【用工风险防范系列】HR该如何防范企业中的权力寻租？

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          对于规避权利寻租和防范化解职务风险，我非常认同“把权力关进制度的笼子”的理念，就是从管理机制上去解决。对于人性我们可以相信大部分人是诚实的、向善的。但是，做管理工作我们还是要把“剑柄”掌握在自己的手里，要设计合适的制度和机制去约束权利，限制人性的“恶”。通过这种监督约束机制，形成多方的制约和互锁，这会大大降低风险发生的可能性，并且即使风险发生也能及时发现避免造成大损失。

案例中一个月薪6千元的员工，能够挪用1.5个亿的公款，作案三次才被发现，不得不说这家公司的管理水平确实太差，基本没有风险防范意识。我们来看财务人员一般怎么来挪用公款的。

我们经常看到曝光出来财务人员侵吞公司公款的常用手段一般是虚假设置备用金项目，资产报废不入账，与销售人员一起作假虚拟应收账款账户侵占应收账款。

而之所以发生的原因通常是要么是为了节约成本会计和出纳没有分开，一个人兼岗，钱账章都是一个人在管；要么是没有财务印鉴使用审批程序或财务支付管理规定；要么是大额资金流向无人过问、款项用途从未细查、预留印鉴管理不当、年终审计把关不严。所以，究其本质还是监管制度和机制没有做好或者根本没有设计监管机制。

因此针对案例情形，要制定以下管理措施进行防范。

一是钱账分离，即使是小公司，也应该会计和出纳职能由两个人分别负责。管钱的和管账的要分开。

二是财务印章由财务经理或者更高一级的领导保管，使用一定要履行审批手续。

三是有财务支付管理规定，超过一定金额要审批到不同层级。比如超过1000万，必须审批到总经理，并说明资金去向和用途。

四是开展半年或者年度审计，可以找第三方审计单位，查证票证真伪、财务科目和附注等。

上面是从财务管理机制上做的一些分析和解决举措。还有一个事情不能忽略，就是财务经理的履职能力。显然如果一个会计可以挪用上亿公款而没有被发现，财务经理肯定是严重失职。当然，有的小单位就是公司老板自己兼的财务经理，又不懂财务，看不明白财务报表，这种情况也是有的。所以说，术业有专攻，要相信专业，该花钱得花。

那么引申到其他类似风险，我们又该怎么办呢？

从HR的视角，我建议从组织、机制、用人三个方面去设计管理制度和规范，建立风险防范的长效机制。

一、设置监管机构，形成权力互锁和制约

如果有条件建议公司内部设立法务、审计、纪检、监事会等机构，职能可以设在一个部门，也可以分开设，主要还是看公司的规模和经济实力。比如，有专门的法务人员，那么公司合同的拟制、劳动合同和争议、投资方案等都有专业的法务人员审核把关，可以有效防范合规风险。有专门审计人员则可以通过财务审计对财务部门的工作形成监督制约。纪检和监事会则可以在重大投资并购、关联交易、贪污腐败、吃回扣拿差价等方面进行监督调研取证，形成威慑，从而起到制约权力滥用的作用。对于小公司，不一定都要单独设计这样的部门，但是要有老板信任的人履行这些职责。

二、设计风险防范机制，把权力关进制度的笼子

关键敏感岗位要定期轮岗。特别是招标、采购、招聘、市场、财务等岗位，一般建议原则上六年轮一次岗，九年必须轮岗。这些岗位因为其业务性质，如果时间太长，容易形成利益输送的小圈子。通过轮岗这个动作则可以从源头上规避此类风险。

风险防控机制嵌入业务流程。比如采购流程中，要求达到一定金额必须进行招标、三方比价，成立跨部门的招标委员会进行评审决定；招聘流程中设计背调环节，要求候选人填写确认是否有亲属在本单位等环节来避免权力寻租。

开展离任审计和经济责任审计。对于中层干部或者高等级岗位的离职、调任，要让审计部门做专门的离任审计和任期经济责任审计。通过查阅相关证据和开展群众调研，出具审计报告报公司主要领导审批通过后才予以办理。对存问题或瑕疵的，按公司规定处罚，情节严重的报公安机关处理。

三、关键岗位要慎重，选道德品行好的员工

上面我们主要从机构和机制方面，通过设计管理制度和机制来防控风险。另外一个重要的方法就是把好入口关，选对人，这是对管理机制防风险的有力补充。特别是我们在选择干部和关键岗位人员的时候，除了看能力，德行人品也非常重要。作为HR，我们要有敏锐度，平时要注意多观察调研，掌握核心员工社会关系和档案信息，全方位了解员工的性格特点习惯。比如对于爱赌BO的员工要特别留心，我了解到的就有一个单位爆出员工因为打牌输了几十万，偷窃公司财物进行变卖。

