中小企业的员工培训需求从哪里来？

培训是企业培养人才、选拔人才最行之有效的途径之一。对于大企业而言，有着完善的体系和制度对培训进行有效的保障。但对广大的中小企业来说，不仅在体系和制度上有所欠缺，就连组织的战略、业务的程序流程都缺乏都一定的合理化程序及保障，特别是新员工，则需要更长的时间去适应。而企业在创立、成长、成熟、衰退四个阶段所面临的任务和要求有着巨大的不同，而培训则是使员工能够及时适应这种阶段性不同，发挥企业阶段性优势最有力的手段之一。

作为在战略、组织、员工等各方面都不是很成熟的中小企业来说，调查现阶段及未来的培训需求是一个很困难的事情，不仅因为各方面都不成熟和完善，而且领导的主观认识也较大的影响着培训需求的调查。因此，对于还处在发展阶段的中小企业来说，培训需求可以根据自身情况，“由远及近”的来分析。

一、培训需求从何处下手？

1、从企业战略、目标、任务入手。

对中小企业来说，如果有一个具体的、行之有效的企业战略，那么对许多工作都会有很强的指导意义，但往往很多企业缺少这么一个具体而有效的战略。但企业的目标与任务却是每个企业必不可少的经营要素，所以，可以从企业的目标、任务入手。

2、从组织部门中入手。

部门往往是企业运作过程中的基础单位，日常工作都是以部门的形式开展起来的。当企业的目标、任务明确之后，便分解到了部门之中，而部门则根据自身需要，确定培训什么、培训谁等等一系列问题。

3、从员工个人入手。

当我们明确了企业目标，并明确了部门的目标之后，就要对部门的员工个人进行进一步的分析，明确何人达到了培训的目标，何人还需要进一步培训等等。通过对个人水平、需要的统计，来进一步调整部门的培训需求。

从上面三点可以看出，企业、部门、员工是层层细化，又层层影响的。每一个要素都不是独立的，而是综合其他要素进行综合调整的，一切都是为了实现“企业目标”这个主旋律而进行的。

二、如何切实的实现这个需求？

1、明确主旋律，并坚定不移的保持实施。

企业的战略、目标、任务，一旦制定，就不可动摇。如果“一日三变”，则很难制定出行之有效的培训计划与需求。而企业的战略、目标及任务应该是明确的、可行的与具体的，这样才能便于分解目标，明确培训需求。也就是说，为了实现这个目标，我们应该怎么做，应该怎样的改进和学习才能更快、更好的实现这个目标；为了实现这个目标，我们的员工还需要加强哪些方面的培训等等。

2、明确部门任务，围绕主旋律不偏移。

公司的部门要发挥各自的职能，明确自身的职责与专业，并深入挖掘专业知识，理清部门需求。为了实现企业目标、任务，部门的优势、劣势是什么，以及需要如何做，才能实现部门的任务，并且针对部门考核、员工考核，了解部门内实际弱项是什么，人员素质都存在哪些不足，哪些是急需解决的，哪些是重要的等等。

3、抓住员工个性，提炼切实可行的培训需求。

员工是构成企业的细胞，而评价员工的标准，则是基于岗位说明书所限定的员工的素质模型所描绘的基本素质与能力。但这是一个比较理想化的基本模型，对于中小企业来说，鉴于培训成本、人员流动率，要全面的达到基本的胜任能力模型，不太现实。但以企业目标、部门任务为前提条件下，员工的个性化需要则跟实际一点，根据需求人数、迫切程度，以及培训内容的体系化程度，可以有效的使员工快速进入企业里的角色，在员工进步的同时，促进企业的发展与目标的实现。

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        中小企业只是经营规模、人员数量、销售收入等比大型企业要少一些，有的几百人，有的甚至几十人或者更少，但我认为，中小企业并不能与管理粗放或不规范划上等号，它们能够生存或发展最根本的原因就是因为有比较好的产品、技术或客户，进而才会朝做大做强去发展，否则，容易被市场无情淘汰。

