老板在班组长的绩效指标钟，增设“员工保留”指标，初衷是为了保证有订单的时候有熟手干活。但老板没有考虑到员工离职率，非班组长所能掌控。在生产企业，基层员工的流失率相对来说，是比较大的，因此，面对这一情况，HR可以从以下四个方面说服老板：

    一、调出员工离职数据。

    老板在绩效指标的设定上“一意孤行”，把“员工保留”指标强加给班组长，这一决定是否合理，HR要说服老板就需要拿数据说话。因此，HR需要调出员工离职数据，把每年的员工离职数据整理出来，因班组长原因离职多少人，占比多少，其他原因离职多少人，占比多少，以数据的形式给老板看。调查员工离职数据的目的，其实是非常明确的，就是让老板知道员工离职的主要原因有哪些，因班组长原因离职的占比有多少，班组长有没有掌控其组员的离职率。当数据无法证明班组长有掌控组员的离职率，那么，在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，显然是不合理的，组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，几乎没有一个班组长能达标，说明这个指标设定本身就存在问题。

    二、“员工保留”指标改为加分项。

    如果调出的员工离职数据，老板看后还是执意把“员工保留”指标强加给班组长，那可以，但HR可以给出建议：把“员工保留”指标改为加分项。再班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，要求班组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱，不是班组长所能掌控的，等于班组长每月都会被扣五六百块钱，班组长显然会有抵触情绪。但如果把“员工保留”指标改为加分项，达标给予额外奖励，不达标不扣班组长的绩效工资，这一改变，班组长还是能够接受的，也是作为鼓励班组长多做挽留其组员的工作，并且，在挽留组员上多提好的建议，让更多熟手能够留得住，在公司能够干得久一些。

    三、做好人才储备。

    既然有5条生产线，只有两个组长，其余三条线组长有空缺，外招不来，人员流失率跟加班多少相关，那么，HR可以向老板提出人才储备方案，具体来说，可以提出三个方向：第一方向是组长内部选拔。通过内部选拔，让有能力的人来担任组长，一方面可以解决组长空缺的问题，另一方面也可以稳定现有人员，让他们看到晋升的机会和空间。第二个方向是开拓招聘渠道。广泛开辟招聘渠道，不管是跟劳务派遣公司合作，还是人员内部推荐、线上线下招聘结合、周边招聘信息覆盖、校园招聘等，都是为了让企业有人可用。第三个方向是增加学徒工储备。作为服装品牌的代工厂，一线技术工比如缝纫剪裁工确实需要熟练工，因此，可以考虑增加学徒工的储备，也就是从内部培养上，去培养更多的后备人才，即便有熟手离职，学徒工学成出师后就能接上，而学徒工学成是需要一定时间的。学徒工一开始学徒，工资不会太高，等其出师后，就跟其他技术工一起按计件和加班来算工资。

    四、建立人才挽留机制。

    既然一线技术熟手如此重要，就要做适当挽留，没有人才挽留机制，跟有人才挽留机制是不一样的，光靠组长挽留是远远就不够的，即便是在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标也是治标不治本。一线技术熟手挽留可以通过三个举措来进行：第一个举措是薪酬留人。一线技术熟手可以分级别，可以分一级、二级、三级、四级等，不同级别的对应不同的薪酬标准，级别越高，技术也就越熟练，领的工资自然也就越高，合理拉开一线技术熟手之间的薪酬差距，可以挽留住人才，避免人才流失。第二个举措是福利留人。除了薪酬方面，福利上对标其他服装代工厂，别人没有的福利你有（餐补、节日福利、生日福利、旅游等），就能留得住你想要的人才。第三个举措是制度留人。可以建立导师制度，对技术娴熟的师傅进行培训，其带出多少个徒弟给予适当奖励，让其技术能够派上更大用场。

    老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，对于班组长提出了更高的要求，只是老板不知道这种操作，可执行性落地不强。作为HR需要从专业角度，去说服老板，避免在绩效指标的设定上不合理，导致无法执行下去，员工不接受，HR也难做。

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如何让你的绩效指标，有效起来？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