作为HR,我们除了掌握人力资源管理的理念、政策、制度和实践，还要尽量掌握经营、财务、法务、党建、采购、质量、保密、纪检、风控等职能。如果有条件，生产、科研、市场也要有所涉猎。年轻时候可以多轮岗，拓宽眼界和视野格局，训练自己一专多能，这样在制定政策的时候才能考虑的更系统全面，避免管理盲区，才能设计出好的管理机制，实现管理增值和创效的同时，也能更有利于实现自我价值。各位同仁，我们大家共勉。

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用工风险——权力寻租不用防，规范寻租要有方

——企业中的权力寻租要学会去引导

（本次思维角度，可能不大一样，码字2500多，请据需阅读）

先答问题：

一哥会计的挪用公款打赏，其实与权力寻租没有关系。因为会计本身不应该有动用除他个自有资金的权力。

会计能挪用公司公款只能反应两个问题：

1、公司管理混乱，没有专业管理者常识。权责不分，专业不分。会计说小点只管计帐核帐，说大点参谋资金方向。但决不会有直接管钱的时候。又计帐又管钱，谁定的职责？这么不把企业组织的财物不当回事。

2、会计没有职品，没专业人的专业素养。活儿乱接，公私不分，好色无脑。对于自己的管理行为是否符合专业纪律没有考虑，对于帐钱两分的原则没有坚持，对于不应该接手的工作不能做原则性拒绝。最后接了活就算了，但对于手里的公家财产，却当成私人物品，还敢掷金打赏，不计后果。纯属无脑冲动的残疾人士。

所以，在该企业存两个重大的问题：

一是招聘人员，没有在专业、职品、人品上做基本的测试评估。

二是经营企业，完全没有工作管理意识。不做组织构建，不知岗位专业，不知人品道德。

所以，本话题中的企业最大的问题，就是工作管理严重缺失。招聘培训、资金管理、资金授权都属工作管理范畴。

因此，公款被挪用成功，反而与这个会计本身的关系不大。他只是顺手为之而已。

要知道，做规章流程，为的就是规范。而规范的目的其实就是让人不易犯错。这个人包括那些动小心思，有私心的人。这就是预作管理。

所以，可以问问，这个企业有这些吗？

以下是对权力寻租的管理思维分享。

话外回音：

曾经在店上有个老员工在做销售的时候，利用非当面交易的便利高价销给客户，平价回给公司。这样就形成了差价的个人所得。后来被发现，因此将该同志给开除了。

但事实是这个员工销售能力很强，一年到头多数时候业绩都在前一二。她的离开委实算得上损失。

为此，我建议公司设立光明正大的正当吃差价政策。这样就能避免员工背地里做小动作，出现让老板心寒，顾客心塞的现象。可老板不太认可。

事实上，实施转移价，确定企业盈利政策，设下限高其实是完全可以的。这其实就是共同经营的阿米巴变种。

本文内容：

一、权力寻租，不一定是府败，可能是有权力的有效运用

绝对多数都将权力寻租看成了一种府败。

但为什么是府败呢？

权利不就是拿来用的吗？

所以，权力寻租，其本质是寻找行使权力的机会，扩大自己权力的作用。这本身其实毫无问题。

这就如能力强的人可以承担更多。那么就应该鼓励他去承担更多，要让他主动的去做更多更大的贡献是一样的道理。

事实上，我们社会也一直在倡导并鼓励人民公仆要将自己的权力在为民为国上，尽量的扩大行使范围，要主动的行使自己的权力去为民为国谋福祉。

因此，寻找机会，寻找对象，多用权力为国做事、为民谋福的行为，其实是值得提倡的。而在这种行使权力的过程中，有时也一样会带来一些正当的收益。

比如在行权过程中与企业或者个人的合作，是完全可能给双方部门和对方都带来收益的。这样的皆大欢喜，为什么不呢？

而这样的权力寻租，为什么不鼓励，不提倡呢？

所以，正常的正当的权力寻租不是府败。但拿权力去做冤假，谋私利，才是府败。才需要防范。

因此，权力寻租，不用防范，需要考虑的是如何去规范和应用，要考虑权力运用所得如何分配使用。使权力可以正确规范寻租使用，从而扩大权力收益。但必须要将公权所得归于组织公库使用。才是正确的思路。