        不管是在企业还是中小企业，市场竞争主要是人才的竞争，因为产品、市场、客户、技术等都掌握在特定的人才手里，而这些人才的脱颖而出，主要以企业自我培养为主，空降只是间接来源，特别是中小企业，主要的经费和精力必将投向市场或产品，而不会花太多金钱在员工培训中，所以，更应该将有限的培训预算进行精打细算，该培训的才培训，不该培训或暂时用不上的培训就可以放一放，所以，我认为，中小企业的员工培训需求可以从以下几个方面来考虑。

1、培训需求来源。

         针对多数中小企业，其培训需求来源不太可能让所有部门、全部领导都参与到需求调查中来，结合企业实际，我认为，来源主要包括以下几项。

（1）工作现场主管。对员工个人表现、能力、心态等情况，其直接上级是比较有发言权的，只要出于公心，在HR部门正确的引导下，现场主管是能够对下属做出中肯的评价的，而且应有相应的关键事件记录做参考。特别是对如何才能做好工作，下属还存在哪些短板，这需要HR部门深入到各部门去了解，可以辅以哪些内容的培训，包括培训方式、培训时长等。

（2）员工自我认识。不管怎样，员工对自己还是有所了解的，其主管和HR部门可以帮助其认清自我，包括工作成绩、特长、不足之处等，还存在哪些技能、心态、操作等方面不足，希望通过怎样的培训来提高自己，同时，帮助其认识到：只有公司需要的能力，才更应该去提升，否则是得不到发挥。

（3）岗位说明书里。主要是从人力资源部门专业的眼光看，可以进行哪些方面的培训，包括员工与岗位说明书的匹配性、个人绩效情况、对公司未来一至二年人才能力需求预测等。

（4）公司领导意见。中小企业虽然不太容易形成成文的企业规划，对企业1年、3年将走向何方并不完全清楚，只希望今年能够活下来或活得更好，但在领导心里，还是有一些模糊概念的，比如，今年“想挣多少钱、想做哪几个产品、想做实哪几个主要市场、想开发大致哪几个新市场、人员规模和组织结构大致会怎样变化”等，虽然没有用详细的数据写到年度规划里，或者领导比较低调，或者因为领导综合素质影响等，但大致需要员工哪些能力，根据领导平时的观察或收到的意见，对公司关键岗位员工的能力还是比较清楚的，加之，平时与外界交往比较多，所以，对公司应当进行哪些方面的培训也能够比较清楚的。

2、落实需求分析。

         以上培训需求的主要来源，我认为是比较适合绝大多数的中小企业，但根据各自特色，可能还有其他来源，不管什么形式的来源，都需要进行客观的分析和评价，然后才能形成最终的培训内容，我认为，应对培训需求进行以下分析。

（1）人力资源部门意见。在收集到以上培训需求后，人力资源部门要进行及时整理，如果是外训的内容，要进行市场摸底，了解清楚外训机构、培训费用、课件内容等，并与培训大致预算经费进行对比，形成本部门对培训分析的意见报告，以备讨论。

（2）召集部门领导讨论。人力资源部门牵头，各部门领导参加的培训需求分析会，主要以HR部门的报告为讨论内容。一般情况下，培训需求多数情况是超出预算，显然老板是不会批准的，所以，大家就讨论舍弃哪些需求、留下哪些培训内容，建议把理由说充分，这样，是大家的意见，反正最后还需要老板定舵的，建议逐个培训需求进行分析，以举手少数服从多数的意见，形成意见初稿，然后报老板审批。

（3）公司领导审核把关。把以上初稿以报告形式呈老板批准，主要说明大家认为应进行哪些培训、参加人有谁、预计会起到什么效果、总经费控制情况等，同时让老板审批，如果老板建议再组织大家讨论，便召集讨论；如果老板动笔修改，以他的意见为主，那就这样定舵。

（4）及时反馈最终结果。对老板审批情况，要及时给予各部门领导反馈，并说明其中理由，这样才容易得到大家的理解和支持，以便在具体的培训实施过程中能够较好的配合人力资源部门的工作。

3、如此分析利弊。

        可以讲，中小企业培训需求如上分析，一般情况下，既不能写成规范的制度，也不能固化成某种流程，因为，下次遇到培训分析，可能就会发生比较大的变化，或者干脆老板一张嘴说了算，所以，只要大家形成这个习惯，知道有这件事，每年都需要大家真诚参与、需要站在主人翁角度就好，对这样操作的利弊我是这样认为的。