这其实是“绩效指标如何设计与员工如何激励”的命题。

1、绩效指标如何设计？

首先，思考一下，绩效指标来源于什么？

其中最为重要的一项，是“岗位职责或胜任力要求”。

只是这个职责要求在不同企业，即使是同一个岗位可能也是不同的。

就像这家代工厂，班组长是月薪制，是管理导向，绩效侧重管理指标的考核。

因此就有了“员工保留”这个指标。

但在其他工厂或制造业，或许要求就不同，比如有些工厂对班组长更侧重业绩、产量考核。

其次，思考一下，什么的绩效指标设置才合理？

案例中提到：

”员工是否离职完全是看加班多少的，加班少的时候员工必然离职率高，组长也没办法，指标压给他们并不合适。“

也就是，如果员工对自己的岗位绩效指标没有直接的控制力，起不了直接的作用。

那这样的指标要不要设置，或如何设置才有效？

就像有些企业给HR的绩效与公司业绩挂钩，业绩没有达标，HR的收入也要收到影响。

这之间是没有直接的联系的，HR也无法对公司业绩起到直接影响作用，甚至在大多数情况下是无能为力的。

但是不是就一定不能挂钩，或怎么挂钩才合适呢？

拿班组长来说，本身就有管理职责，对员工的选育用留是有管理责任的。

从这个角度，员工保留这个指标是需要的，但现实是这些员工离职是因为产线状况。

即订单量不饱和，没有加班或加班少，就拿不到更多的收入。

收入受到影响，是他们离职的核心原因。

而订单量又不是班组长能直接决定和影响的，这是公司要考虑的事情。

这怎么办？

起不了直接作用，可以起间接作用。

也就是，班组长如何能对“员工保留”做一些自己力所能及的事情呢？

从整个员工管理闭环来说，做的事情还是很多的：

第一是选人，不能选那种只看收入的工人。

这样的工人，不要说因为淡旺季影响工资五六百，可能旁边工厂给他个2-3百就会离职的。

所以，招聘的时候，HR引导班组长在选人的时候，不要只选熟手，越是熟手越只会看工资。

而是可以选一些经验弱但能吃苦耐劳的苗子，让熟手带或自己亲自培养。

第二是用人，在班组长的范围内做好员工保留和激励。

一线工人，除了当前的收入，也会很在意当下的工作感受。

这种感受一般体现在：

“工作氛围上、大家日常的相处上、领导的关心上、工作困难甚至生活困难的排除上、帮助上。”

包括在不影响工作的情况下，谁家里有个急事是不是可以早走，或晚来，给予人性化的关怀？

你会发现，像那种一天可能拿个好几百的工钱但一天12小时没有休息，甚至连上厕所都要规定时间的工厂，不是谁都愿意去的。

所以，“员工保留”只是一个概念。

如何将其转化为岗位任职者实实际际的，自己可以做一些事情能带来一些改变，带来一些好的结果的，直接或间接的一些具体的行为指标要求。

这是HR可以去思考和设计的。

以及需要岗位任职者参与进来，只有他理解了指标设计背后的逻辑和合理性，他才会更好的去执行。

2、没有激励的绩效是无效的

可以说在大多数企业，绩效的50%以上都做在了考核上。

即使是这样，依然还有50%的空间要留给“激励”。

为什么很多企业做出来的绩效没有激励的效果？

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 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【摘要：本文第一部分从双因素理论入手，说明了绩效工资属于双因素中的保健因素以及员工不愿意担任班组长的真相；本文第二部分针对题主所在公司面临的情况在薪酬及绩效层面给到解决方案及思路。】

        一、绩效工资的真相：

       在企业管理中，激励机制是提升员工积极性和工作效率的关键。然而，题主所在企业将“员工保留”这一指标纳入绩效考核体系后，面临的一系列问题背后真正的原因真的是老板的在硬把“员工保留”作为绩效指标纳入考核体系“一意孤行”所导致的吗？还真的不是这样。

       要辨明真正原因，我想先跟题主分享一下“双因素理论”——该理论由美国心理学家赫茨伯格提出，他将影响员工工作态度的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素通常与工作环境、工作条件等外部因素相关，当这些因素得到满足时，员工不会感到不满，但也不会因此受到特别的激励，工资属于保健因素；而激励因素则与工作内容本身相关，如工作成就、工作挑战性、个人成长等，这些因素能够激发员工的工作热情和创造力，奖金属于激励因素。

       在题主所在企业现行的薪酬制度中，我们不难发现，绩效工资更多地扮演着保健因素的角色——也就是说，绩效工资的存在并不能直接激励员工更积极地工作，但当其缺失或不足时，却会导致员工的不满和消极情绪——这是因为绩效工资通常被视为员工薪酬的一部分，员工认为自己有权获得这部分报酬，而不会因为获得绩效工资而感到额外的满足或激励。