至于公权执行人，对于公权运用所产生的收益，是否可以鼓励、奖励，则属于另一个问题。

二、官方背书，让公权可以在一定范围内拥有自主寻租权。

做过行政管理的人应该都知道，每个企业或者每个老板，不可能将所有关系到财物的采购、使用等环节都控制在手中的。不然，那就不叫企业了。

而这些管理环节，都可能会涉及“私心、侵占与外水”。

那么又该如何管控？

在我看来就四个方面：

首先，天性自私，也天性善良。只能引导减少。

这是道家与儒家分别宣扬的理念。事实是人性中私与善永远并存。只是其程度，角度不同而已。

所以，要想完全避免权力寻租现象。是不可能的。

要做的只能是尽量去避免。引导人心向善，做好法制规章威慑，控制机会空间少给。

所以就如前几天有话题说为盗窃安全其实可以不装监控的讨论一样。监控的安全性作用，可不只是为了一个盗窃安全。

◆其次◆，运用私欲无限，扩大利益空间，实现双方共赢。

正如在话外音中说的销售占有差价一样。我们完全可以稍高评估员工的销售力。这就如绩效指标为什么要订稍高的小跳就能达成的指标高度一样。

你能让我多赚点，我就可以最大努力多说服客户价格更高点。否则，就怎么轻松怎么来了。平价打折、申请优惠，完成销量指标，完成利润指标不就行了。

所以，要思考分析成本与利润的空间高度。不要将空间全吃了，为员工留点光明大正的空间。不同样可以使得企业获得更多的利润空间吗？

这其实与5个人的活3个人干穿四个人的钱是一个道理。就是诱出员工的潜力。

第三，做好工作管理，从源头的素质及日常的思维进行管制。

人才是招聘之源，而做为把控进人、管人的企业组织、部门及企业员工，都应有着进好人，做好人的觉悟。

而这个“好”字，包含身体素质、个人修养与专业品质。

因此，招聘要对人品与专业进行测评；管理要从规章、正规上去执行；修养要在日常中去引导。

而这些离不了招聘、培训、引导的文化作用。

只有一个人的心中善良能战胜恶私，才能减少做坏事恶事的几率。

第四，做好监督管控，让他们不敢去超越规则，从预防到警示去执行。

看电视电影的人都知道古代有东厂西厂魏忠贤，东厂西厂可不只是杀忠臣良将，其还有个重要作用就是清除那些大恶人大贪腐。

所以，在企业，其实同样有着这样的管理需求。

以前有的企业设有督办部门，现在的企业设有审计部门。其作用就是做这些风险控制的。

只是对于某些私心所致的河边湿脚行为，有的视而不见而已。

而对于这种情况，小的可以计负分，大的可走法制。

只在于你是否能知道。

而能否知道，是否可以设立天下监听这个岗位？

这是天知道。

小结：

在企业要想将私心所带来的风险，管控得百分百。肯定是无法做到的。

只有从考虑双赢的角度，鼓励更多正常的收益，减少其为收益而犯险的心理。才是常规管理的正途。

而实施素质、修养管理是前提，做好监督检查，做惩处只是后效。

所以，管理中的权力风险，职位风险管控，其实只能是尽力而为。

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某会计月薪6000元，却成为“榜一大哥”，先后为几个主播打赏9000万元、600万元和400万元，原来都是挪用的公司现金流。最终，会计犯职务侵占罪，被判处有期徒刑十四年，并处罚金50万元。很多人都在指责主播是该好好整治了，却对会计的问题熟视无睹。作为HR，我们该如何防范这种风险？

 01 打赏到底是赠与行为，还是内容付费？ 

以前常见的都是未成年人打赏，孩子或者年轻人打赏给自己喜欢的主播几万元甚至几十万巨款，事后想要追回却成了难题。实际上，只要家长持否定态度，未成年人打赏主播的行为就不发生法律效力，家长有权要求获得打赏的平台和主播返还。 

现在成年人也开始幼稚起来。为了打赏不惜铤而走险，挪用公款只为了当榜一大哥。这钱能追回不？ 用公款打赏主播，因为赏金属于违法犯罪所得，所以应予追缴；如果成年人有配偶，配偶一方可以主张自己对巨额打赏完全不知情，该行为侵犯了夫妻双方对共有财产的处分权，向法院起诉撤销赠与。