（1）有利方面。我认为，如此形成习惯式的、不成文式的培训需求分析，表面上无规矩可依，似乎会乱，但在中小企业里，各部门领导都在老板的严格要求下，都是老板相对比较信任的干将，否则早就被淘汰了。所以，这样分析，是最简单、最经济、最节约时间、最适合公司的，这样，不但相关人员会积极参与，还不太怎么影响正常的各部门工作。

（2）不利之处。这样的需求分析，每年可能都会有变化，如果是新HR者，又没有成文的制度和流程可以参照，容易把不住节奏，这需要HR部门主要领导相对比较稳定才行啊，另外，不利于公司管理规范化的形成。

（3）利大于弊。总之，我认为，适合的才是最好的，这样的培训需求分析也是根据中小企业的实际情况来进行的，想使用大公司规范化的培训需要分析制度和流程，是不适合的，是废时耗力的，但对于中小企业来讲，这样的方式是利大于弊的，这就是在中小企业“人治大于法治”的道理。

4、领导带头作用。

       当然，所有的培训需求分析，包括老板的最终批准，还必须落实到真正的培训实施中，在中小企业里，培训实施也需要各部门领导的带头和严格要求下属，并时刻检查员工在工作中的表现和业绩，按照平时奖惩习惯进行，当然也不能太违反劳动合同法的规定啊，不管怎么样，尽量不要惹起员工去仲裁或诉讼，否则将极大影响公司的发展和员工招聘工作，各部门领导掌握员工培训情况和表现，会今后的培训需求分析时成为最真实的一手材料。

5、加强专业储备。

        中小企业如果发展顺利，有的会在几年内发展壮大，所以，往往容易出现公司规模上去了，人员能力却滞后了，这样，公司不得不空降不少将和兵，所以，现在就应当知道今后会出现这种情形的，所以，要未雨绸缪，加强公司各级人员专业水平和能力的训练。

        这些培训可在每年的培训计划中适当进行，包括HR部门的专业能力、业务部门的专业度、基层员工的操作技能等，但每年培训不宜太多，必须让整体培训控制在预算之内，而且要做好人员选择和培训协议的签订。

        也就是说，中小企业在进行人治的同时，也要注意慢慢灌输“法治”的观念，上至老板、下至普通员工，都要逐渐树立起“没有规矩不成方圆”的观念，这是企业做大做强必须要走的路。

         以上只是凭自己多年对中小企业的了解，按经验进行的分析，如有不妥之处，请大家尽情吐槽，谢谢了！

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企业是以盈利为目的的，企业的培训同样是追求回报的，是以达成组织绩效、实现组织战略为目的的。因此，单从员工个体角度来分析培训需求是不科学的，毕竟企业不是员工的家庭教师。

对于中小企业而言，即便没有清晰的战略和完善的体系，但绝对不能以此为由不从企业角度来对员工的培训需求进行分析。那么，中小企业的培训需求应从哪里来？我们该如何操作？又有哪些注意事项呢？以下谈一下个人陋见：

一、培训需求来源

无论是大企业还是中小企业，其培训需求的来源并无本质上的差别，培训需求同样都源自于企业目标的达成，只不过受限于企业管理阶段、管理水平的不同，而采用了不同程度的表达方式，仅此而已。比如，大企业有长期战略，小企业有中短期目标，大企业有规范的SOP，小企业有简单的操作指导，实际上并无本质上的差别。

在进行企业培训需求分析时，必然都要结合企业、员工双方面的需求，还要综合考虑外部因素。

二、培训需求了解的方法

培训需求的调查和分析，需要借助科学的方法。在我们实践中，常用的培训需求调查与分析方法按其使用频度可排列如下：

1、问卷法。问卷法比较快捷，易于操作，但是受限于问卷设计科学性的影响，在实践中，也往往因为沟通不够、理解不深入以及其它一些方面的原因，导致所了解到的需求并不真实或者说符合实际情况。

2、访谈法。访谈法比较费事，对于技巧的要求也高，但是其产生的效果往往要比问卷法好很多。通过访谈，能够将企业的需要传递给员工，也能挖掘出员工内心的真实培训需求。

3、绩效分析法。该种方法的运用有其局限性，仅适合于对老员工培训需求的了解，一般结合老员工过往工作经历，对其长短板进行评价，将其短板作为培训的内容，其优势在于针对性强。

