的收入。
如果未来要搞，时间不急，其实可以新人新办法，老人老办法；等年度调薪的时候，只加绩效不拆原来的工资；然后到一定时间阶段，全部拉齐标准。
还有一种不是很地道，但是可以用的方式，就是工资单不用沟通，直接切除绩效部分，平时不用讲，员工保持沉默，一段时间（建议三个月）后，直接上绩效就可以。
高爽爽 2024-04-24 18:09 回复 赞(0) 10楼
遇到这种事情，首先一定不能着急下手干活，一定要与公司大领导沟通清楚拆分工资的核心目的是什么？想达到一个什么样的预期结果？为什么会给一部分人加绩效奖金？加绩效的目的是什么吗，是因为之前的承诺吗？还是另有目的。这些一定都要沟通清楚。核心需求沟通清楚采取定方案
还有案例提到员工都不同意，这个信息是哪里采集到的，是否准确？因为公司给一部分人加绩效，就是变相涨工资，涨工资还不同意吗？不同意的点是什么?
以上这些问题这能清楚了，你处理这件事的思路就明确了60%
但是一般拆工资，增加绩效的一般处理方式，我分享在实际工作中经验：
1.这是一把手工程，就是需要公司高管支持，站台造势，这种成立不长的公司就老板，老板必须支持站台，宣传公司一定要实施绩效，开跟部门负责人开绩效项目启动会
2.然后在大领导的支持下进行与各部门负责人沟通，先不谈钱，只谈业务先分解出绩效指标及指标的试运行方案
3.等所有岗位的绩效指标和试运行方案出来之后，就是与各部门负责人绑定在一起了，因为指标是和他们一起识别出来的，他们这时不会持反对意见，即使有也只能放在心里，慢慢接受。
4.与公司大领导和各部门负责人沟通，开始启动绩效方案试运行，运行3-6个月，有问题不断的调整，试运行期间不涉及钱，在3-6个试运行过程中，大家慢慢在绩效改进中成长，思维意识也会有所改变
5.试运行一过，公司就强制实行绩效考核方案（但是运行期间都按正常一样每月员工签字）
以上实操重点：
1.一把手一定要大力支持
2.一定要明确核心需求，编制有效的实施计划，不能操之过急
3.HR与各部门负责人的沟通技巧和沟通能力要强
4.HR要懂业务，要不无法与各部门负责人沟通
5.一定要做好试运行的工作，要不断收集问题进行优化改进
戴登科 2024-04-18 16:59 回复 赞(1) 7楼
1、部分岗位会加绩效，意味着加薪，这部分员工减掉之后，还剩多少？
2、在剩下的员工当中，先从管理层开始沟通，公司高管负责沟通，看看有多少管理人员能够接受工资拆分，不能接受的由老板进行第二次沟通。减去能够接受的管理人员，还剩多少？
3、接下来，继续针对剩下的员工，也就是非管理人员，由部门负责人进行沟通，部门负责人自身不接受工资拆分的，由人力资源部门进行沟通，看看有多少员工能够接受工资拆分，减去能够接受的员工，还剩多少人？
4、最后剩下的员工，把数字和名单交给公司高管或者老板，作为人事专员或者说刚入门的菜鸟，做完上述4步，你已经超越了80%的人事专员和起码一半的人事主管，再接下来的工作，已经不在你的能力和权利范围内了，只能交由老板处理。
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