 02 从主播打赏谈企业的岗位不兼容问题 

作为公司的元老会计，手中掌握着子公司大量资金进出。他利用职务便利，偷偷从公司账上转走公款打赏……为什么会计能转账？ 

我们都知道财务非常重视岗位不兼容，一般都规定不得由同一部门或个人办理合同业务的全过程。常见的不兼容岗位有以下几种： 

（1）会计职务与出纳职务分离，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。 

（2）会计职务与审计职务分离；否则既是运动员也是裁判员，审计就形同虚设了。 

（3）支票保管职务与印章保管职务分离。 

（4）支票审核职务与支票签发职务分离，支票签发职务由出纳担任，其他会计人员不得兼任。 

（5）银行印鉴保管职务、企业财务章保管职务、人名章保管职务分离，不得由一人保管支付款项所需的全部印章。

 如果重视岗位不兼容原则，并严格执行，会计还有机会挪用上亿的资金吗？

 03  HR在风险控制中的作用 

记得在做会计时，有次出纳误按累计金额填写了电汇，本来20多万的油款，直接成了200多万，但最后并没有造成任何损失。为什么？

 因为我们除了内部审核之外，还和银行有约定，超出五十万的汇款，一定要电话联系企业财务负责人，确认后才可以支付；如果超出一百万的支出，一定要联系集团财务负责人。

 很难想象这个企业，会计一个人就能直接挪用了上亿资金。直到集团公司对账时，才发现账目上有大笔的资金亏空。如果这笔资金不能追回，势必造成企业资金链断裂，公司经营将受到严重影响。 

现在很多企业都在做内控建设，通过一系列内部控制制度和流程，进一步明确了内部控制要求、将内控责任分层级落实到部门、岗位，形成全面、系统的内部控制体系。

 HR会建立内控领导小组，召集兼职内控员，盘点每个业务单元的控制目标、风险点及控制措施，并且通过流程梳理、流程分解、管理矩阵等模式，达成内控。 

以财务为例，常见的财务风险有：财务报告风险、财务控制风险、现金流风险、应收账款风险、盈利能力风险、资金管理风险、资本运作风险、税收风险、借贷风险、对外担保风险等。 

以运营为例，常见的运营风险有：集团治理风险、人力资源风险、流程管理风险、技术风险、产品质量风险、安全环保风险、信息管理风险、外部事件风险等。

 HR需要做风险管理流程，明确风险评估内容，制定风险管理策略和解决方案，并且做好风险记录，让风险管理动态化。只有内控工作扎实了，才能减少或弱化各种风险。 

风险管理的价值非常大，但对HR来说，前提是先做好制度建设、职责梳理、流程优化等基础工作，才能真正开展内控管理，否则也只能流于形式。

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监督与审批，不能走形式

不太清楚本案具体发生的背景和过程，所以也就无从“吓一跳”，毕竟“有果皆有因”。但从权力/管理等企业管理角度看，没有“监督与审批”，或者“只是走形式”，犯罪或风险，就会是高发生概率的。对此，简要分析如下：

1，某会计：是何等神仙

本案会计，月薪仅6K，可以挪用公司公款上亿，而且三次分批为几个主播打赏9千万/6百万/4百万元。

同志们，除了这几笔款项这么吓人外？是不是和我一样，还想问几句：

这会计是什么神仙？这么牛，手上哪来这么大权限，都不经过中高层或老板审批就可以转款？会计是没有与钱打交道的机会，会计与出纳不分开？她是老板的情人还是老婆？即使是老板亲兄弟姐妹也不应该把权利这样放肆吧？不要说上百万千万，我们单位就是几百上千元支出都要老板审批也，他们老板难道成天睡大觉不务正事不关心钱财吗？现在电子银行或手机银行这么发达，公司收支一笔钱，难道没有信息提醒，难道老板N天也不看一眼手机？

太奚巧太奇葩的事儿，都会发生，只是常人的理解力有限罢了。确实，这样的怪事儿，要发生在你我身上，根本没有可能性。但对那些大款，或者视金钱如粪土，企业管理一盘散沙，过于信任某些人的老板，或者遇到处心积虑想搞这样的事儿的人，有条件要搞，没有条件总想创造条件的人，那就是迟早的事儿。