4、工作分析法。针对岗位任职资格进行培训需求的分析，能够较好适合新入职员工尤其是无工作经验员工的培训需求分析。其工作量体现在工作分析上，这也是其难点所在。

一般而言，在培训需求的调查与分析过程中，我们基本上都是多举并措，并参照以往经验来了解培训需求的。

三、培训需求分析注意事项

1、兼顾上下思想的统一。中小企业没有明确的战略，但是培训工作又必须立足企业目标。鉴于此，在中小企业，进行需求调查前，有必要打通两个关节，一是通过与老板的交流，获取老板对企业目标和重点工作内容的定位并取得老板的支持，二是将老板的思想传递给员工，促使员工在考虑培训需求时结合企业的目标和重点工作内容。员工的培训需求只有在有利于促进老板定位的企业目标时，才能得到较好的满足。

2、兼顾多层级与侧重点。一方面从个人角度看问题，往往有其局限性，另一方面，培训资源和成本是有限的。出于这两点考虑，我们要通过多层级的了解，充分了解员工自己的真实需求，以及上下级与客户对其的期望，提炼出对组织目标达成有利的需求，并从中选定重点内容作为最终的培训需求，把好钢要用在刀刃上。只有这样，我们最终所形成的培训计划才能符合实际情况，才能得到支持。

3、兼顾内部与外部因素。培训需求的调查与分析，必须结合企业内外部因素来综合考虑。从内部而言，企业现状对员工素质和能力的要求、员工自身的能力与水平、企业老板对培训的支持程度、企业的培训资源等等都影响着后续培训工作的开展。从外部而言，企业的生存、发展受政治、经济、科技等因素的影响，培训工作要有力的支撑企业目标的达成，必须充分分析企业外部环境。

4、兼顾前瞻性与变化性。在进行员工培训需求的调查分析时，要从企业长远利益着手进行前瞻性考虑，正所谓“不谋万世者不足以谋一时”。但是与此同时，我们也要树立变化的观点，当环境发生变化时，要及时明确新的需求，以保障培训工作的有效性，对于一些知识更新较快的岗位，也要促进相应工作人员及时调整需求，促进其知识更新，以便于更好地达成企业目标。

以上浅见，敬请指教！

附：

      年度培训需求调查问卷

   (中高层管理人员适用卷)

姓 名：                                       

一、填表说明：

1、培训是帮助员工提升职业价值，以期推动公司战略发展、达成目标的核心途径之一。为高效务实地推动       年度培训工作，请您准确填写此调查问卷，并于       前完成。我们将对您提供的信息严格保密。

2、本调查问卷旨在结合十二五公司发展规划，收集中高层管理人员及各部门/车间负责人的培训需求，主要涉及培训现状调查、培训需求内容调查，共计2个部分。请在选择项目前“□”里划“√”，可多选（如选取“其他”，请在空格内简要表述）。

