【实操技巧】降本增效中的降本是什么意思？就是裁员吗？如何做好降本呢？

这题我会，我给说下：

首先：降本增效，不一定只是裁员

裁员只是降本增效中见效最快的一种措施

但裁员并不是治未病

降本增效怎么办？

八个步骤看一看

第①步理解降本增效价值链

本是成本，就是公司的资源投入

效是效能，就是公司的结果产出

降本，是在维持正常经营秩序的情况下

尽最大可能减少投入

增效，是在既定投入的情况下

尽最大可能提高作用/效果

所以你要明白，降本增效的重点是

成本投入的减少和资源转换过程的提升

图示，它就是这样的：

第②步理解成本投入结构图

如果说降本就是减少投入

你最起码要知道投入都有什么？

就必须清楚人力资源的成本是多少？

人力资源的成本结构有哪些？

具体有哪些呢？大概是这样

比如获取成本=招聘费用

比如使用成本=工资/保险

比如开发成本=培训/团建

等等，图示是这样的：

第③步理解降本增效管控点

通常来说，降本增效是由完整且专业的解决办法的

比如：我给你说几个：

如果每一步的具体办法你不会，暗号我：人效管理

①人力成本精细化管控

比如成本使用跟业绩挂钩

比如成本投入有预算机制

比如变动成本能对照战略形式等

②组织架构与流程优化

比如调整组织结构，让协同更加顺利

比如岗位梳理，优化编制，管理幅度

比如优化配合流程杜绝浪费

③人员梳理与臃肿瘦身

比如进行绩效考核淘汰

比如进行饱和度分析

比如进行业务预判和人员使用建议

这一步里，才是裁员

④工作产出效能提升

比如核定各部门效能产出值

比如分析效能低下的原因

比如拿出对应的提升结果的能力和策略

⑤人岗匹配与人员稳定

比如在岗人员能力

比如减少控制人员离职带来的离职成本和人员获取成本。

这些全部是办法，但不仅仅只是裁员

今天我给你一个《人力资源降本增效管理措施》

里面的办法和措施可以给到你借鉴和参考

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企业降本增效，当然不仅仅是裁员。

降本增效是一种企业管理策略，旨在通过降低成本、提高效率、实现盈利和增长。

降本增效中的降本，包括降低各种成本，如人力成本、物料成本、运营成本、营销成本等。

裁员只是降低人力成本的一种手段，但不是唯一手段。

降本只是一种手段，而增效才是企业更为关注的目标。降低成本（降本）和提高效率（增效）是相辅相成的。通过降低成本，企业可以减轻运营压力，为提高效率创造条件。而提高效率则可以帮助企业实现更高的盈利水平，进而投资于进一步降低成本的措施。

以下是一些降本增效的策略建议，抛砖引玉：

优化人力资源配置：通过人力资源管理，提高员工的工作效率和满意度。例如，提供培训和发展机会、合理制定薪酬政策、优化招聘流程等。这并不一定意味着裁员，而是将人力资源合理配置，发挥员工潜力。进一步来说，企业还可以通过调整组织结构、激励制度和加强团队协作等方式，实现人力资源优化。例如，建立扁平化管理结构以提高决策效率，采用弹性工作制度以提高员工工作满意度，以及鼓励跨部门合作，以提高团队整体效率。

降低运营成本：通过优化企业内部管理流程、减少低效的营销费用、减少浪费等措施，降低运营成本。例如，使用能效更高的办公设备、压缩各种广告费用、减少不必要的开支等。此外，企业还可以通过引入信息技术、实施流程再造等方法，实现运营成本的降低。例如，利用企业ERP系统整合内部资源，实现信息共享和流程自动化，从而提高运营效率。

优化流程，发挥企业协同效应：企业可以通过内部协同、合作伙伴关系、合并与收购等方式，实现规模经济、分摊风险和降低成本。例如，通过跨部门合作实现资源共享，降低重复投入；与合作伙伴共同开发新产品或共享市场渠道，实现成本分担；或者通过合并与收购实现产业链整合，降低整体运营成本。

提高生产效率：通过改进生产工艺、引进先进设备、提高生产自动化程度等方式，降低生产成本。这有助于提高产品质量，降低不良品率，进而降低生产成本。此外，企业还可以通过引入精益生产、研发创新和持续改进等手段，提高生产效率。例如，实施生产线改进项目以减少浪费、降低人工成本，或者投资研发新技术以实现生产过程优化。