2，这样的企业：实在是罪过

常言道，宽是害，严是爱，此案看来，确实是血的教训。

如果此企业管理相对规范一些，资金的进出有严格的审批流程，而且在额度上进行分散化或设置权限，不管什么情况下，也不要轻易开绿灯放行，这样的奇葩案件就可以避免。

另外，对这位会计来讲，一定也不是一下子就做出如此大事件，在平时的工作或生活中，一定有不少小型或中型的事情，经过不少事情的顺利实施，不但练就了过人的胆量，而且积累了丰富的操作经验甚至人脉，这就为搞一票大的积累了一切可能的条件。在这些小事情中，不可能一次也没有被发现，不管是公司领导，还是家人，为何没有及时制止或处理，为什么要轻易原谅和宽恕，这就是放纵，就是任由朝着没有回头路的方向走，其实是在直接或间接的害这位会计，甚至可以说毁掉会计人生的就是企业，由于企业管理的差劲，为会计提供了天然的犯罪机会，放大了说，那些虎啊蝇啊什么的，难道环境或社会或者某些规则就没有责任？

基于此，企业责任，公司领导要高度重视起来，不能让企业管理变成某些人的可趁之机，胆子会越来越大的，如果一开始就严格管理，不给钻空子的机会，这才是为员工负责任的表现。

3，主播：受处理了吗

就播一个节目或事件，有那么大贡献/功劳？值得他人打赏？还那么大额度，情理上讲不通，法律上是典型的不当得利。如果细究其过程或语言，不知没有诱导或行骗的嫌疑，总之，值得主管部门深层介入。

个人认为，该主播及所在单位，甚至网络平台，都要受到相应的处理，退款是必须的，如果有违反法律的情节，还应负刑事责任。

大数据时代，即使是网络，有行动，也会留下痕迹，即使在国外，一旦违法，虽远必究。希望对此案的后续情况，或者深层或细节的挖掘，三茅有持续跟踪的慧眼。

4，一般：三招就见效

对企业的资金进出安全，在一般的企业，也就是普通的三招就可以很好控制：

一是制度和流程。即资金达到多少额度，需要哪种级别的领导批准，才可以支出，当然，收入也就是进账，一般是指定进出企业某个账号的，除特写人员掌握这个账号和密码外，其他人是靠边的。也就是通过制度和流程来控制，而且是形成制度公告全公司所有人员，并且平时就按照这样的要求办。

二是银行设限制。公司款项的收支，总是要经过银行或手机银行的，公司可以在对应的银行办理转款额度限制，包括额度/时间和相关领导审核等。

三是延迟支付。当款项达到多少以上时，设置24小时达到或者多少小时内可以取消的功能，同时及时将信息转给老板或财务负责人，以起到监督的作用。

还有，按照会计规则，会议与出纳不能是一个人兼着，必须是要分开的。这也给资金的进出上了另外一道保险。

5，关键：还是在老板

相信在所有的企业都有一些制度和流程，特别是对老板很重视的资金进出，肯定更是尤其看重，即使没有详细或明确的书面制度，一定也有约定或已经习惯操作的方式。但是，破坏这些东西的，往往是老板或高层，包括：需要自己亲自操作/签字/盖章，有时嫌麻烦，毕竟有时可能是深夜，如果自己要桌子上或者休息；还有就是某些管理人员，让老板放心安全处理过那么多次款项，为什么不可以慢慢放大权限让其处理呢，用人不疑嘛，相信他（或她）会为老板和公司着想的，不会随便乱来。

然而，人心隔肚皮，此一时彼一时，手中突然或慢慢拥有这么大的权限，此所谓有权不用过期作废，胆子越练越大，当头脑被什么冲昏了的时候，自控力不强的人，会做出什么举动，谁也预测不了，不然，那么多过激的违法行为是怎么来的呢。

制度/流程/规矩等，一旦设立，不能被人为破坏，即使是老板，也必须严格照办，一旦打破，谁也不知道会出现何等出格的事情，只有一直严格或更严格实施，才能将即使是小概率的事件更好的避免。

6，管理：监督不能走形式

一切权利，失去监督，就会犯罪。

监督，也是一种权利，也要置于被监督之下。疑人要用，用人也要疑。管理从来就不是轻松的事情，管理也从来不是可以一直信任某人/一直不相信某人的事情，管理是就事论事/照章办事/灵活需要审批的事情。

小到安保人员，大到老板，手上的大小权利，既要在制度/流程上形成文字公开化，也要置于全体员工的监督之下，直接上级/上上级/职能部门更要对“关注”的事情常态化监督/抽查，形成持续不断的高压态势，才能让“伸手的胆量”局限在“不敢”的状态，当然，平时的法制教育/制度培训/案例宣传等要形成机制，既要防范未然，也要教育感化员工，正能量的东西不填充员工的头脑，那些歪主意/错误想法自然就会挤满他们的大脑。