       当企业因为员工绩效不达标而扣减绩效工资时，员工往往会感到强烈的不满和失落。这种扣减行为不仅无法起到激励作用，反而可能引发员工的抵触情绪和离职意向。在题主在题干的阐述中可知，班组长因为“员工保留”指标不达标而被扣除绩效工资，这无疑加剧了他们的不满和离职倾向，导致了生产线组长的短缺问题。

       另外，我必须提醒题主的是——扣绩效工资的做法还可能带来法律风险。根据劳动法的相关规定，企业不得随意扣减员工的工资。如果企业未经员工同意或未按照法定程序扣减工资，可能面临法律纠纷和赔偿责任。因此，我必须提示题主所在人力资源部在制定和执行薪酬工资制度时，必须谨慎行事，确保合规性。

       Tips1：综上所述，绩效工资作为保健因素，其存在并不能直接激励员工更积极地工作；相反，扣减绩效工资的做法可能引发员工的不满和离职意向。因此可知，让班组长不愿意背绩效指标的不是绩效指标的设定或者设定何种目标，而是绩效结果的应用时与绩效工资挂钩。

       Tips2：双因素理论是做薪酬设计的基本理论，做激励和薪酬的都要熟知这个理论的内容及应用，老板在人力上本身是不专业的，所以才会请专业的人力来做职业经理人，不要因为自己的不职业而给企业挖了一个坑又一个坑、

       二、激励因素见真章：

      面对绩效工资制度所带来的问题和局限，建议题主所在人力资源部从寻找一种更为有效的激励机制来激发员工的工作积极性并提高他们的忠诚度入手破局。以下是我能给到的相关的方法及思路，供题主参考。

        首先，建议题主所在人力资源部必须明确奖金作为激励因素的重要地位。

        与绩效工资不同，奖金是对员工超出预期表现的额外奖励，因此它具有更强的针对性和灵活性。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“激励因素”是与工作内容紧密相关的因素，能够给员工带来很大的满足感，从而激发他们的工作热情。由本文第一部分可知，奖金正是这样一种激励因素，它直接针对员工的优异表现进行奖励，让员工感受到自己的工作成果得到了认可，从而提高了他们的工作满意度和归属感。

       奖金激励的引入，可以显著提高员工的工作积极性。由于奖金是与员工的绩效直接挂钩的，因此员工会更加努力地工作，以期获得更高的奖金。这种正向的激励机制能够激发员工的内在动力，让他们更加主动地投入到工作中，从而提高整体的工作效率和质量。

       其次，为了有效地实施奖金激励，建议题主所在人力资源部对薪酬结构进行相应的调整。具体而言，可以将绩效工资合并到基本工资中，使基本工资成为一个更加稳定和可预期的薪酬部分。同时，增设绩效奖金项目，根据员工的绩效表现来发放奖金（奖金额可以为工资额的10%，奖金发放与绩效考核结果挂钩）。这样的薪酬结构调整，既保证了员工的基本收入稳定，又通过奖金来激励员工追求更好的绩效。

        在实施奖金激励的过程中，题主所在人力资源部还需要注意以下几点：

        1、奖金的设立应该公平、透明，避免出现主观性和不公平的现象；

        2、其次，奖金的发放应该及时、准确，以确保激励的及时性和有效性；

       3、奖金的数额应该与员工的绩效结果挂钩，既要体现激励作用，又要避免过高的奖金引发员工之间的不公平感。

        再次，除了上述的薪酬结构调整外，建议题主所在人力资源部还可以引入浮动薪酬的概念。浮动薪酬是指根据员工的绩效表现和公司整体业绩来确定的薪酬部分。通过将绩效奖金与浮动薪酬相结合，我们可以进一步激发员工的工作积极性。具体而言，当员工达到或超过预期的绩效目标时，他们可以获得相应的绩效奖金；同时，当公司整体业绩提升时，员工还有机会获得额外的浮动薪酬。这种双重激励的机制能够更好地激发员工的潜力，推动他们为公司创造更大的价值。

        最后，为了确保奖金激励的长期效果，建议题主所在公司建立一个完善的绩效评估和反馈机制。通过定期对员工的工作表现进行评估和反馈，我们可以及时发现员工的问题和不足，并给予相应的指导和帮助。同时，这也有助于确保奖金发放的公正性和客观性，避免出现主观臆断和偏见的情况。