降低各种原材料成本：通过采购策略、供应商管理、库存控制等手段，降低各种物料成本。例如，采用集中采购、与供应商建立长期合作关系、优化库存管理等。企业还可以通过引入供应链管理和物料需求规划等方法，建立供应商评估体系，或者实施库存管理软件，以实现库存水平的实时监控和优化。

降本增效不能一阵风，需要持续进行：在实施降本增效策略后，企业需要对结果进行评估和监控，比如成立专门的项目组，定期进行回顾和检讨，以确保其可持续性。

如何衡量降本增效的效果

以下是一些建议，以帮助企业衡量降本增效的效果：

关键绩效指标（KPI）：企业可以设定一系列KPI来度量降本增效的成果。例如，可以关注人力成本占总成本的比例、生产效率（产出/投入）、物料成本占总成本的比例、运营成本占总成本的比例等。这些KPI应与企业的战略目标和行业标准相一致。

定期评估：企业应定期对降本增效策略进行评估，以确保其实施效果。这可以包括定期进行成本分析、生产效率分析、供应链管理评估等，以便及时发现问题并采取相应措施。

持续改进：降本增效是一个持续的过程。企业应根据评估结果，调整策略和行动计划，以实现更好的降本增效效果。例如，根据生产效率分析结果，企业可以调整生产工艺或投资新设备，以提高生产效率。

员工的广泛参与：员工是企业降本增效的关键力量。企业应鼓励全员参与降本增效活动，通过激励机制和培训支持，提高员工的参与度和能力。例如，设立降本增效奖励计划，以激励员工提出各种合理化建议。

总之，降本增效不仅仅是裁员，而是一种综合性的企业管理策略

企业应该从多个方面入手，通过降低成本和提高效率，实现可持续发展。

在这个过程中，企业需要关注员工需求和市场变化，灵活调整策略，以实现长期盈利增长。同时，企业需要设定合适的衡量指标，并进行定期评估和持续改进，以确保降本增效策略的有效性和可持续性。

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一、降本详释义：

      降本是指通过各种方式减少企业或组织的成本，以提高效益和利润。

      降本并不仅仅意味着裁员，企业或者组织降低成本的措施可以有多种，具体内容如下：

      1、优化流程降成本：

       公司或组织可以通过优化业务流程、管理流程来降低组织内部的运营成本。优化业务流程的思路可以包括——减少流程步骤、消除流程瓶颈、转串联变并联、提高运营效率等等。

        2、降低管理成本：

        一般这方面可以从行政部门的管理内容入手来实现降本的各项举措。

         1）降低房租：

         a.巧妙利用租金差：从房租高的写字楼搬离，搬到房租比较低的写字楼；

         b.提高办公室利用率：比如小微企业原来三间办公室，整合成一间办公室办公，省两间办公室的房租；

          c.严格差旅管理省成本：严格差旅审批，对差旅的有效性、必要性进行评估后方可执行。比如，经公司领导严格审批通过之后，业务部门方可凭“出差申请”安排差旅各项事宜。

          d.供应商管理省成本：行政部门每年都会跟供应商进行签约谈判，在协议谈判上费率或者是协议价格要达到公司对成本的控制目标。

          3、降低生产成本：在保证原材料质量不变的情况下，选用成本更低的原材料，来降低生产成本。

          4、降低人工成本：降低人工成本，不仅仅包括题主提到的简单裁员一途，思路可以包括如下几个。

          1）末位淘汰：跟绩效考核挂钩，实施末位淘汰，公司或组织通过协商一致方式跟绩效不佳员工解除劳动合同。

         2）降薪降成本：通过全员降薪方式来降低人工成本。

         3）组织变革降成本：通过组织变革，减掉一个或几个不要的部门或者事业部，来通过这种方式降低人工成本。

         Tips：从上可知，降本不仅仅指的是裁员，以上我对降本的释义及包括的内容进行了简略介绍，仅供题主参考，希望对题主有所帮助。

二、做好需周全：

        本文第一部分对降本包括的内容进行了简略介绍，每个方式具体如何做——篇幅所限我这里就不展开详述了，在第二部分我重点讲一下要把降本做到“周全”，需要注意的几个要点。

        第一，降本背景宣传需要诚意。

        不管公司或组织采取什么样的降本措施，那肯定是公司或组织在运营方面遇到了一定的困难，所以，在这里我必须提醒题主——在采取降本措施之前，对降本背景的宣传、铺垫尤为重要。

