从员工个体层面来分析培训需求，很多公司的做法是给一份调查表，让员工自己填写最需要培训的课程。但这样做就存在一个问题，即你如何知道员工所填培训课程就是他真实需要的呢？现实中有些员工往往越有兴趣的方面越想培训，而实际他在这方面的掌握又是够的。那么，请问： 1、你们公司有没有碰到过这种矛盾的问题？ 2、如果出现这种情况，你们会如何分辨员工所提培训需求的真假？请分享你们的实操经验和心得体会。

说起培训需求的调查分析，大家都知道应该从企业战略、组织和员工个体等三个层面的需要来分析入手。但对于广大的中小企业来说，其企业战略可能不是很清晰、业务模式和流程还不是很健全和成熟，从企业战略和组织需要层面可能较难分析培训需求，难道都从员工个体上得来吗，显然又不全是的。那么，请问： 1、你认为中小企业的员工培训需求应从哪里来？ 2、为什么这样认为？（如此分析的好处和不足有哪些？）又该如何落实这个培训需求分析？

对于许多制造型企业来说，普工招聘是其每年新春招聘工作的重点和难点，而面对“闪辞、追求个性满足”的90后新生代普工，普工招聘是一年比一年难，为了招到人，各企业纷纷广撒网，到处摆摊设点，大巴接送面试，给予路费补贴、介绍入职奖励等，使出浑身解数，上演了一场普工争端战。那么，请问： 1、今年的普工招聘，你们都有哪些新举措？效果如何？ 2、就如何做好新春普工招聘工作，你有什么好的经验和见解？请具体分享

众所周知，有效的内部招聘可以解决很多人员短缺的问题，能内部招聘搞定的岗位是最好的，省去了不少麻烦。而制订一套好的内部招聘推荐奖励制度和政策，积极鼓励更多内部员工介绍推荐其熟悉的人员应聘是做好内部招聘的关键。那么，请问： 1、今年的新春招聘，你们有没有内部招聘推荐奖励政策？ A、有 B、没有 2、如果有，具体的推荐奖励政策是怎样的？实施效果如何？ 如果没有，请试着设计一个内招推荐奖励政策，以备实施。

每年春节后是员工跳槽的高发期，企业和HR一方面要大力招聘，另一方面也要防止老员工的流失，人员的“开源节流“要同步进行。为了防止员工不必要的流失，许多企业都采取了各种有利的应对措施，取得了一定的效果。那么，请问： 1、今年节后，你们公司的老员工流失多吗？ 2、在预防和降低员工流失方面，你们都采取了哪些有益的举措？效果如何？

一年之计在于春，新的一年，企业往往会有新的方向、目标、制度、政策、产品和人员等，许多驻外机构的员工也难得回总部一趟，如何抓住这个好机会，让大家快速接受新的任务和要求，又或者统一提升员工的素质和能力，许多企业都会在年初举行新春系列培训活动。那么，请问： 1、今年节后刚上班，你们公司有做新春培训吗？ A、有 B、没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？需要注意哪些细节和注意事项？ 如果没有，假设让你来组织这个节后培训，你会怎么做？

一直以来，该如何定位HR部门的角色？以管理为主？还是以执行为主？许多专家学者、企业老板和HR从业者们都对此话题争论不休，各方说法不一，每个人都从自身的角度理解出发，说出了自己的观点和感受，似乎都有些道理。请看他们的观点：  正方观点：以管理为主 HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。 反方观点：以执行为主 管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。再说了，目前中国企业和HR行业发展状况也表明HR部门做得更多的也是执行性工作，执行是HR管理的前提和基础，不把事务性工作及专业模块操作执行好，就没法做管理。整天唱着管理的高调却对执行性工作不屑一顾，只会“误司误己”。因此，有管理的心是好的，但现实中咱还是务实一点为好，以执行为主才是最恰当的。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

今天，我们谈的是：“ 绩效考核结果应用之二：人事任免、加薪、晋升怎么做？ ”。绩效考核结果应用除了跟奖金挂钩外，还会涉及到人事任免、加薪、晋升等员工切身利益，什么样的绩效结果会被加薪、晋升、调岗、降职甚至辞退？何时变动？加薪幅度是多少？根据考核结果进行人事调整的人数比例有多大？……相信每个企业都有其自己独特的做法。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。