       Tips3：:奖金激励作为一种强有力的激励手段，在激发员工工作积极性和提高忠诚度方面具有显著的优势。通过调整薪酬结构、引入浮动薪酬以及建立完善的绩效评估和反馈机制等措施，题主所在公司可以更好地发挥奖金激励的作用，推动企业的持续发展。在未来的管理实践中，建议题主所在人力资源部应不断探索和创新激励机制的设计与实施方式，以适应不断变化的市场环境和员工需求。

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答疑：诊断与建议（2024.4.23）

一、问题解析

1、企业经营特征

（1）、服装制作代工厂：劳动密集型企业，半自动化生产模式，工业离散程度一般，产能依赖人工熟练程度较高。

（2）、企业规模定位：“一家知名服装品牌的代工厂”、“现在5条生产线”，从题目描述来看，企业是一家拥有5条生产线，给某知名服装品牌代加工的企业。

从经验上来看（因由复杂，不要问如何判定，简述为“经验”），企业在客户群体方面，其结构是单一的，某知名品牌大客户是其主要订单来源。因此可知，其订单稳定性较差，加之行业淡旺季，其订单量峰谷期效应将更加明显。

企业营销的弱项，直接限制了企业的发展、安全以及经营者的思维。在半离散型制造企业中，本应重视一线工人群体的特征、依赖熟练工人群体的发展优势，已被经营者所抛弃。“工人群体”已被当做无足轻重、随意更换、廉价为优的工具。

企业也已经被绑定在了“某知名服装品牌”的战车上，成也萧何，败也萧何，企业已经失去了“利用主要客户积蓄力量，完成市场开拓、产能裂变”的机会。非重难而不得机会。

2、企业管理特征

在交付型企业中，从层级结构来看，主要可分为：操作员、班组长、车间主任、生产经理。

其主要职能和角色如下：

（1）、操作员：按照工序要求，完成制定生产环节、制定工序任务。

（2）、班组长：排班、调度、检查。

（3）、车间主任：生产计划分解、物料监领、人员配置、进度管理、质量管理。

（4）、生产经理：生产规划、计划制定与监督、工艺工序改进、工时规则、设备效率、生产质量安全等。

从“现在5条生产线，只有两条线有组长（她们快到退休年龄了，怨言再多也不敢离职），其余三条线组长空缺，不管HR想要内提还是外招，听到组长要背这个指标就不愿意来”的情况来看，企业以上职能并不完善，甚至职级都很可能是缺失的，还面临着基层管理断层、青黄不接、基础管理老龄化等问题。

3、人力资源操作方面

（1）、薪酬：操作员采取计件、班组长采取时薪制，但仍不愿晋升。很有可能员工的计件方式，并未考虑多少老员工的因素。

计件工资，虽是多劳多得、计数发薪。但亦可配置相应的工龄倾向，用来留住老员工。单纯的计件工资，更加适合订单充足、操作难度低、劳动力年轻化的场景。

（2）、绩效：

“现在我们遇到的问题是，老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，如果组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱。”

公司重视员工的留存是好事，但若以此作为考核、作为月度考核（猜测）、作为“脱离本职能力”的考核，必将出现反弹。

员工选择不晋升，既体现了员工对机制的反抗，也同样说明了员工并没有抱团，或无法抱团（员工离职率太高、1年以上老员工比例很小）。

换个角度看，在没有形成群体管理对抗之前，公司还是可以通过改变思维、管理办法，来尝试提升的。

二、改进建议

1、经营方面：尽快转变思想，丰满客户结构，稳定订单量，对冲行业淡旺季，释放产能。

2、管理方面：改变对工人群体的角色理解，认清熟练工、老员工对组织产能、质量安全等方面的价值。优化薪酬体系，增加对老员工薪资的倾斜。在“留”与“斗”方面，企业应先解决留存问题，尊重、按照规律，正面问题、不断解决问题。正式管理问题和管理价值，剔除“一蹴而就、一劳永逸”的懒政思想。

3、提问者（HR）立场：

有条件的话，多与老板沟通，交流、交换想法，从长远上、根本上解决一些问题。

有困难的话，要保持好自己的状态，加强招聘、多做员工关怀，尽量维持用工需求。在薪酬、绩效方面，努力锻炼、练习，但无需过分听取老板的想法。有时“交个差”，比在错误的路径上狂奔，并让自己精疲力竭的更好。