        比如说我们公司在2020年遭遇疫情，采取了全员降薪、缩减办公室面积等降本举措，在采用这些举措之前，我们公司通过全员会议对公司外部市场环境的严峻形式予以了客观分析及阐述，也对采取的举措做了明确说明——告知大家采取降本措施就是为了公司“活下去”，希望大家可以对降本措施予以理解。

        除此之外，降薪谈判第一轮并不是人力资源部直接跟员工谈，而是安排了主管合伙人先跟自己团队的员工谈一轮，让员工在心理上有一个缓冲空间并感受到公司的诚意。

       第二，降本要有计划性。

       在降本措施实施之前，要拟定详细的降本各种举措的实施计划，实施计划不仅包括具体的时间节点、里程碑，更重要的是列明可能遇到的困难及需要的公司资源支持。

        比如说上述案例，退租的具体时间节点、办公室恢复原状的时间节点、押金给付的时间节点等等；

        再比如上述案例，全员降薪——第一轮合伙人谈判的时间节点、第二轮人力谈判的时间节点、《劳动合同补充协议》的签订时间截止时间、财务部门支持要求、合伙人或有的支援需求等等。

        第三，降本措施需合规。

        如果公司采用特定降本措施的时候，这些措施都需要合法、合规。

        比如，上述案例中，我们在缩减办公室的时候，要按照租赁协议承担相应的成本及恢复办公室原状的装修费用；

       再比如，上述案例中，我们在跟员工谈降薪的时候，员工因为个人原因无法接受降薪，那只能采用协商一致、按法律规定给予补偿金的做法，与特定员工签订《离职协议》、给付补偿金后解除劳动关系。

       Tips：本文第二部分主要分享了降本工作要做周全需要在宣传、计划、合规三方面需要注意的点，当然，还有很多特殊情况超出人力权责范围的，那就不妨及时上报领导决策，以免耽误降本工作的统筹安排。

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降本如果只裁人，就真的增“笑”了

降本增效，在时下特别的环境中，恐怕许多企业都会考虑。但是，有的单位做法就相对简单，正如本案题主所在单位那样，只看到裁员，其实是对降本增效的片面做法。

下面，就降本增效的一些做法，谈谈以下几点看法：

1，只裁人，是难以保证增效的

既然是降本，就要搞清楚这个“本”包括哪些方面，这在不同行业和公司中是有所不同的。

所以，这需要公司一盘棋来操作，财务/人资以及其他部门和管理人员，人人都有责任，人人都有目标和指标，只有这样，降与增的效果才会更好。

如果只裁人，是可以减少工资/福利/社保甚至一些办公用品等，但是，构成“成本”的项目那么多，岂可只对“人”而为之，如果“人”这里确实有所降了，但其他方面成本保持不变或者还有所增加的话，降的额度有可能还没有增加的额度大，那降什么本呢。

通常来讲，采购/设计/制造/仓储/物流/外联/广告/管理/营销/税收/水电气/用车/出差等，如果仔细推敲和分析，都是可以有对应的成本可以降的，为什么独独只“裁人”呢，那么多项目不抓。

2，裁人：简单，一锤子买卖

从降本上看，减少人员，从成本和费用上看，确实可以立竿见影，效果立现，而且一旦处理好了，后面也无需多余事情，一劳永逸，一锤子买卖，多简单，多轻松啊。

公司领导和其他部门是轻松，甚至是一句话，但是，对于HR部门来说，就多出了太多的工作和麻烦。

裁人，员工也不傻啊，公司也聪明啊，公司想少给，员工想多给或依法来，有的领导还强制要求HR去搞定任何情况的员工。事情是死的，再难都可以发挥大家的智慧来搞定，但是，人是活的，而且是多变的，把所有死耗子全都丢给人资，其他人都甩手干什么的本职工作，出了什么事情就责怪人资，就说是人资的本职，如果处理不好，就是专业和能力不行。吐槽差不多了，大家接着来，还有其他话题要分享，转向了。