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职能风控：敏感职能的处理与风控机制

一、职能的敏感地带

职岗设计三要素为：边界、职责、权力。

职岗边界对应任职能级，非能不任岗，能岗不过渡。职岗边界之所以称为边界，就是因其有难以逾越的鸿沟。

岗位职责对应工作方法，边界之内，能之所限，路径优效者为佳。

职务权力对应意识品级，人（X）权任免、财权支配、决权判定。勇者授其权，义者授其权，智者授其权，正者授其权。怯者掌权则弱，魅者掌权则乱，愚者掌权则废，凶者掌权则亡。慈不掌兵，兵而不决。善不掌财，财富不聚。全不掌人，难尽起用。

本次，我们将就职岗的敏感地带进行盘点，并针对各类场景，进行接口处理，完善岗职风险控制。

根据《岗典》矩阵，共梳理出边界重大、必要控点十二项，如下：

1、产品/服务定价权、折扣权；

2、核心、保密技术查阅权、下载权；

3、采购审批权、监督权；

4、仓储、物流监管权；

5、质量管理三查制；

6、安全生产责任制；

7、财务审计监察制、流程规范权；

8、人事任免双控制、薪酬绩效委员会；

9、法务风控与普法；

10、流程标准与网络安全；

11、投融资第三方监控制度；

12、公司治理结构规范；

二、敏感职能的处理与风控机制

接下来，我们就这十二项控点进行一一补充接口、完善规范。

1、产品/服务定价权、折扣权；

产品/服务定价权归公司所有，任何经销商、平台方、销售无权更改产品/服务定价。产品/服务折扣权，由公司授权销售方，并严格控制限量、审批权限，无授权不得进行折扣。

归口：《销售管理制度》

产品/服务定价权、折扣权，是企业在市场上的诚信底线，代表着企业的话语权，需集权归口。同时，这也是销售端滋生腐败的主控地，规范的定价权、折扣权，是营销可持续的必要保障。

2、核心、保密技术查阅权、下载权；

技术、核心技术，是一个公司的源动力。保密管理是研发管理系统非常重要的组成部分，一般的保密管理方法为：保密制度、保密协议、执行监督、法律保障；除此之外，还有一些特殊的方法，典型的做法为：空间封闭管理；

显性表现为，对核心、保密技术查阅权和下载权的控制。

3、采购审批权、监督权；

采购部的主要职能包括：供应商管理、采购计划与实施、退换货管理、结算管理。采购最终的审批权，需独立采购部。公司审计部门、上级部门，均有对采购的监督权和检查权。

必要时，可要求：三方优选比价【采购实施】，“三单”（供应商提交货单、签字验收货单、采购合同）核对【结算管理】。

4、仓储、物流监管权；

仓储之重在于物控品类，仓储之弊在于物流。出入库为端，物流为径。仓储与物流分开、监管，是在货量到达一定量级后的必要措施。

仓储、物流分权管理；

仓储、物流监管同样分开；

物、数、单、账严格规范，可查可溯。

5、质量管理三查制；

质量管理的主要职能包括：质量标准管理、过程验收管理、成果验收管理；

质量管理的主要范畴包括：材料采购、交付过程、成品检验、物流存储、售后服务，五个方面。

三查制，是指：同级互查、上级检查、专岗监查。互查奖励、检查勉励、监查处罚。质量的范畴很广，可以广泛的应用的内控各个环节的管理场景。

6、安全生产责任制；

安全管理是交付管理系统非常重要的组成部分，一般的安全管理方法为：安全制度、责任协议、安全培训、执行监督、保险采购、法律保障；

“安全生产责任制”并不是仅指“责任协议”，而是完整的安全管理防线。

7、财务审计监察制、流程规范权；

审计，四委双部各占一席，其重要程度可见一斑。当财务规模达到一定量级后，公司应设立审计部，其责包括：对公司及控股子公司的财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营绩效、管理流程、信息安全、技术改造及其他有关的经济活动进行审计监督。

范畴涵盖：规范监督、经营审计、采购监督、责任审计。

8、人事任免双控制、薪酬绩效委员会；

公司人事任免应采取双控制：专岗授权审批+人事机构监督执行。公司人事任，是组织内控的重大事务，人事部或机构，应有并负起监督职能。对不规范的人事任免有权进行驳回、复议。

当组织规模达到一定程度时，公司应设立薪酬绩效委员会，对司级薪酬、激励进行高权统筹。包括但不限于绩效评价（考核）标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；股权方面应包括：股权激励方式、激励对象、激励条件、授予数量、授予价格及其确定的方式、行权时间限制或解锁期限等主要内容；