试着放大自己的视野，多思考一下人性本能，职业发展、升职加薪，不一定是伴随着企业的一路长虹，同样也体现在陪着企业、老板逆境求生之中。

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有网友问刘不是：

我们是一家知名服装品牌的代工厂，一线技术工比如缝纫剪裁工都是计件工资，班组长和车间主任是月薪制，实施绩效考核。

现在我们遇到的问题是，老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，如果组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱。

所以现在5条生产线，只有两条线有组长（她们快到退休年龄了，怨言再多也不敢离职），其余三条线组长空缺，不管HR想要内提还是外招，听到组长要背这个指标就不愿意来。

老板的想法其实也简单，能保证来订单的时候产线有熟手，但员工是否离职完全是看加班多少的，加班少的时候员工必然离职率高，组长也没办法，指标压给他们并不合适。

在绩效指标的设定上，老板“一意孤行”，你能给这位苦恼的HR什么建议吗？

老板别把无能怪罪到生产线组长头上

面对当前的困境，作为HR，您可以尝试跟老板沟通并调整班组长绩效考核中的“员工保留”指标，毕竟管理管的是道理，没有道理的管理只会引来天怒人怨，毕竟员工都是“实在人”，都是出来苦钱的，没有加班，钱拿得少，自然就会流失，一味地怪罪生产线组长没用，别说对组长绩效考核五六百元，即使考核一两千元，也挽救不了这样的颓势。

那么，HR究竟该如何做呢？

第一，明确组长职责，深度剖析离职原因

阐述组长工作内容，向老板详细解释生产线组长的主要职责，包括生产计划执行、现场管理、质量监控、团队协作、员工培训等，强调他们在直接管理生产效率和质量方面的重要作用。指出离职因素超出现有能力范围：指出员工离职率受到工资待遇、工作环境、工作强度、职业发展机会、公司政策等多方面因素影响，这些因素往往超出组长的直接控制范围，不应将离职问题全部归咎于组长。整理详细的离职率分析报告，包括离职员工的分布、离职时间段、离职原因统计等，用数据说明离职率上升并非单一因素造成，而是多方面问题的综合反映。关联因素解读：重点分析加班少与离职率之间的关系，以及市场劳动力供给、行业竞争、公司薪酬政策、工作环境、管理风格等因素对离职率的影响，帮助老板理解离职问题的复杂性。

第二，当务之急抢订单，发挥销售团队HRBP功效

服装代工厂增加订单通常涉及到市场开发、客户关系维护、产品质量提升、生产效率优化等多个环节。HR作为人力资源管理部门，虽然不直接负责销售和市场拓展，但在以下几个方面可以发挥重要作用，助力公司增加订单，比如在人才招聘与配置方面，可以帮助老板构建专业销售团队，协助招聘具备丰富行业经验和良好客户的销售人员，提升销售团队的专业性和战斗力。也可以吸引和留住优秀的设计师、工艺师、生产管理人员等，确保产品设计新颖、生产工艺先进、生产管理高效，增强公司核心竞争力。组织销售团队进行市场趋势分析、客户需求挖掘、谈判技巧等方面的培训，提升其业务能力。为技术人员和管理人员提供专业技能培训、质量管理课程、精益生产培训等，提高整体生产效率和产品质量。 

第三，构建销售团队绩效体系，根据产能规划动态配置人员

设计合理的销售业绩指标和激励机制，激发销售人员积极开拓市场、争取订单的积极性。将生产效率、良品率等关键生产指标纳入绩效考核体系，激励生产团队提高生产效率、保证产品质量。也可以通过企业文化建设，传递公司对质量、创新、客户服务的重视，提升外部形象，吸引优质客户。持续优化工作环境、改善福利待遇、加强员工关怀，提高员工满意度和忠诚度，降低人员流动性，保持生产稳定性和客户信任度。同时，根据订单预测和生产计划，进行人力资源规划，确保在订单高峰期有足够的生产能力，参与公司战略规划，提供人力资源角度的建议，如针对目标市场的人员配置、能力提升策略等。