3，降本：其他方面，需要持续，难度大

正如前面所说的那样，其他方面的降本，还有许多，但为什么公司领导和相关部门以及人员不愿意去持续深入推行呢。

比如：采购，低价买，只要性能/质量/用途等方面达到产品或客户的要求就行，何必要追求更高更快更强呢，货比三家只是基本操作，不可以采用一点技巧逐个谈判和压价吗，总之，慢慢磨，不要急，供应商磨不过的，少一分钱，那一分就是纯利润啊，但是，这个磨，这个耐心和毅力，采购员们胜任吗，坚持得了十年八年吗，会越来越节省吗。

同样，设计/工艺/税收等，降本，都不是一锤子买卖，需要持续，对管理人员和当事员工来说，是非常考验的，真需要把公司工作当成自己事业来看待，才可以的，稍有走神，就难以降下来，更别谈持续降了，而且当降到一定程度时，再往前推进的难度就越来越大，如果想方设法“扣门儿”，心不细的人，耐心不好的人，真干不了，包括公司领导在内。

但是，如果持续推进下去，降本的效果会比同行或常人所想象的要好很多，只是没有多少单位如此持续坚持过。

4，裁了人或降了本：就增了效吗

降本增效，并不是说降了成本，就意味着增了效，或者说裁了人就增了效，因为这涉及到增效的许多工作。

比如：人资部原来五人，裁了一人，其余四人分摊了被裁人员的所有工作，但是，就一定会“增效”吗，是不一定的，起初，大家对新增工作都没那么熟悉，工作效率反而没有被裁同事那么高，即使再过一段时间，熟悉了，也不一定赶得上被裁同事，毕竟人家是专业做这些工作的，你这四人除了新增内容，还有其他工作要保证完成。

其他部门或岗位也是一个道理，裁人后的工作效率，不一定就比裁人前的效率高，如果不能高，或者高出太少，甚至不如以前，那就好笑了。

这涉及到降本或者裁人合理性问题，多数单位的裁人是很少经历科学论证的，拍脑袋或者领导决定的情况比较多。

增效，既有人的工作效率问题，也有机器设备/物流/仓储问题，也有其他方面的诸多问题，分析得越细致，越能寻找到解决办法，大的方面就是“人机料法环”。

5，全方位协同，才不会增“笑”

降成本，需要所有部门/全体员工都是“头上有指标/目标”，并严格落实；增效方面，也要从多个方面来考虑，并不是想到哪里就抓哪里，各方面是需要协同的，不然，闹矛盾是少，不协调反而增加费用/降低效率就划不来了。

降本增效，在不少管理者心目中，是普通员工的事儿，与自己关系不大，于是，只许什么放火仍然我行我素/不许什么点灯的做法就非常容易冒出来，在检验监督时，也容易人为的放过某些管理者，搞特殊化的降本增效，真的会增加不少“笑”料。

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降本增效的背景以及操作思维、策略

一、降本增效的背景

1、“效”