9、法务风控与普法；

公司应严控法务风险，风控管理系统的主要内容包括：公司章程、经营合规、权力管控、制度合法、合同管理、海关、财税、风险等级管理、安全管理（生产、资金、信息等）、舆论危机。并制定《员工法律意识培训计划》，做好必要的法律意识、知识建设。

10、流程标准与网络安全；

当企业内控达到一定成熟度时，公司应建立流程信息化。流程标准化、可追溯，能够有效的减小权责的漂移。并建立、健全相关制度、基线标准、安全策略和应急预案等。

归口：《公司信息标准化与信息安全管理手册》

11、投融资第三方监控制度；

公司对外投融资应建立规范的制度，并接受第三方监控。

规范内容包括：项目成本核算参数标准、项目尽职调查模板、项目分析评价模板等。

监控要求为：对所涉项目，进行全面的投资资产管理，跟踪、检查、收集项目单位的经营数据，掌握、监督其效益情况，提出己方建议，定期编制《项目投后收益分析报告》；

12、公司治理结构规范；

该部分稍微复杂一些。感兴趣的伙伴，详见《《全面组织改进方案》设计要点及其标准制定【司格】》-“第一部分 公司治理结构”

三、小结

大家不要小看了这些控制点，从《岗典》纵向结构来看，任何一个企业的结构性失控、权力失衡，均是出自以上十二项。控人先控岗，控岗先控部，控部先控司。司级结构的完善，是处理该类问题的首步，也是必要的关键一子。环境澄明，才有可能各安其份。

至于纵向结构，则是人性的部分。该领域，我们已在之前的《识人用人篇》为大家起了头，可以重新回顾。

给大家一个建议哦，尽量不要浅尝辄止，试着多多回顾，也许会有更多惊喜。咱给大家的每一篇内容都是互应的，若当知识来学，便会学无止境，若能串联起来，也许能够发现一通百通的机缘呢。按自己的心意就好，莫要强求。

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       案例中的会计为了主播挥金如土，关键还慷他人之慨，想想就觉得好笑，同时又不得不感叹还是主播挣钱啊，聊聊天，跳跳舞就能挣这么多。我们这些搬砖人一辈子可能也拿不到这么多工资，人家分分钟都一个小目标了。

       言归正传，为了防范企业中的职务犯罪，笔者个人认为企业需要软硬结合，硬的方面一是源头上建立完善的权责体系和制度流程，二是过程中加强企业内部审计和监察；软的方面是要做好廉政教育，积极进行思想干预和引导。

       一、硬的要硬

       1、建立完善的权责体系和制度流程。

       想想案例中一个会计居然可以轻松挪用一个亿，太不可思议了。哪怕是小企业正常也是做账和操作资金的不是一个人，再说这么大的支出不得先制单给财务负责人审批，再给总经理、董事长签字审批后才能付款吗？会计哪能直接操作网银收付呢？这么浅显的财务管理流程和授权体系就算是不懂财务的人也应该能考虑到才对。

       所以，笔者认为也不用太复杂地去分析这个哪个，从最简单入手需要做的：

       一是先把财务这一套最基本的流程梳理清楚。具体流程怎么流转，以及由此岗位上会计做啥，出纳做啥，税务做啥，财务负责人做啥这些弄清楚就解决了一大半问题。

       二是明确的权责体系。什么额度和权限内的事情财务负责人审批即可，什么范围内的事情必须到总经理或者老板这些规定清楚，大家也就有法可依。

       三是及时打补丁。流程和制度再完美也是当时的完美，随着业务发展规模扩大，难免出现新的问题，这时候就需要及时打补丁或者升级之前的流程和制度，确保两者及时吻合。

       2、加强企业内部审计和监察。

       一般上规模的企业都有内部的审计或者监察部门，他们相当于内部的纪委或者也可以叫做“锦衣卫”。在我们源头上建立了流程制度后，接着就需要监督员工是否按章办事，还是自行其是甚至铤而走险，这时候就需要这样的部门来干这样的工作。笔者之前公司都有内部审计部门，而且是强势部门，归老板直接管理。内部审计部门的员工也都是从外面招来的审计师、法务、财务等资深专业人士，具备很强的发现内部违规违纪甚至犯罪的能力。

       二、软的要软

       除了上面讲到的硬的部分，企业也需要软的方面来杜绝内部职务犯罪，尤其是要做好廉政教育，积极进行思想干预和引导。

       制度躺在电脑里和挂在墙上不一定会被员工注意到，内部审计抓住几只硕鼠也不一定会被大家所知道。这时候最重要的是要让员工做到“知信行”。

       知——即让员工知道公司在内部合规和违规违纪方面的规定，了解什么可以做，什么不可以做，如果做了会有什么后果。可以利用新员工培训，过程中的常规培训，特大审计事项通报会等形式进行宣贯和传达，目的是让大家知道。