综上所述

HR应说服老板别把无能怪罪到生产线组长头上，这里能够起到更大作用的还是HR，HR不仅能够协助销售团队进行人效激发，还能在人才招聘与配置、员工培训与发展、绩效管理、企业文化与员工关系建设、人力资源规划与战略支持等方面都能发挥积极作用，间接或直接地助力服装代工厂增加订单。通过提升内部团队能力、塑造积极企业形象、优化激励机制、保持生产稳定性和员工满意度，HR可以为公司赢得更多客户信任，扩大市场份额，从而实现订单增长。

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HR还建议啥：难道想自己背指标？

这位苦恼的HR朋友，不必苦恼，不必自忧，几个小建议如下：

1，不“一意孤行”的人当不了老板

老板虽然那么多，但与芸芸众生比起来，也是千里万礼挑一的了。

如果所有的老板都与我等凡人一样思考和行动，他们也一定当不了老板。赚钱的人只能是少数，胆大或成功的人，思维和行为一定有别于凡人，不管是什么机会，毕竟只有那么少，稍纵即逝，肯定要用不一样的另类做法或思维，才能精准捕获，而且在通往成功的路上，遍布困难与荆棘，没有非同寻常的思维和坚持劲儿，怎么可能到达彼岸。

在许多困难/问题以及劝说者面前，我们凡人有几个不败下阵来，失去自己独立思考的空间，很容易就“随了大流”，而案中这位老板，不管你HR好不好招班组长，不管淡旺季，就只追求“有熟手”做事情，否则就扣班组长绩效工资，说明你对员工的保留本事不行，不管你怎么讲理由，老板就是不听不理。

想想也是，明知道员工保留非常不容易，如果老板还跟着班组长一样来寻找各种理由，那么，就不要扣绩效了，保留员工的事情就推给老板做吧，如果公司内其他事情也都这样往上推给老板，那老板就是累死也不顶用，所以，干脆就来一个“不管”，就只要过程，就不听其他人怎么说理由，就按照老板的想法做。

毕竟公司是老板的，老板有绝对的话语权，即使仲裁或者输了官司，也不让步，那又怎样，他的公司还不是照样运转如初。

并不是所有的固执都有问题，不能看短期，要看长远，不要看某一件事，更要看所有事情，要放开范围和眼界来思维，兴许就能理解老板的做法了。

2，先维持现状吧

5条线，有两条线有组长管，另外三条线组长空缺，那么，怎么合理管理各条线呢，我觉得这并不算难事儿，可以这样来变通管理：

一是员工自主管理。也就是那三条线的员工，在组长空缺时，各自做好自己的本职工作，毕竟空缺也不是一天两天/一次两次，大家都习惯了，完全可以在“没人管理”的状态下做好工作，毕竟做不好工作，最终也是可以追究责任和找到责任人的，大家总不至于想被扣工资吧。

二是上级代着。组长以上有主任或厂长，或者其他管理人员吧，大家对产线的情况还是比较熟悉的，不管分工协作/兼职管理一下这三条线，也不算难事儿，只要老板发话和要求，他们也只有照做。

三是老组长管着。那两条线的老组长，让一个能力更强的，再带两条线，另一人再带一条线，不就搞定了，同时厂里其他管理人员也协作一下，而且还可以明正言顺的给他们各加几百元工资，但考核还得照旧执行，不能松懈，否则老板那关过不了。

也就是目前三条线空缺组长的状况完全可以不必担心，可以想其他办法先解决着，至于后面怎么办，不是现在就能解决的，走一步看一步吧，有新问题出来再说。

3，物色类似待退休人员

既然老组长都可以“不敢离职”，那么，有同样境遇和想法的求职者，难道一直找不到？

也可能是招得到的，只要认真物色和选择，人上了一年纪，追求的东西真不一样，当上有老下有小/自己看起来也有点老的时候，稳定持续的收入来源恐怕就不得不考虑了，那种东奔西走的日子就有些让他们害怕。

4，派遣可以考虑吧

一条产线，骨干员工可以保留那么一些，他们几乎对所有工位都是可以上手甚至熟悉的，也就是即使来一些陌生员工，也可以有人带有人教，比较是操作性质的工种，熟悉几天就可以上手的。

所以，题主可以给老板建议公司可以与派遣公司试着合作，可以从一条产线来试点，先看看效果，再总结不足，毕竟这样做，可以保证旺季及时有员工做事，而淡季可以及时减少人员数量，比自己招聘要灵活得多。