在企业经营中，“效”，有两重含义：效益、效率。

（1）、效益：

效益，是指一级组织能力，也是组织价值、活力（生命力）的一种体现，通常包括：

A、基础性组织能力：盈利能力（营业利润、资产收益）、发展能力（营业收入、资本保值）；

B、保障性组织能力：偿债能力（现金流、负债率）、运营能力（周转率）；

（选自：《平衡计分卡：从顶层设计到落地实操》-《平衡计分卡模型+（BSCP）》）

支撑组织效益（包括长期效益）的策略、方法有：（详见：《组织规划卡》或《绩典》）

A、长期战略：组织发展战略、营收改进策略、成本控制策略；

B、短期规划（年度目标管理）：

价值类目标：业务结构建设、团队管理提升、资产收益规划、营业利润率、成本费用利润率、营业收入增长率、营业利润增长率、资产负债率、资产报酬率、资产增长率；

结果类目标（相关部分）：市场占有率、预算控制率、客户满意度、客户续签率、回款完成率、业绩完成率、签约合同数完成率、客户储备量完成率；

（备注：支撑管理架构，是保障效益的基础。也是接下来我们处理“降本增效”的维度依据。）

（2）、效率：

效率，是指组织日常管理部分效能，影响效率的因素有两个：

A、正确的方法论：标准、工序、流程以及行为约束；

B、团队氛围：四格十二则；

以需求为中心：结果导向、权威决断、即时速办；

以产能为中心：进度导向、民（X）主共建、团队协作；

以产品为中心：功能导向、独立自主、数据佐证；

以服务为中心：职能导向、上下有序、多方周全；

（3）、降本增效

从以上的解析中，我们可以看出：

A、增效：增效的方法包括：战略、策略、双系目标，以及规则、制度和文化。

B、降本：降本的方法包括：

方法论：下四格：主动、表达、逻辑、实践、方法、驭器、制器；四格阴属：决断、判断、影响、规划、整合、领导、执行、识人用人、营销、造物、交付、传承）（详见：《能典》-《素能辞典（小素经）【下四境】【图矩】》）；

资源：人力、制度（约束）、机制（激励）、档案、工具；

（4）、“降本增效”的狭义理解

“降本增效”的狭义定义：以降低人力资源工资支出的方式，提高效益、效率。

该定义，涉及了上述元素中的：资源-人力资源，以及效益-经济效益、工作效率。

之所以将“本源”与“现象”均展示给大家，是期望大伙可以更为清楚的了解问题的本质，并由此，找到真正的解决办法。

真正的“降本增效”并非是管理问题领域的“裁员”，而是经营领域的改善。其解决之道，需要从根本上做出改革或改变。

但这用方法和方式，需要逐根究源、顺势而为。所涉内容，也会较为陌生。这里仅能展出部分架构，供大家开拓思路和视野，无法详尽，望大家理解。有兴趣、机缘的伙伴，可以私下交流，或在后期，看情况分享给大伙儿。

下面，我们仅就常规、狭义的“降本增效”情景，梳理出经验、方法，以供大家参考。

二、处理常规型“降本增效”的对策

1、“降低人力资源工资支出”的方式

“降低人力资源工资支出”，即是：裁员。但裁员的方式，又分为：裁岗、裁编。

（补充知识（简易）：岗为人群、部为岗群。）

A、裁岗：对组织经营内控，重新进行诊断，精简冗余的部室、岗位；

B、裁编：对保留岗位的员工，进行绩效、盘点、评估，裁撤低效的人员；

裁岗可以直接、大范围的完成降低人工成本、顺增经济效益的目标。

裁编可以通过去掉不符合、不适应标准、工序、流程、行为约束、人与环境匹配的人员，完成提高经济效益、提高效率的目标。

裁岗、裁编解析中的维度，同样也是实操的方法，和裁撤的维度、理由。

2、“提高效益、效率”

在狭义定义中，难有提高“效益”的真正办法，但提高“效率”，还是可以作为辅助支持被重视的。

A、选出“日常职责属性”的岗位，并对其工作内容进行标准、工序、流程梳理，最大限度的发挥员工体力价值。

（知识补充1：岗类属分为两种：职能、角色型岗位（边界），事务流程型岗位；““日常职责属性”的岗位”通常特征为：普调岗位、高替代岗位、体力型岗位。）

（知识补充2：能岗制中，亦将岗类分为：体力型、脑力型、精力型、心力型。）

B、加强行为约束类制度的推行，提高劳动强度，以时间换成本，提效率，增效益。

C、建立强硬的团队文化氛围：进度导向（物性）、上下有序（强权）、权威决断（杀伐）。（该类氛围，是效率最高的组配，但也是去人性的组配。果系常选、事系常怨，求而不得、得而不久。急功近利，并不可取。分享出来，是想警示大家，慎重选择。求技者自选，求因者自悟。）

3、寄语

伙伴们啊，认知选择了运势，并非问题没有解决之道，但共识、功利、勇气、思维，有着太多的因素决定了事态的走向和选择。我们有时就是无能为力。

本来想要提醒大家更多的，但写了、又删了。怕大家误解、也怕大家误会。界则所辖，有些话，只能隐晦的放在这里，算作尽力吧。请大家一定谅解。

三期：择选、情历、筹铸；

阴破格：欲而不执则刚；疑而不惑则专；忍而不怨则韧；魅而不妖则柔；

提醒：顺其自然，顺势而为。

大家守心正念，务必安好。寄愿。

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降本这个话题是企业经营的永恒主题，只是区别在于，以前市场环境好的时候，企业对这个问题的关注度可能没有那么特别的高，但这个问题现在却显得非常重要而紧迫了，尤其是对于进入微利时代的中国民营企业而言则更是如此。降本增效，可以说是2023年开端很多企业管理层都很关注的一个话题，各企业的管理者都希望以最优的人力成本创造企业最高的业绩。