       信——即让员工相信公司很重视内部的合规和监察，抓住几个典型从重处理，起到警示作用，员工才会相信公司是玩真的。笔者之前的同事中就有因为接受供应商回扣被判刑4年的，警示作用不是一般的强，而是刻骨铭心的深刻，由不得你不信。

       行——通过上面的知和信之后，过程中再加强制度流程的执行，管理者的以身作则形成示范作用，员工逐步就会自觉践行合规和廉政。（本文完）

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       一、组织设计建设防范机制：

       在组织设计方面就想到通过适当组织机构设置来防范权力寻租一般适用于大型公司，给大家举个例子，十几年前我在香港上市地产集团总部工作的时候，公司并没有防范权力寻租的机构设置。

       我入职后不久，集团北方区总部所在地北京发生了内外部勾结大规模贩卖工地钢筋案件，案发后，集团立即报案，相关员工受到了法律的惩处，这件案件之后，为了填补公司内控方面的管理空白，成立了两个特殊部门，一个部门是监察部，一个部门是审计部。

       监察部跟公司的法务合规部平级，监察部的主要职责如下：

       1、集团总部各部门日常工作的监督管理；

       2、监督、监察全国各地区公司运营情况监督管理；

       3、受理全集团员工的实名举报，在合法、合规前提下进行监督核查，如发现相关员工举报内容属实，启动相关流程保护公司合法权益。

        监察部在集团内部就是一个独立、超然存在，主要在人、事的层面来进行风险的防范和把控。

       审计部的主要职责：

       进行集团层面及地区公司层面的财务审计工作。

       审计部门直接跟集团CFO汇报，主要防范的是财务方面的风险。

       一旦监察部、审计部发现了内部员工行为触犯了法律、法规，即可启动相关流程，报案请经侦介入，确保公司利益，至于触犯了法律法规的员工，自有法律法规去制裁TA。

        二、制度设计建设防范机制：

        有的伙伴可能会说，我们公司没有那么大的体量，不可能成立单独的监察部、审计部，那如何来进行相关的设计来防范权力寻租行为呢？

        回到题干中的案例本身，涉案的会计“挪用公司资金，先后为几个主播打赏9000万元、600万元和400万元”这大概率是一个长期行为，为什么长期挪用资金行为没有被发现？我想这个跟财务制度设计漏洞有关系。

       中、小规模公司可以在制度层面来进行相关的设计来防范权力寻租，从本案例来说，我可在财务制度设计方面来给几点建议供参考；

       1、出纳、会计为单独岗位，不可一人兼任；

       2、资金支出要有完备的前置审批流程及依据；

       3、员工提交报销的票据要真实，审批要完备；

       4、现金支出动作财务部要由至少两人完成；

       5、财务账务每月月底要进行对账。

       当然，财务制度设计方面的建议我也只是提出了参考性的意见，一个会计能做出这种挪用公款长期不被发现的案子，那说明这家公司的会计制度形同虚设，定有漏洞，涉案公司应该对自己的财务部门的制度及岗位设置进行盘查，看是否还有我的建议没有涵盖到的点。

       三、借助外力建设防范机制：

       如果公司规模不大、制度设计方面自查也没有什么问题，那如何来防范内部权力寻租问题呢？

       这样的情况下公司可以借助外力来协助建设防范机制，有两个思路：

       第一，聘请外部的管理咨询顾问。

       聘请专业的管理咨询公司来对公司进行“组织流程再造”方面的管理咨询，甲方公司可以把优化流程、加强内部监察管理、防范职务寻租等要求提出来，请乙方管理咨询公司进行“望、闻、问、切”给出专业的管理咨询方案并落地。

       第二，聘请专业的事务所进行审计。

       我们公司规模不大，每年必请的机构是会计师事务所对公司财务、税务事宜进行专项审计——这个工作每年的2-3月份进行，是对公司财务工作的大考。

       公司聘请专业的会计师事务所到公司来进行审计考虑的初衷除了对账目方面的检查之外，还有对制度设计、合同管理的严谨性都有考虑。

       Tip:1：防范权力寻租可以从组织结构设计、制度设计、借助外力设计等三个方面来进行考量，思路仅供参考。

       Tips2：防范权力寻租的主责人并不是人力而是监察、审计等专业部门的专业人士。

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