5，HR真该庆幸

不少单位将员工保留的考核指标是放在HR头上的，而不太愿意考核用人部门，而案中的老板却考核用人班组，确实是HR的一大幸事儿。

如果此时，HR要在老板面前为“组长说话”，不管是从老板力度上开恩，还是招聘办法上提升待遇，还是其他“指责”老板一意孤行做法，我认为都是不明智的。

那样做，很容易让老板生气，认为HR没有站在老板角度思考问题，而是站在员工角度在同情员工，如果老板转念一想，很可能将考核指标落到HR这里来，到时候，HR想哭想躲恐怕都来不及了。

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      服装的季节性明显，品牌的企划和设计最早，一般会提前1年多；服装厂生产旺季其次；批发旺季再次之；零售旺季最后。所以，一个淡旺季很明显的行业里，员工保留本来就天然会有一些挑战。

       而在面对案例中服装加工厂在班组长绩效考核中是否设置“员工保留”指标时，笔者个人的观点是：首先，即使要考核，企业也应该先确定离职率的基准值，之后再进行考核，并且为了班组长的积极性，建议是先增加一点工资后再进行考核。其次，考虑行业淡旺季明显的特点，建议公司可以考虑灵活用工。当然公司要保留住基本盘—核心技术人员和班组长；最后，要想解决此问题，企业的订单和客户结构才是最终解。

       一、确定离职率的基准值

       首先，即使要考核班组长，那也得有个标准和区间，所以HR需要通过数据分析确定一个离职率的基准值。这需要收集和分析过往多年的员工离职数据，包括离职的时间分布、原因、以及与生产旺季和淡季的关系等。通过这些数据，可以推导出一个基准离职率，作为班组长绩效考核的参考值。同时，需要考虑行业标准和市场趋势，确保所设定的离职率既符合公司实际情况，又具有竞争力。

       二、先加后考，提高班组长的接受度

       基于现状，班组长大概率每个月要扣五六部，直接这样考核，班组长当然不干了。公司可以考虑先加后考。即先加300左右，再进行考核。班组长做好了能多拿300，如果员工保留没做好要扣500，这也等于是有上有下，以降低其对绩效工资波动的敏感度。这样既能提高班组长的收入稳定性，又能激发其工作积极性，同时也为后续的绩效考核提供了更大的灵活性。

       三、灵活用工策略

       考虑到服装加工业的淡旺季特性，HR可以探索灵活用工的模式，如劳务派遣或业务外包。在淡季时，可以通过劳务派遣或外包的方式减少固定人力成本，在旺季来临时快速增加人力，以应对生产需求的波动。同时，通过建立良好的合作关系，确保在需要时能够迅速补充熟练工人。毕竟对于老板来说，最重要的不是员工是否稳定，而是有订单的时候，是否能给及时消化掉，如果淡季时还能节省人工，那是最理想的状况了。

       四、保留核心员工

       公司应重点保留核心员工，包括技术骨干和班组长。对于这些员工，除了提供有竞争力的薪酬和福利外，还应提供职业发展路径、培训机会和良好的工作环境，以增强其归属感和忠诚度。而对于一线工人，只要保持在合理的流动率范围内，并通过有效的人工供给机制，在旺季前进行人力配置，即可保证生产的顺利进行。

       五、开拓新客户和市场

       真正要解决淡旺季薪资差异，以留住工人，还得从企业的订单和客户结构入手。为了降低对单一客户的依赖，公司应积极开拓新客户和市场，实现订单的多元化。这不仅可以提高公司的市场竞争力，还能保证生产线的稳定运行，从而提高员工的工作稳定性和满意度。同时，通过与多个品牌建立合作关系，可以提高公司的知名度和影响力，吸引更多的优秀人才加入。

       六、加强内部沟通和培训

       HR应加强与班组长的沟通，了解其工作中的困难和需求，并提供必要的支持和培训。通过定期的沟通会议、工作坊和培训课程，提高班组长的管理能力和团队协作能力。同时，鼓励班组长与一线员工进行有效沟通，及时了解员工的想法和建议，提高员工的工作满意度。

       总之，HR在处理班组长绩效考核中的“员工保留”指标问题时，需要从多个角度进行综合考虑，通过数据分析、薪酬调整、灵活用工、员工培训和沟通等措施，实现公司、班组长和一线员工之间的利益平衡。同时，建立公平、透明的绩效考核体系，关注员工的个人发展，提高员工的工作满意度和忠诚度，为公司的长期发展提供坚实的人力资源支持。（本文完）