因此，我们看到，在管理学界提出了“向管理要效益”等一系列的口号，但是很可惜的是，在现实的操作当中，我们看到很多的企业把“向管理要效益” 一味地理解成砍掉费用、压缩成本，结果很多企业也因此而被伤害了。

就像今天这个话题案例中的企业一样，这家公司“今年一直都在说要降本增效，其他的措施没看到，只看到时不时的就有人被辞退了”，原来他们所理解的降本就是不停地辞退人、不停地减员，可见已经陷入到很深的误区了。

其实，在企业的降本增效工作的管理过程中，经常会发生一些走入误区、削弱降本效果的现象或问题，比如存在着：顾此失彼、秋后算账、没有品质坚持、忽视供方利益、过于依赖财务、追求表面时髦等等现象，这些都是企业急功近利，甚至是杀鸡取卵的现象，必须要引起我们所有企业的警惕才行。那么，我们在企业降本增效过程中，通常会走入哪些误区呢？

1、将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力，减少福利，就像今天的话题案例中的企业一样，甚至有些企业还会以此作为改革魄力的标志，来进行自我标榜，这就更可悲了。虽然我们知道，中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，也正因为如此，加强成本管理对于企业盈利是至关重要的。但这并不代表着随意地减员是正确的路径啊，降本的真正意义是提高我们的投入产出比，而不是说一味地提高投入产出系数，更不是一味地压缩成本。因此，人效的提升才是我们的企业HR应该重点考虑的事情。

2、除了裁员降低人工成本外，将降低成本片面地理解为是单纯地降低生产成本。尤其是对生产制造企业而言，大多数管理者都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降本局限在生产活动过程当中。但我们别忘了，对于大多数生产制造企业而言，我们有相当大一部分的成本是产生于研发、技术、设计、采购、行销、售后等环节。比如说采购，在我国的生产型企业，采购杠杆率通常是在50%-80%之间，有一些企业甚至会高达90%，但是我们却发现多数企业的管理者包括老板却认为，采购只是花钱买东西而已，所以在采购管理者，包括采购员的选择上，基本上是要找所谓信得过的人，所以我们会发现，很多咱们中国企业里用的采购负责人都不是专业度特别好的人，而是老板的亲属、老板的身边人，有的是这个弟弟，有的是小姨子，有的是大侄子，有的是儿媳妇，有的是小舅子，等等，这种任人唯亲的做法在专业度上是没有办法保障的，那你想通过这些外行来降本增效、提升利润，那不是天方夜谭么？即使采购杠杆率那么的高，也是实现不了这个目标的。

3、正如前面说的，我们在降本过程中忽略了产品开发、技术研发对产品成本的重要影响。从产品的角度来说，一旦成品定型了，那么它的60%以上的成本就已经被锁定了，在具体运作层面，只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，这个效果是相当有限的，所以，企业应该将研发成本作为整个供应链成本降低的首要环节，要兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，从原材料的获得容易度、生产工艺的成熟度、生产效率的稳定性、产品配送的便利度等方面综合考虑来进行成本的设计，从而使企业的成本在起跑线上就处于领先地位。

当然，还有其它很多的误区，比如：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划，通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使企业保持更持久的成本优势，所以，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。再比如，成本降低的因素之间缺乏整体规划、事前规划，从而相互矛盾、交叉影响，导致各因素之间以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本，最终使降本的效果大打折扣。

由此，我们可以设计出很多针对性的降本方法，比如目标成本法、VE/VA法、ESI法、联合采购法、杠杆采购法、DFP法、标准化法，等等，方法虽然有很多，但各位作为企业HR人员，你们需要考虑的却不是这些，而是要考虑，为了完成企业的降本增效目标，你要如何实现人效的提升？这个才是你应该重点思考的事情。