3、感谢您的协助与支持，并祝工作愉快！如有疑问，请咨询行政人事部（电话：     ）。

第一部分    培训现状调查

1、您认为哪种培训方式最有效？

□内部培训  □外部公开课  □邀请老师到公司内部授课  □员工自学  □网络课堂ELN  □其他     
2、您认为哪种培训方法最有效？

□讲授   □案例分析     □培训游戏   □情境模拟   □课堂讨论    □团队解决问题    □现场参观

□视频   □专题研讨会   □光碟   □户外训练   □交流座谈会   □其他方式             

3、公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？

□实战派知名企业高管       □学院派知名教授学者     □职业培训师     □咨询公司高级顾问

□本职位优秀员工或专家     □其他人员                             

4、您认为培训时间安排在什么时候比较合适？

□上班期间        □下班后          □双休日        □其他                    

5、您选择培训课程的最主要依据是？

□实际工作需要    □对课程的兴趣    □对个人发展的作用    □有效利用空余时间提高自己

□培训支出        □其他                       

6、您希望通过培训达到什么目的？

□提高业务绩效        □提高管理水平       □提高团队协作能力       □发展企业文化

□提高员工个人能力    □其他                                 

7、您心目中的理想培训应该是：

□与部门和公司发展相关的战略性培训    □相关产品技术和制度培训     □基础素质的培训

□直接针对工作中实际问题的方法培训    □其他                                   

8、您在组织本部门员工进行培训时，主要有什么顾虑？

□成本支出    □培训效果    □员工满意度     □时间问题     □其他                 

9、您认为，对于普通的某一门课程来讲，多长的时间比较好？

□2小时      □4小时      □7小时（1天）   □14小时（2天）    □14小时以上

10、您认为，对于网络课堂（ELN）的学习方式是否接受，认为有哪些需要提升的空间？

   □接受，课程内容丰富  □接受，但课程深度不够，针对性不强

请进一步描述或补充：

第二部分具体培训需求信息

1、您认为下列课程类别中的哪些课程对您开展或胜任目前的工作最重要?（可多选）

2、您认为公司2013年的培训重点应该是（可多选，每类限选三项）

  3、您认为要达成您的工作目标，您所在部门需要的培训有哪些？

 4、您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等各方面）有何建议？

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说起培训需求的调查分析，大家都知道应该从企业战略、组织和员工个体等三个层面的需要来分析入手。但对于广大的中小企业来说，其企业战略可能不是很清晰、业务模式和流程还不是很健全和成熟，从企业战略和组织需要层面可能较难分析培训需求，难道都从员工个体上得来吗，显然又不全是的。那么，请问：
1、你认为中小企业的员工培训需求应从哪里来？

2、为什么这样认为？（如此分析的好处和不足有哪些？）又该如何落实这个培训需求分析

    当然一套完善的的培训需求分析报告是从企业战略方针、发展目标及员工岗位需要等综合进行，但是对于中小型企业的HR也很难清楚了解公司的战略规划，所以只能根据年初的管理会议时总经理制定当年度的发展目标及方针，结合上年度在人力资源上的存在不足之处等综合进行。

   1）下发培训调查问卷表；在制定培训需求计划前，先以书面或电子问卷调查表，看看各员工对哪方面的培训项目需求性最大？目前公司欠缺的培训项目有哪些？当然此调查表仅作为参考，不能完全按此调查表结果确定，在做调查前需向员工说明，有个别培训项目是无法实现的，只要是对工作有关的培训项目公司会全力安排；如果是与提出者所在岗位关联不大的，公司会尽量安排，部分需要外训之培训需求项目将作为福利进行。所有培训调查问卷表交给所属部门负责人即可，再由部门负责人根据年度培训计划表一并交至HR部门审核。

   2）部门提交来年的培训需求计划；部门负责人会根据当前所属人员在岗位的胜任情况及员工的发展方向考虑当年度的培训需求计划，只有用人部门才最清楚所属部门需要什么培训项目，他们的部下除了对岗位所需培训外，还对哪类的培训感兴趣。即使HR部门进行培训需求调查，得出的结果也不一定是最真实的。用人部门也不能完全按照员工的意思去做需求计划，综合评价后确定。

   3）HR部门对各部门年度培训需求进行评价与确定；当HR收到各部门年度培训需求计划及员工培训调查表后，结合公司的发展目标更行确定所需培训项目。避免在后续的工作推卸责任，在此阶段HR需要与各部门保持良好的沟通，最终确定之结果前必须由HR与各部门协商达成一致，否则就会影响的后面的实施效果。

   4）HR部门根据年度培训计划预算当年度的培训费用；当与部门沟通确认后初步确定各部门的所需的培训项目，培训项目尽量分为两类，便于总经理在批准时容易区分及确定，正常情况下只要是HR与各部门协商过后的培训计划总经理都会同意，一类是工作需要之培训项目，另一类则是作为员工福利之培训项目。然后根据培训需求预算费用，培训费用预算一般不包含内部讲师培训费用，通常是预算直接费用为主。

   5）年度培训计划与培训费用预算表一同呈交总经理审批；有了明确的培训需求计划及培训费用预算，待总经理审批后就成立 。培训的需求调查就算是完成了第一步，后面就是按培训计划实施各项培训项目，在实施前HR还得跟进培训前的准备工作是否做到位，培训实施过程中的不足之处，培训后的有效性评估。所有的工作都离不开PDCA，在实施过程中完善不足之处。
 

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