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绩效管理——认真的绩效管理，都是要做好工作管理的

一、搞清楚问题的本质是什么？

打眼一看，我们觉得这是一个绩效指标设置不合理的问题。

可再仔细一看，这哪是绩效管理的问题。根本与绩效不相关，好吧？

我们看看话题：一家做代工服装加工厂。

◆班组长：设“员工保留”指标。——这样设置指标，其实没有问题。一个班组长，对于自己手里的人，负有激励、留用的责任。这是正解。

◆老板的想法：有订单的时候，能保证生产线上有熟手。——老板设置该绩效指标的目的，是希望在有订单的时候，能有人快速保质保量的完成订单。

◆组长现状：缺组长。——要被“员工保留”指标考核，就不来。

◆离职原因：员工是否离职完全是看加班多少。加班少，员工离职率多。

梳理一下，正常的分析问题及解决流程：

目的：保证有订单的时候能快速保质保量的完成订单。

需要：有一定量的熟手员工，快速上手，熟练的完成订单。

现状：员工流动率大（熟手流失多）。导致有订单的时候，生产线上员工不足。

原因：加班少了。其本质是不加班挣钱少。也就是正常的上班状态，员工的工资偏低（也就是时薪低）。只有靠加班，以长时间，多计件来获得较高数额的劳动收入。

那么，解决问题的根源是什么？

似乎用降低一线员工流失率（也就是“员工保留”指标）是正确的？

其实不是。

因为真正要降低员工流失率的，是工资，是薪酬。

因为员工想要多挣钱。

哪怕是通过付出更多的劳动，就算是只有天天加班，不休息，只要能挣钱。也愿意。

而在话题中的这个厂里——正常的制度上班时间里挣不到钱，只有加班才能挣到钱。

——也就是在你这个厂如果只是正常的制度上班，我都要离开。

——以前你这个厂，靠着为知名服装品牌代工，就算工资低，但至少订单量大，能多花时间挣钱，也还呆得。

——现在你这只能在8小时的的工资

那么，我们再回话题，看看通过为班组长设立“员工保留”指标，能解决员工的薪酬问题吗？

能吗？

自然是不能的。

那么，以此目标来解决员工流失问题，就同样是不可能了。

二、追本溯源，从根因寻找解决问题的办法。

现在，在回到问题上面：如何解决薪酬问题，以此激励并留住员工？

两个方向：

一个是增加订单量。让员工能象以往一样有班可加，可以挣钱。（这是一个讽刺，但也是办法）

二是提升正常上班薪酬。让员工就算不加班，也能挣到钱。（企业只有少赚钱，才能分出钱来）

而这些，归根结底，其实不是绩效问题，而是工作管理的问题。

那么，要如何解决这个问题呢？

◆一个加量——去做订单的开拓。

要增加订单量。那么，企业是否应该开拓市场？不能将自己的生存只绑定在一家品牌服装上？

该企业不知道有没有市场营销这一块？

如果有，那么要加强对市场的开拓。不一定只作品牌代工。就算是给一般服饰也同样可以代工。

如果没有，须立即设立市场部。去开拓市场，寻找更多的订单。

当然，也可以设立自己的品牌，做服装开发。这就比较难了。

◆再是加钱——至少让薪酬成为稍滞后型。

提升员工薪酬。主要根据平时加班时的收入状态，考虑当场薪酬的市场水平进行设计。

这需要我们知道该地正常的薪酬水平是多少。结合企业的盈收情况，提出一个较为合理，可以稍偏低平时收入状态的稍滞后型薪酬体系。

也就是员工少收入一点点，老板少赚一点。估计就能基本维持员工的在位情况。

当然，在此同时，也同样要想法增加生产业务。

所以，本话题中的问题，其本质不是绩效问题。而业务及工作管理的问题。

因为不是员工不努力。

第一，不是组长不努力留人，是他们没有办法留住人。因为他们改善不了工资。

第二，不是生产线上的员工不努力工作，从而挣不到钱。而是在你这挣没有足够的钱可挣。是你给在正常状态下的工资给得太低了。

小结：

做企业管理，我们一定要看清楚问题的本质。找到问题的根源，才可能找到解决问题的办法。

而绩效有时不一定是员工的问题，更多的可能是管理问题。

毕竟，大多数还是受管的。而要管的，一定是对未来的管理。这就是从现象到规律，再到预案的设计。

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