所以，你需要了解，什么是人效，人效如何计算，为什么要做人效指标的分析，人效分析的流程是什么，如何对人效指标进行数据化的建模，如何通过对人效模型的应用来进行人效的分析和解读，从而帮助企业最终驱动和实现人效的提升。关于这个话题，我在之前的文章分享中曾不止一次地和大家沟通过，需要了解的小伙伴可以自行翻看我之前分享的相关文章。

我们要记住，降本增效中的“本”和“效”，本身就是以数据指标的形式进行呈现的，所以，不管是进行数据的分析还是数据的对标，我们都需要具备数据分析的思维，通过数据的标准化和数据分析思维，建立起各个模块的数据分析模型和数据BI看板，一定要结合业务数据，才能真正支撑人力管理的决策，真正驱动业务的发展，从而真正实现企业所期望的降本增效的目标。

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降本——降低成本，投入消耗即成本

——做降本管理，本质是降耗提效

阅读提示：

本文内容可能与平常的成本思维有所不同，纯属个人结合现实自己所思。扩大成本概念为，想达成目的而使用的各种资源。

本文没有按财务管理进行成本的阐述，而是按业务的对象与环节中需要使用的资源概念来形成目标达成中的成本概念。

学习思维：

要想知道如何降成本，你首先得知道什么是成本，知道成本了，还要知道成本都投在哪些地方，哪些环节，你才能真正的去做降本增效的事情。

HR能做的降成本，只能是做好工作管理，让管理的成果向更高的性价比提升。

本文内容：

一、成本的自我概念——可视与不可视

说到做企业管理，都知道是管人理事。涉及人与事的所有管理行为及对象，在本质上都是指的对资源的运营。

而所有关于资源的投入与运营的费用，都是成本，都是为了能有着更好更多的产出在服务。

所以，对于企业老板来说，他们为某些目标而投入的所有形无形的资源，都是成本。包括财、物、人力、人脉、时间、对环境的改变影响等，都属于因经营该企业而投入的成本。

因此，成本是一个大范围的资源概念。包含生产经营管理中所有的直接与间接成本。

在我看来，直接的是如产、供、销、技、服、人工、资产等有形直观的可视成本。而间接的则是无形的如人脉、时间、对环境的影响等无形成本。

当然这里的直接与间接的分享，只是对于我们此等非财务专业人士更好理解而进行的可视与非可视化分类。

因此，在我的眼中，所谓的成本就是我们需要花经济、花精力、花时间、占空间、变环境等，会相对减少或者损伤的比如金钱、物质、环境、时间、空间或者健康等都是成本。

但我们一定要明白，只有这个成本在转化，才是成本。

比如：

一块木头放在那，如果没有对其进行管理，就是自然的放在那，就不会让我们产生成本。当我们需要对其管理，比如要怕丢失、损坏要照看，所处地有其他胜任，这时就形顾了投入，就会形成成本。

二、什么是降本？——相对产出下的降低或者相对投入下的增效

正如在上面说的各种有形无形可视可想的成本既然存在。自然就有对这些成本使用得性价比如何。

这也是在经济学中为什么说“资金只有流动起来，才可能产生利润”的道理。

在对于原资源的使用过程中，存在可以更优化的使用管理，就是在降低成本。

而更优解的使用资源，就会产生两种结果：

同质同量资源能产生更多更好产品。或者同质同量产品，不再需要那么多的资源来形成。

这就是事实上的降低成本——资源的使用性价在提升。

所以，降低成本的本质是降低资源的消耗，提升资源的使用效果。而不仅是指裁员这一种减少人力成本投入。

三、要降低成本，需要知道资源使用在哪里。——找对象定环节

我时常都在分享中说，做管理，一定要从事务的底层逻辑中去思考，要从环节上去找对象，素材资源本身上去做管理。

也就是我们必须要明白一个组织的业务流程及管理逻辑。才能在其中找到管理的素材，即所使用的何种资源。

那么在日常的企业行为模式是这样期望的：实现产销两旺。实现低本高效。

其中涉及管理对象：产品、客户，人、财、物、管等六类。

而在一般的企业行为环节中，我们可以分为如下两大块：

前场：

产品一线类：市调→设计及工艺→采购→生产→质控及体系→营销及服务

后场：

管理服务类：领导→财务→行政→人力→环境职安→安保→勤杂→其他服务

而这些环节中，依对象与环节作用，会有很多资源在投入使用：

◆会存在可视的物料、财务、人力等资源；

◆会存在为协调使用资源而需要的组织管理、各块业务管理等管理资源；

◆还有事务背后不可视的时、空、环境及人脉等资源。

四、要如何做才能降耗提效？——优化管理做激励

在上述对于成本与资源对象的分析中，就可以找到做降本增效管理落地的对象。

而有了对象，有了环节，就有了我们在降本增效的工作对象，就可以针对现状形成可以落地的更优解措施。

而这就是在做降本管理，做提效管理。

那么到底如何对这些资源，进行降耗提效的管理 ？

在前段时间，我在《薪酬激励，只能是业绩的辅助作用》一文中说过：

做激励的目的，是为了让员工能努力提升负责工作效率。使工作能减时，提质，增效。使之在相同时间内能产出更多。实现降本增效的目的。

这需要让岗位责任人，将工作个人从知能方向去提升自己的业务技能熟练度、去挖掘业务的精深度，并努力拓展业务的覆盖度，进一步提升上下游协作的融洽度。

就能使得各种资源可以更有效的使用。减少浪费，提升使用率。达成降本增效的目的。

因此，做降本管理，不能只是减少直接消耗资源的对象（比如裁员），而更重要的是去做能使各种资源可以形成更优解的使用方案，使得在消耗同等资源的情况下，可以更多更好的产出。

这其实就是管理的作用：优化产品，优化模式，优化流程，优化员工，激励员工。

小结

要做降本提效管理，一定是在知道哪些是成本，用在哪里，怎么使用的情况下，才能找到真正让产品降本的目的。

而做管理优化的本质目的，其实就是一直走在降本提效的路上。

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降本到底降什么？竞争战略之父迈克尔·波特说的再明白不过了，从石器时代到信息时代，只要存在交换活动，行行都遵循一个基本的盈利公式：利润=价格-成本。

降本增效的核心在于“人员”，因为这是企业成本结构中的“大头”。但降本不一定是裁员，而是优化人员构成，提升人效。

从HR角度看，人力成本有三个层面

第一层面：薪酬、福利费用，一年需要支付多少。

第二层面：和薪酬相关，按照法律要求的各种基金和保险费用，比如医疗保险，失业保险，残疾人保证金等，这也是人力成本中一个重要组成部分。

第三层面：从事专业人力资源管理的职能部门在一年工作当中，牵头或负责花的钱。比如招聘费用，对薪酬的市场调查费用，对员工知识技能的测评费用，员工的培训费用，劳动合同的认证费用，辞退员工的补偿费用，劳动纠纷的法律咨询费用等。

很多企业降本，都会先从第三个入手，培训先被砍掉，招聘费用压缩，其他能省就省。第三层空间被压缩到极限，就开始盯上社保公积金，如按最低基数，设置缴纳条件，尽量使用劳务人员等。再降本，就只能朝第一层面动刀了，先被拿下的肯定是福利，实在不行就开始裁员了。

按这个模式，只是单纯地降本，和增效没有任何关联。为什么会这么操作，和我们看成本的视角有直接关系。

很多HR都是会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表。成本就是利润的减项。落实到行动上，就是裁员。

有格局的都是管理视角：成本是广义的概念，是企业经济资源的各种耗费，因此不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。成本=资源的耗费。因此会不断减少各种投入，员工的培训福利会受到直接冲击。

实际是，我们也可以是经济视角：成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使用的低效率,也就是要有机会成本的概念。成本 = 资源的耗费+资源的低效率。提升人效，才是降本最好的方式，也是HR的价值所在。

为了完成某项工作，招一个能力有限的“低薪员工”，虽然他能完成任务，但代价是质量打了折扣，最终结果就是企业失去了核心客户，信用度降低。短期内看是降本了，但长期看显然得不偿失。

反过来说，如果员工的能力很好，企业想要通过降薪来维持这样的状态，结果就是员工产生抵触情绪，忠诚度下降，效率降低，很可能造成不可预测的经济损失。

裁员，或降薪，是典型的舍本逐末、因小失大，方向从一开始就错了。降本的关键在于对人才效率的提升，如此才能产生良性的化学反应。

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